manager nouveau pour management 2.0

Managers nouveaux pour management 2.0

manager nouveau pour management 2.0

Les salariés au centre des préoccupations du manager

« Le client est au centre de nos préoccupations » constitue un concept central du management. Cette maxime, qui vient de la nécessité de développer des relations clients (des expériences clients), qui marquent et qui permettent la fidélisation, peut avoir un effet managérial négatif, dès qu’elle conduit à oublier que c’est le professionnel au contact du client qui va faire la différence. Parmi les effets néfastes, la nécessité de répéter des phrases d’accueil standardisées, de sourire en permanence, de développer un masque professionnel inamovible et d’éviter toute manifestation émotionnelle. Ces attitudes entrainent chez les salariés au contact du public ou des clients, un sentiment d’inadéquation et une dissonance émotionnelle qui contribuent à l’usure professionnelle.

Management 2.0 ?

Si à ce jour tout le monde ne s’entend pas encore sur la définition du management 2.0, le concept émergent est désormais « les salariés sont au centre de notre organisation ». Il y a beaucoup à faire, pour remettre le salarié au cœur des préoccupations organisationnelles, en termes d’information, d’écoute, de qualité de vie au travail, d’utilisation des capacités créatives, d’intelligence collective. Les pressions de conformité et d’efficacité continuent semblent-il à dominer dans les organisations. Le développement du management 2.0 s’appuie sur la certitude que l’organisation doit apporter des réponses aux demandes des salariés concernant le sens de l’action, la qualité de la relation managériale, la bienveillance des relations de travail, la gestion des conflits et l’organisation des arbitrages. Les enquêtes réalisées  montrent que les salariés attendent également plus de respect, de possibilité d’initiative et de prise de décision, et surtout que le système génère moins de pression permanente, laissant la possibilité de s’informer, d’apprendre, de communiquer, de réfléchir, de développer des relations nécessaires à la coopération.

Réinvestir la relation avec les salariés

Vu du coté de l’organisation, il s’agit de réinvestir la relation pour tirer profit des capacités de contribution des salariés. Contribution par la créativité, la création de valeur, la recherche de la simplicité, la capacité d’échange, l’information. Il s’agit également de diminuer le turn-over des salariés à haut potentiel ou détenteurs d’informations clés concernant la production. Le changement est en cours, la preuve en est que les systèmes de management de la qualité s’orientent vers le renforcement des relations et de la qualité des interactions au détriment des processus et des organisations formelles.

Quelles sont les techniques et principes émergents ? 

Deux idées centrales viennent sur le devant de la scène : 

  • le développement et l’enrichissement des relations entre les salariés, avec le lot de techniques d’animation et de management nouvelles ou remises au goût du jour, conduisant au développement de réseaux internes et du travail collaboratif,
  • l’usage approfondi des possibilités offertes par les nouvelles technologies : réseaux sociaux, web, fils d’actualité, plateformes de travail collaboratif, dématérialisation.

Le premier support du Management 2.0 est le système d’information ouvert, avec comme objectif de rendre accessible et organisée l’information nécessaire, de faciliter les échanges.  Le second support est la pratique de l’innovation au sein même des structures organisationnelles, en prenant en compte les attentes des salariés, les expériences menées, la co-construction, la définition et le partage des valeurs qui vont sous tendre le changement. Mais innover dans le domaine managérial ne semble pas simple : 

« Innover dans le domaine managérial, c’est lutter contre l’inefficacité du management. » Maurice Thévenet, professeur au CNAM. « L’innovation est une invention qui s’est diffusée (et) que les utilisateurs se sont appropriée« . Jean Paul Bailly Président de la Poste. (L’innovation managériale est-elle encore possible … et utile ?).

Ce développement de nouvelles méthodes de management est complexe pour la raison simple que les modes de management actuels constituent des freins aux développements de pratiques centrées sur les compétences collectives et la collaboration au sein des équipes.

Daniel Chernet, Facilitateur du travail d’équipe, coach
Formateur et Superviseur de coachs

fragilité et travail

Management : gérer la fragilité au travail

Breast cancer survivor with positive attitude
 

Les entreprises comptent de nombreuses salariés fragiles, malades et handicapés

 
Quelques chiffres : chaque année 360 000 personnes sont atteintes d’un cancer, dont 100 000 personnes pendant qu’elles sont en emploi. Parmi elles, 80 % reprendront un emploi généralement d’une manière adaptée (mi-temps thérapeutique). Près de 600 000 handicapés sont employés dans les entreprises (hors établissements spécialisés). Ces chiffres ne prennent pas en compte les personnes qui reviennent dans l’entreprise en mi-temps thérapeutiques suite à dépression, burn-out ou autre problématique de santé mentale. 
 
L’accueil et l’existence d’une personne en mi-temps thérapeutique ou sur un poste adapté peut n’être pas parlé au sein des équipes ni intégré dans le système de gestion des RH. Dans ce cas, le silence se fait autour des difficultés, les aménagements de poste ne sont pas efficaces, chacun renforce sa carapace. Souvent cette situation n’est pas générée de manière malveillante, mais simplement, le contact avec la pathologie est difficile et le manager peut ne pas savoir comment agir ni que faire face à l’annonce de la maladie ou au retour du collaborateur. Dans de nombreuses organisations, 
 
Le risque principal de ces situations est la « désinsertion professionnelle » ; la personne fragilisée va lutter seule pour s’accrocher à son emploi puis va lâcher devant la difficulté et démissionner ou repartir en arrêt maladie, la peur, le sentiment d’inutilité, le sentiment d’inadéquation vont faire leur oeuvre ! La maladie ou l’accident a déjà affecté l’estime de soi ou la confiance en soi de la personne et les difficultés rencontrées dans la pratique du poste vont faire le reste. Ces situations viennent toucher les personnes dans leur questionnements existentiels qui guident leur position de vie (suis-je voulu, suis-je acceptable, suis-je utile…)

Il est nécessaire pour les RH, et le manager de proximité, de ne pas être des alliés du problème, mais plutôt de remettre du mouvement, de l’apprentissage, de l’acceptation inconditionnelle.  

Une gestion adaptée de la fragilité au travail

Lorsque une gestion adaptée de la fragilité des salariés malades ou handicapés est mise en place par les RH, cela fait bouger l’entreprise dans ses systèmes de management, au sein des relations interpersonnelles, et également en ce qui concerne la culture et le système de valeurs majoritaire. Les résultats ne sont pas appréciables économiquement, même si des aides existent pour le maintien dans l’emploi des personnes vulnérables. Le plus grand impact est humain, chacun face à la maladie ou au handicap, lorsque la parole est possible, les échanges construits, peut développer sa conscience de ses propres zones de vulnérabilité et sa spontanéité dans l’expression de ses difficultés. Ceci permet de lutter contre le sentiment de solitude qui est un élément perturbateur de la motivation et de la confiance en soi.
 

Quelques points clés  et préalables

 
  • mettre en place des dispositifs d’accueil pour faciliter le maintien de la personne dans l’entreprise, en prenant conseil avec les structures professionnelles spécialisées,
  • clarifier les droits de la personne (législation du travail, conventions collectives),
  • dès l’annonce de la maladie, informer la personne du dispositif d’écoute en place, de ses relais internes,
  • pendant l’arrêt maladie, si la maladie est longue, maintenir si le salarié le souhaite un lien avec les projets et évolutions de l’entreprise et sur les évènements au sein de son équipe.
Au retour de la personne dans l’organisation, le service RH et le manager auront pour mission de : 
 
  • mettre en priorité l’écoute du salarié,
  • adapter la charge de travail à ce que la personne peut faire,
  • aider à accepter la fragilité, en donnant la permission à la personne de faire ce qu’elle peut, 
  • informer les collaborateurs des actions menées par l’entreprise, du sens donné à cet accueil,
  • soutenir la personne en situation de vulnérabilité, par des rencontres et entretiens réguliers,
  • évaluer avec elle les difficultés vécues, ses perceptions,
  • réévaluer la charge de travail régulièrement,
  • organiser des rencontres avec le médecin du travail régulières pour évaluer l’évolution, la place de la maladie,
  • l’aider à lutter contre le sentiment de solitude,
  • accepter que la personne ne veuille pas nécessairement parler de sa maladie,
  • autoriser la personne à gérer son rythme, avec des phases plus dynamiques que d’autre, l’aider à prendre conscience des progrès.
Lorsque la personne revient dans son ancienne équipe, le service RH et le manager devront accompagner les membres de l’équipe pour que l’accueil soit le plus dynamique possible : 
  • permettre au manager de partager sa vision, ses croyances, ses difficultés concernant la perception du poste aménagé, du mi-temps thérapeutique,
  • identifier avec l’équipe de travail les meilleures options d’accueil possible,
  • informer la personne de ce qui a changé dans les procédures, les modes de fonctionnement, les objectifs,
  • informer la personne des évènements vécus, des réussites et des difficultés rencontrées pendant son absence,
  • ne pas sur protéger la personne, continuer à vivre pour éviter de stigmatiser la personne comme malade, ce qui l’isolera encore plus.

Gérer la fragilité, des effets importants pour le groupe

 
Les effets pour le groupe sont nombreux et bénéfiques :
  • libération de la parole sur les difficultés vécues au sein du collectif de travail, sur les difficultés personnelles rencontrées,
  • acceptation de l’existence de l’intime y compris dans le cadre du travail, chaque homme, femme est plus qu’une ressource humaine, il devient aussi une personne 
  • mise en évidence les compétences plus que la force de travail,
  • développement de la culture de l’entraide.
Daniel Chernet, Facilitateur du travail d’équipe, coach
Formateur et Superviseur de coachs

Cuisinez votre équipe – Note de lecture

Accompagnez votre équipe sans coach, ni consultant ! Véronique Legoubé et Corine Lanepaban

 

Véronique et Corine, toutes les deux des coachs confirmées, vont partager avec nous des outils, des méthodes, des exercices pour animer des reéunions, deévelopper l’intelligence collective et parsemer les diffeérentes reéunions d’entreprise de plaisir, de vitalité et de joie.

Leur concept, Twinjee – stimuler le changement, repose sur les trois mots clés réflexion, émotion, action ; alliant ainsi tête, cœur et corps et visant à permettre la mise en mouvement de chacun, à partir de ces trois modalités d’entrée en relation au monde : action / pensée / émotion. Il y en a donc pour tout le monde. L’esprit, c’est penser différemment, le cœur c’est libérer l’émotion, le corps c’est apprendre par l’action.

Twinjee est une méthode d’intervention qui permet d’accompagner le changement, de promouvoir l’autonomie et de développer la performance des équipes. Pour les deux auteurs, les membres de l’équipe attendent du mouvement, de l’étonnement, de l’approfondissement, de l’ouverture, de l’inspiration, de la reconnaissance, de la confrontation, de l’apprentissage, de la relation. Ouf, la liste est longue, et c’est bien au manager de permettre que les membres de l’équipe obtiennent ce dont ils ont besoin ! Même si le manager n’a pas à répondre seul à tous les besoins de ces collaborateurs, il devra mettre en place les conditions de cette dynamique.

Cet ouvrage permet donc au manager de dynamiser ses réunions de travail, dans une logique de plaisir et d’efficacité, de coopération et de connaissance de l’autre. Chaque activité est conçue pour permettre de mettre de l’émotion dans le travail en commun, d’exercer sa créativité, de pratiquer quelque chose de nouveau, qui va l’éloigner de ses réflexes habituels de fonctionnement, qui va lui permettre de tester de nouveaux comportements et de penser à ce qui se passe.

L’ouvrage est précieux en ce qu’il donne tous les éléments nécessaires pour la réussite de l’activité : matériel indispensable, processus à appliquer, recette précise pour réussir la mise en application de l’idée. Après quelques pages de théorisation, courtes et claires, et des recommandations générales, Véronique et Corine nous proposent 90 activités pour animer les équipes. Si elles nous proposent des activités classiques, par exemple avec le dessin ou les cartes métaphoriques, elles nous éveillent aussi à des méthodes d’inclusion, de partage de représentations, d’émergence de solutions plus originales, collectives ou permettant le partage de demandes, de désirs.

Mes activités préférées :

 

  • dessine moi une solution, qui passe par le dessin pour la résolution de problèmes ;

  • les grandes décisions, qui vise à choisir ensemble les solutions les plus adaptées à un changement attendu, à un problème ;

  • mes personnes stratégiques, qui est une belle introduction pour mieux se connaître au sein d’une équipe complexe ;

  • dans la peau de : qui vise à se mettre dans la peau du client, du fournisseur, du concurrent ;

  • la boite à gratitude, qui permet de partager les représentations positives que chacun a de l’équipe, en fonction de ce qui se passe dans la journée ;

  • le mur d’expression, emprunté à Guy Aznar, qui conduit à préparer un support ou chacun pourra s’exprimer par écrit au moment où il le souhaitera ;

  • l’arbre de vie, qui en utilisant la métaphore de l’arbre, permet à l’équipe de se pencher sur son passé, ses réussites, ce qui fait sa puissance, pour dépasser les difficultés et construire l’avenir ;

  • la ligne du temps, qui permet à une équipe de positionner clairement les différentes étapes du projet sur une ligne du temps et identifier les obstacles probables ;

  • la marelle stratégique qui vise à traduire les priorités stratégiques d’une équipe en plan d’action partagé.

    Et cerise sur le gâteau, les quelques pages de la fin de l’ouvrage qui donnent des petits trucs et ficelles. Je retiendrai surtout la recommandation suivante : Savoir renoncer pour rester au plus près des objectifs et de ce qui est efficace et utile pour le groupe. Pour moi, il s’agit principalement d’activer les dynamiques réelles de l’équipe. Ces recettes vont permettre de le faire, mais dès que l’équipe est dans le travail qu’elle s’est proposé faire une nouvelle activité n’apportera rien de plus.

le management et ses hashtags

Partage de la vision : choisir ses hashtags !

le management et ses hashtags

Partager sa vision avec des Hashtags

Tout manager 2.0 se pose la question de la communication de la vision, de la stimulation des collaborateurs dans leur réflexion globale sur l’équipe, les modalités de fonctionnement, de leur implication dans les changements organisationnels. Pour Francis Karolewicz « L’entreprise intelligente sait que les salariés confrontés aux évolutions de leur environnement sont en première ligne pour identifier les modifications à apporter au cadre de fonctionnement et pour les mettre en oeuvre » (Ecomanagement – Ed. DeBoeck – 2010).

 » Sur les réseaux sociaux, le hashtag sert à centraliser les messages autour d’un terme bien précis. Il fait office de mot-clé pour que les utilisateurs puissent commenter ou suivre une conversation. Il est créé par l’association de croisillons » Wikipédia.

Je propose aux managers (ou plutôt aux équipes dans le cadre de team-building) de choisir leurs propres hashtags pour définir ce qui est le plus important pour eux. Selon les métaphores fonctionnelles pour le groupe les mots clés choisis seront différents. Chaque équipe peut ainsi clarifier sa vision (ce qui fait support de la cohésion), définir des actions en lien avec les fondamentaux et évaluer régulièrement l’efficacité et l’avancement des actions menées.

Chaque choix de hashtags traduit une métaphore de la solution pour atteindre les objectifs du groupe.

Quelques exemples. 

Un groupe d’IDE dans un EHPAD (un établissement d’hébergement des personnes âgées dépendantes).

  • Mots clés choisis : #mouvement, #relation, #plaisir, #senspartagé.
  • Slogan : Tout ce qui va renforcer la vitalité dans le groupe, va renforcer la vie chez les personnes âgées.

Un groupe de consultants en RH

  • Mots clés choisis : #coopération, #interdépendance, #innovation. Slogan :
  • Qui veut aller vite travaille seul, qui veut aller loin travaille en groupe.

Une équipe dans l’industrie

  • Mots clés choisis : #qualité, #simplicité, #confiance, #apprentissage.
  • Slogan : ce que je ne sais pas faire, j’apprends à le faire avec les collègues.

Une équipe de formateurs pour adultes

  • Mots clés choisis : : #plaisir, #créativité, #faireensemble #compétence.
  • Slogan : si vous pensez que la formation coûte cher, essayez l’ignorance (d’après Lincoln).

Ces mots clés et ces slogans vont étayer (pour peu qu’ils soient bien choisis) la culture que le groupe choisit de se donner.

Les métaphores de fonctionnement des groupes qui guident le cadre de référence du leader ou du groupe (mécanistes, sociales, naturalistes…) vont se retrouver dans les hashtags choisis. Quelle culture voulons nous construire ? C’est une question complexe, souvent trop complexe, car elle demande du temps d’investigation, de discussion, de compréhension, de formation.

Quelles sont nos valeurs fondamentales semble plus simple à appréhender, pour, en résultat, mettre le groupe en mouvement vers ses objectifs.

Daniel Chernet, Facilitateur du travail d’équipe, coach
Formateur et Superviseur de coachs