A votre écoute

Lorsque le leader écoute

A votre écoute

Les managers écoutent trop peu

Dans un monde consacré à la parole et à la communication sous toutes ses formes, la lecture d’un article ancien du Harvard Business Review (1957), ‘Listening to people’ de Ralph G. Nichols et Leonard A. Stevens, vient nous rappeler l’importance de l’écoute. Les auteurs, universitaires américains, montrent que l’écoute est la chose la moins bien partagée par les managers et que, si de nombreuses formations sont consacrées à la prise de parole, l’animation de réunion, la tenue de conférences, bien peu d’heures sont consacrées à l’apprentissage de l’écoute. J’ai la triste croyance que les choses n’ont pas beaucoup changé depuis 1957 !

La plus grande partie de la journée d’un manager est passée en entretiens, réunions… où l’écoute semblerait la qualité la plus utile, mais où souvent les pensées s’opposent sans création nouvelle. Lorsque nous sommes face à de piètres écoutants, nous parlons moins librement, construisons moins nos idées et la communication est plus formelle, avec peu d’idées créatives et nouvelles. Les auteurs de l’article pointent plusieurs éléments qui gênent l’écoute : ainsi, notre cerveau fonctionne beaucoup plus vite que le rythme de la parole de notre interlocuteur, provoquant de nombreuses absences liées à nos propres pensées. Pendant que notre vis à vis parle, nous construisons des réponses, cherchons comment porter la contradiction, identifions des raisons allant à l’opposé de ce qui est dit ; ou, si nos opinions nous poussent à approuver ce qui est dit, nous terminons les phrases de notre interlocuteur en fonction de nos attentes et perdons une bonne part de ses idées propres.

Une bonne écoute permet à nos interlocuteurs de construire au mieux une pensée créative

Pour écouter, il nous faut d’abord prêter de l’intérêt à notre interlocuteur. Changer notre regard interne, le considérer comme digne de nous apprendre quelque chose, quelque soit son niveau hiérarchique et sa formation initiale, une sacrée révolution ! Sommes nous prêts à croire en l’autre, à accepter d’élargir notre cadre de référence, notre vision des choses, à nous laisser impacter ? Sommes nous prêts à accorder le temps à la conversation, à questionner nos interlocuteurs en laissant nos idées de coté, à développer notre curiosité ? Dans un réseau de professionnels, s’il suffit d’un écoutant médiocre pour empêcher la parole de circuler, une bonne écoute permet à nos interlocuteurs de découvrir dans leur propre parole des pensées, des éléments de sens nouveaux et de créer de belles conversations, utiles pour résoudre des problèmes et aller de l’avant en des temps difficiles.

Daniel Chernet, Facilitateur du travail d’équipe, coach
Formateur et Superviseur de coachs

Burn-out

Burn-out : un vrai risque ?

Burn-out

Le burn-out est-il accessible au coaching ?

Marc est responsable administratif et financier d’une enseigne de distribution spécialisée, après 20 ans d’activité intense où il a fait ses preuves, il s’arrête brusquement, incapable d’aller travailler ce matin, en burn-out.

Ghislaine est chercheur au sein de l’industrie pharmaceutique, elle laisse une lettre à ses collègues et disparaît de l’entreprise. On la retrouve en Inde quelques mois plus tard, elle a fait un burn-out.
Les exemples sont nombreux de ces cadres, infirmiers, enseignants qui sont usés de l’intérieur, brûlés par le travail, avec une incapacité à reprendre le cours de leur vie professionnelle qui était auparavant brillante et engagée.

Serions-nous tous en burn-out ?

C’est en tout cas un danger grandissant dans l’analyse des risques psycho-sociaux. La fatigue fait partie inhérente du travail, que l’on soit manager, avec une fatigue liée à la nécessaire concentration, aux interruptions, aux décisions complexes ; ou que l’on soit maçon, avec son cortège de poids à porter, de tensions musculaires. Au travail, nous utilisons notre énergie physique, nos ressources, mais de là à être épuisé, vidé, sans énergie, il y a un pas. Et quel pas, celui qui mène de la santé à la maladie ! Le burn-out est un trouble du trop : trop de travail, de stress, de pression ; de la recherche permanente de la perfection et de l’efficacité. Mais c’est aussi un trouble du manque : manque de sens, d’humanisme et de reconnaissance ; de l’individualisme au sein des collectifs de travail. 

Retrouver le sens et le plaisir

 La lecture du philosophe Pascal Chabot qui publie « Global burn-out » au PUF (2013), nous interroge sur ce symptôme des limites de nos organisations et des modes de vie au travail. Il ne se contente pas de dresser un constat amer sur la situation, mais nous ouvre les portes de l’espoir, par exemple au travers de sa définition du travail (p 70) « travailler est œuvrer en lien avec autrui ». Il nous propose également de réfléchir à la prévention du burn-out. La check-list du manager devrait ainsi comporter les actions suivantes : écouter les plaintes ; identifier les personnes qui sont dans une adaptation permanente, qui en oublient leurs désirs de réalisation ; valoriser les réalisations ; partager de la reconnaissance pour l’engagement de chacun dans l’activité. Et plus important encore, redonner du sens au travail, favoriser les liens entre les personnes, créer de la coopération et rechercher le plaisir. Pour Christophe Dejours, psychanalyste et spécialiste du travail au CNAM, c’est par la reconnaissance que la souffrance du travail peut se transformer en plaisir.

Si le burn-out avéré nécessite un passage chez le médecin, puis chez un thérapeute ; la période d’excès d’activité, le détachement, les premiers signes peuvent être abordés en coaching.

Daniel Chernet, Facilitateur du travail d’équipe, coach
Formateur et Superviseur de coachs

coopération

Place du N+1 dans les coachings prescrits

Group of young active people working together

Aidez nous à les aider

Le coaching se développe dans les organisations, en corolaire, le coaching prescrit constitue désormais une part essentielle de la demande. Un coaching est prescrit lorsque la demande de changement est portée par le supérieur hiérarchique (ou le DRH en relais) et non directement par la personne bénéficiaire. L’introduction d’un tiers dans la relation d’accompagnement porte en elle des problématiques spécifiques que les coachs, pour la plupart, traiteront lors d’un entretien tripartite. Cet entretien vise à clarifier le contrat triangulaire (coach / entreprise / coaché). Il s’agit de contractualiser les relations entre le coach et l’entreprise, notamment le nombre de séances, le coût, la confidentialité des informations recueillies ; la relation professionnelle de coaching avec le bénéficiaire, et enfin la relation spécifique entre le coaché et le demandeur qui doit rester liée au contrat de travail.

Cette dernière branche du contrat mérite d’être investiguée et clarifiée lors de l’entretien tripartite sous réserve de mise en échec de l’accompagnement. Elle est souvent porteuse de difficultés. Par exemple, la manière de décrire la difficulté du futur coaché donne souvent une « description pauvre » de la situation.

Une définition pauvre du problème

Celle-ci va porter sur ce qui manque au coaché, ou sur ce qu’il ne fait pas ou encore sur les comportements qui sont jugés insatisfaisants comme « il n’est pas intéressé à faire autorité ; il n’est pas assez en lien avec ses collaborateurs, il n’a pas la maturité attendue dans le poste, il est incapable de donner des consignes claires… » toutes phrases déjà entendues. Ces éléments orientent le problème sur la personne et non sur le contexte d’exercice de l’autorité, les pressions exercées par les procédures de fonctionnement de l’entreprise, les ordres contradictoires, les changements de cap et réorganisations non assimilées, la relation difficile et la personnalité du N+1. Cette manière de poser le problème risque de renforcer le sentiment d’inadéquation du futur coaché qui va s’engager dans la demande de changement par adaptation et sans réel investissement.

Si vous êtes dans la position de prescrire un coaching à un cadre de votre entreprise, posez-vous d’abord la question de la manière dont vous allez vous même lui laisser de la place et lui donner du soutien pour prendre plus d’espace. Puis choisissez un coach qui vous pose clairement la question de votre implication dans le changement du contexte. S’il ne le fait pas, il y a des chances que le résultat du coaching génère un renforcement des dynamiques négatives de l’entreprise.

Daniel Chernet, Facilitateur du travail d’équipe, coach
Formateur et Superviseur de coachs

questionnement

Transformer nos idées en questions puissantes

« A chaque fois que nous posons une question nous générons une des versions possibles de la vie ». David Epston

questionnement

Comme tout acte de communication,  nos questions trouvent leur origine dans notre vision du monde, dans notre cadre de référence, dans les narrations que nous faisons du réel et de notre réalité (les interprétations de nos perceptions), en lien avec les émotions que chaque événement vécu nous amène.

Les questions que nous nous posons nous permettent la connaissance, tout ce que nous connaissons du monde sont des réponses aux questions que nous nous sommes posées par le passé ou que d’autres ont posé pour nous lors de notre éducation, de notre scolarité.

Les questions que nous nous posons à nous même nous conduisent à nous développer, ou nous hantent faute de réponse.

Les questions que nous posons conditionnent nos relations, les modèlent. Une question intrusive et la relation se bloque, une question qui indique la norme de fonctionnement et la personne se sent jugée.

Celles que nous posons à nos clients leurs permettent de se développer, d’accéder à ce qu’il est possible de connaître, à de nouvelles visions de leur vie.

Comment proposer à nos clients des questions puissantes ?

 

En apprenant quelques éléments théoriques sur l’art du questionnement (en évolution depuis Socrate !). En nous décentrant de notre vision lhabituelle, en envisageant d’autres dimensions d’une situation, en cherchant à comprendre comment l’autre pense et (surtout ?) en nous entrainant à poser des questions, à transformer nos intuitions, nos étonnements, nos jugements, nos interprétations théoriques en désir de comprendre, en curiosité. Dernier point à méditer, la puissance d’une question ne peut s’évaluer que par l’intérêt de la réponse pour la personne concernée par la question. 

Quelques cas pour vous entrainer si vous êtes coach ou facilitateur. 

  1. Le directeur général d’un organisme social a confié à deux coachs l’accompagnement d’un établissement. La mission en est à ses prémices (rencontre des salariés), lorsqu’un cas de harcèlement est évoqué entre un des managers de l’établissement et un salarié. Le directeur général avertit les coachs de l’arrêt de la mission. « J’arrête l’accompagnement, parce que c’est trop dur en ce moment pour que vous puissiez continuer votre mission. »
  1. Magda est manager dans une grande entreprise industrielle. Avec Michèle sa coach, elle cherche à retrouver une relation apaisée avec un collaborateur. « J’ai déjà essayé de le prendre à part et de discuter avec lui, ça ne marche pas. »
  1. Mélaine, une jeune stagiaire d’école de commerce, arrive avec un sourire dans le bureau de la DAF qui vient de la convoquer à un entretien (dont elle ne connaît pas le sujet). La DAF lui dit « ce n’est pas un défilé de top modèle dans notre entreprise, vous n’avez pas besoin d’arborer un sourire en venant ici ». (Il s’agit d’un jeu psychologique, mais mettez vous à la place de la DAF, quelles questions puissantes pourriez vous poser à la stagiaire ?)
  1. Le DG d’une entreprise vous demande de lui faire une proposition de team building, il n’en a jamais fait. Or vous venez d’avoir un long échange avec lui, il vous semble indispensable de lui dire que ce n’est pas la bonne solution, mais qu’il doit plutôt débuter un coaching. Quelles questions puissantes pouvez-vous lui poser ?

Daniel Chernet, Facilitateur du travail d’équipe, coach
Formateur et Superviseur de coachs