Management 2.0

Non à l’intimidation

Management 2.0

Jeux de pouvoir


Les jeux de pouvoir font partie intégrante des relations entre personnes humaines.

Nous avons appris, lorsque nous ne trouvons pas d’option face à une difficulté relationnelle à en user de manière à obtenir de l’autre obéissance ou implication dans une tâche qu’il ne souhaite pas réaliser. Les jeux de pouvoir psychologiques suivent une échelle qui va de la manipulation par la douceur, « fais-le pour moi », à l’intimidation « je suis le boss ne l’oubliez pas », pour les cas les plus doux,  et jusqu’aux injures et menaces dans les cas les plus durs. Sur le plan physique, la graduation va alors du silence et des sourcils froncés, de « debout les bras croisés face au collaborateur assis », jusqu’aux cris et à la violence dans les cas les plus graves.

Il est très facile pour un manager de développer (intentionnellement ou non) des attitudes verbales ou non verbales qui « en imposent », soutenues par sa position ou ses titres.

Même s’il est exceptionnel qu’il en arrive aux menaces ou à la violence. Chercher à convaincre en utilisant des arguments d’autorité ; ne jamais parler de ces échecs et difficultés, tout en pointant ceux des collaborateurs ; ne jamais sourire ou rire, regarder avec insistance ; exprimer sa colère en criant, encourager la justification, ne pas permettre une réponse argumentée ; se centrer sur les objectifs : ce qu’il faut obtenir, en négligeant les ressources nécessaires ; travailler sa rancune, rappeler les erreurs anciennes ; rester distant et à l’écart des autres ; chercher à faire deviner nos intentions ; sont des manières d’intimider.

Conséquences de l’intimidation

Quelles sont les conséquences de l’intimidation ? Désimplication et démotivation et réussite à court terme par la réalisation de la tâche prescrite au détriment de l’engagement créatif. Si le leadership par intimidation est facile, le leadership par influence nécessite de développer ses compétences relationnelles. Quelques options : différencier « avoir du pouvoir sur » et « avoir du pouvoir pour » ; demander du feed- back sur ses comportements ; partager sa vulnérabilité, en racontant des histoires sur ses réussites et sur ses échecs ; indiquer clairement ses intentions, le résultat de sa réflexion ; apprendre à se relaxer, à gérer son stress et la pression. Mais surtout : apprendre à connaître son interlocuteur, ses intentions, ses désirs et sa vision du monde. Comme le dit Daniel Pink[1], un consultant et journaliste américain, avoir la capacité de se décentrer et de s’accorder à l’autre (en anglais « attunement ») : « influencer commence par choisir la perspective des autres et non par pousser la sienne ».

Daniel Chernet, Facilitateur du travail d’équipe, coach
Formateur et Superviseur de coachs

[1] Vous êtes vendeur, le saviez-vous ? Pearson éditeur, 2013

Blackboard

Neuromanagement

« Neuromanagement », une note de lecture

Neuromanagement

Dans son ouvrage « Neuromanagement », Robert Branche, consultant en organisation nous propose de nous entrainer dans un voyage allant des neurosciences aux organisations, au travers de plusieurs questions clés :

  •  Que peuvent nous apprendre les neurosciences du fonctionnement des organisations ?
  •  Comment aider à la survie de l’entreprise en lui permettant de développer sa conscience et sa connexion au réel ?
  •  Comment identifier les processus inconscients de l’organisation et les articuler aux processus conscients ?

Cette lecture, très illustrée, va permettre aux personnes qui s’intéressent à la vie et à l’efficacité des groupes, et particulièrement à la pensée de Berne sur le fonctionnement des groupes et des organisations, tel qu’il la définit dans « Structure et dynamique des groupes et des organisations » et dans « Principes de traitement en groupe », de développer des idées complémentaires, de structurer de nouvelles manières d’intervenir, tout en restant cohérents avec la pensée bernienne.

L’inconscient des organisations

L’auteur l’affirme : « nous ne pouvons avoir un comportement efficace conscient que parce que nous gérons de façon inconsciente l’essentiel des paramètres, des analyses et des actions ». Il ne s’agit pas ici de l’inconscient freudien, mais de l’ensemble des actions automatiques et des fonctions non guidées par la volonté, la conscience. Il nous donne à titre d’exemple dans le fonctionnement humain, la respiration, le rythme cardiaque, la digestion… Il nous propose une hypothèse attrayante : il en est de même dans les organisations. De nombreux processus, y compris certains de ceux pouvant avoir trait à la survie de l’organisation, nous en reparlerons, sont inconscients au pouvoir central, au leader. Identifier ces processus, les borner, les exploiter ou les orienter vont nous amener à plus de conscience et plus d’efficience. Les deux cents pages de l’ouvrage nous amènent à réfléchir avec l’auteur au postulat suivant « être efficace, c’est (…) savoir tirer partie de ces processus inconscients et ne gérer consciemment que le minimum. »

Les exemples pris par l’auteur sont probants et prennent rapidement appui sur l’expérience du lecteur en éclairant d’une manière nouvelle ce que les analystes transactionnels appellent le scénario d’une organisation.

Tous les modèles d’analyse des organisations reposent sur des métaphores originelles, celui-ci repose sur le fonctionnement humain décrit par les neurosciences.

L’auteur est conscient qu’une organisation ne s’identifie pas à un corps humain, il nous propose deux différences fondamentales avant de tisser des parallèles pertinents.

L’entreprise n’a pas d’inné, elle n’a pas de génome, en revanche, elle est née de l’imagination, du désir et des actes d’un fondateur (et comme dirait Berne, il en reste quelque chose) ; elle n’a donc pas nécessairement de système de survie clairement identifié, et un travail du leader sera nécessaire pour l’identifier et le développer. N’ayant pas de génome, elle acquiert théoriquement une souplesse et une capacité à changer d’orientation, qui souvent ne s’observe pas dans la pratique.

Contrairement à l’homme, l’entreprise est constituée de sous-systèmes qui ont chacun leur volonté propre et les processus conscients et inconscients seront différents d’un étage à l’autre de l’organisation ; ainsi ce qui est en dehors du champ de conscience du pouvoir central peut être conscient au niveau d’un atelier. 

Interprétations, émotions et inconscients

Pour construire son propos, l’auteur s’appuie sur trois concepts clés : les interprétations, les émotions et les inconscients (je trouve ce pluriel très intéressant en lui-même). Voyons quelques enseignements de cet ouvrage.

Ce qui structure l’action d’un individu n’étant pas le réel mais les interprétations qu’il en fait, le fonctionnement des personnes au sein des groupes repose sur des interprétations. Ces interprétations sont au cœur de tous les actes, et les systèmes de procédures, les règles établies n’y changeront rien, bien qu’ils puissent par une information claire diminuer les écarts entre les interprétations des uns et des autres. Pour l’auteur synchroniser les interprétations permettra de débuter la synchronisation des actes et la coopération. La notion de rationalité interprétative nous amènera à chercher à comprendre comment et quelles sont les interprétations construites individuellement et collectivement. Sur le plan de l’individu, la notion de cadre de référence, la notion d’ajustement d’imago, la notion de jeux psychologiques, nous donnent de belles portes d’entrées qui en expliquent la construction.

Lorsque l’on considère que les interprétations faites par le leadership sont globales et peuvent être coupées du réel, on comprend combien la construction d’un système d’information portant sur le réel devient nécessaire, ainsi que la validation des informations reçues par le leader ainsi que les processus d’échanges et de co-construction.

Chaque organisation a des émotions, constituées lors de la création du groupe, qui sont en lien avec sa survie. Les systèmes d’alerte constituent le moteur émotionnel de la structure. Pour l’intervenant en organisation, cette notion est importante, plus l’histoire de l’organisation est longue et plus son moteur émotionnel sera ancré dans les habitudes, rendant difficile tout changement qui ne se relierait pas à son origine ou ne le prendrait pas en compte. Pour contrer ces manifestations, l’auteur nous indique comment construire de manière volontaire un moteur émotionnel, en définissant les critères et les objectifs de survie à court, moyen, long terme, avec des systèmes d’alerte performants et des fonctionnements inconscients (non remontés au système central) permettant de traiter les alertes au juste niveau organisationnel.

L’identification des fonctionnements inconscients, la remise à plat de ceux qui sont néfastes au fonctionnement de l’entreprise (par un travail de conscience organisationnelle) et l’exploitation de tous ceux qui sont en ligne avec la stratégie de l’entreprise constituent une piste pour alléger le système central. Ici, on rejoint le principe de subsidiarité employé par une part importante des organisations performantes. Si une direction centrale veut tout contrôler, voir, décider, elle perd une part de l’efficacité de la structure, comme lorsque l’on cherche à contrôler sa respiration, on peut difficilement faire autre chose.

Au-delà des analogies avec le fonctionnement humain, l’auteur nous donne de nombreux exemples couvrant des étapes importantes de la vie des organisations : management d’une équipe, d’un service, d’une direction, fusion, changement de marchés, communication interne, chacun des exemples nous permettant d’approcher une nuance de la théorisation et nous ramenant à notre propre expérience, ce qui rend la lecture simple, agréable et utile.

Je vous en souhaite une belle lecture.

Branche Robert ; Neuromanagement –  Pour tirer parti des inconscients de l’entreprise ; Editions du Palio ; 2008

Daniel Chernet, Facilitateur du travail d’équipe, coach
Formateur et Superviseur de coachs

Initialement publié sur le site de l’IFAT

Ethique du coaching

En coaching, primum non nocere

Ethique du management

Une éthique en trois phrases

 
Eric Berne, fondateur de l’analyse transactionnelle décrit dans ses ouvrages plusieurs principes fondamentaux qu’il cherche à mettre en application lors de ses interventions thérapeutiques. Les trois principes qu’il reprend de l’éthique et de l’histoire médicale sont :
 
  • Primum non nocere ; d’abord ne pas nuire ; attribuée à Hippocrate 
  • Vis medicatrix naturae ; la force de guérison de la nature, également attribuée à Hippocrate,
  • Je le pansai, Dieu le guérit : un aphorisme d’Ambroise Paré.

Ces trois principes s’appliquent tout à fait à l’activité du coach. 

D’abord ne pas nuire, ou « avant tout ne nuire en rien » selon les traductions (un texte grec, traduit en latin, puis en français…) est le principe de prévention des médecins, tel qu’il a été défini par Hippocrate. Pour le coach, d’abord ne pas nuire, c’est vérifier que chacune de ses interventions va avoir pour finalité d’accompagner son client dans le développement de son autonomie, dans le respect de son rythme, de son contexte et en partie dans le respect de son cadre de référence. C’est le client qui nous indique qu’il est prêt à accepter une modification de son cadre de référence, de ses « patterns » comportementaux.
 
Dans une situation donnée, face à un problème particulier, il peut être préférable de ne rien faire plutôt que de mettre notre client en difficulté.
 

Quelles peuvent être les « nuisances » dans le cadre d’un coaching ?

Une situation vécue par un coach vient éclairer ce risque. Marie Laure est RH dans une entreprise importante du secteur du bâtiment. Elle vit de nombreuses tensions depuis des restructurations qui ont eu lieu un an avant et qui ont changé, à la fois la nature de ses attributions, les pressions qui s’exerce sur son service et les relations au sein de l’équipe de direction. Le nouveau directeur général est plus exigeant que celui qui est parti, particulièrement dans les délais de réponse. Elle est très fortement impliquée dans son activité et petit à petit elle commence à terminer de plus en plus tard, à se mettre en difficulté pour rendre ses dossiers. Elle commence à présenter des symptômes d’épuisement professionnel. L’entreprise lui propose un coaching, avec des objectifs du tripartite qui n’identifient pas l’épuisement professionnel et qui, au contraire augmentent, d’une manière bien sûr non volontaire, la pression sur Marie Laure. Le coach, pour des raisons d’enjeux, accepte la mission et dans son évaluation de la situation n’est pas non plus attentif aux signes de l’épuisement professionnel. Le coaching débute et va renforcer le sentiment de pression sur Marie Laure, qui « n’y arrive pas » selon ses termes. Elle se met en arrêt maladie, c’est le début d’un engrenage qui vont l’entrainer vers un licenciement, puis un burn out. Elle mettra plus d’une année à se reconstruire.

Risque d’instrumentalisation ?

Bien sûr, le coach n’est pour rien, ni dans son épuisement d’origine, ni dans son licenciement. On peut dire qu’il a été « instrumentalisé » ou pris dans le système. Pour Marie Laure qui attendait du réconfort, elle a vécu cet accompagnement comme un renforcement du processus de pression et « la goutte d’eau qui a fait déborder le vase ». Plus tard, elle pourra en parler à son coach et lui dire combien elle a été blessée par cet accompagnement qui ne lui a permis, dit-elle, de parler de ce qui était vraiment essentiel pour elle, de sa santé, de ses difficultés relationnelles avec son hiérarchique, de ce qu’elle observait de dysfonctionnel dans l’organisation, la manière de fixer les objectifs, de résoudre les difficultés.

Dans ce cas, aurait-il été préférable de ne rien faire ? Ou de mettre en évidence l’état du coaché ?
Ce principe éthique nous permet de réfléchir à notre action en observant la situation et de choisir d’agir ou de ne pas agir selon les cas.

Daniel Chernet, Facilitateur du travail d’équipe, coach
Formateur et Superviseur de coachs