groupe de projet

La coopération dans les groupes de pilotage

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Bien faire fonctionner les groupes de pilotage

Les organisations : entreprises industrielles, organismes publics, associations… mettent en place des ‘groupes pluridisciplinaires et transversaux’ pour le pilotage des actions de changement. Dans quelques cas, la création de ces entités peut constituer un phénomène de mode managériale ou une manière manipulatrice de ‘créer de la participation’ et donner des gages du bon vouloir du leader. Dans la plupart des cas, il s’agit d’une réponse adéquate à la situation, permettant d’aplanir les difficultés du projet, de trouver des voies médianes ou innovantes, d’écouter les voix minoritaires, de vaincre les résistances, d’accompagner le projet vers sa réussite.

Les  thèmes conduisant à la création de groupes de projets, comité de pilotages, groupes ad hoc sont nombreux :

  • la réponse aux exigences de certification qualité , environnementale, SST,
  • les projets ‘écoute client’, six sigma, lean management,
  • les changements profonds de système d’information,
  • les projets d’extension et d’investissements,
  • le déménagement d’une structure,
  • la fusion entre deux équipes,
  • le développement d’une stratégie commerciale,
  • le lancement d’un nouveau projet,
  • le développement de nouvelles stratégies numériques,
  • la rédaction et le suivi de projets d’établissements, le développement de ‘visions’,
  • la création de chartes et référentiels de management…

Le management de ce type de structure repose sur des principes de gestion de projet proposant des méthodes de travail et de suivi de l’activité de ces groupes. Généralement, la part psychologique et psycho-sociologique propre à ces groupes est peu prise en compte. Eric Berne, au travers de la « théorie des groupes et des organisations »[1] définit dans son ouvrage les bases d’une analyse systémique des organisations permettant d’identifier les éléments de structure ou de fonctionnement générant des dysfonctionnements. Il nous permet de comprendre les spécificités des groupes de pilotage et d’identifier un certain nombre de bonnes pratiques qui vont permettre au manager de l’organisme et au leader du groupe :

  • d’accompagner la structure créée,
  • de lui permettre de trouver son positionnement,
  • de développer une culture commune à l’ensemble des participants,
  • de limiter les risques de conflits,
  • d’être efficace dans son action.

Les groupes de pilotage : une structure et une activité spécifique

La structure des groupes de pilotage, multiprofessionnelle et transversale, est particulière à plusieurs titres :

  • les membres ne sont pas tous au même niveau hiérarchique, impliquant la nécessité d’apprendre à se connaitre, d’apprendre à travailler ensemble ;
  • les membres appartiennent à des services différents, ayant quelquefois des difficultés à travailler ensemble, ce qui génère la nécessité de prendre le temps de clarifier les objectifs communs, de partager les représentations, de chercher un cadre de référence commun ;
  • le leader du groupe n’est pas le leader naturel de la plupart des membres du groupe (sauf dans les CODIR), ce qui nécessite de travailler sur l’alliance entre les membres et le leader, sur la gestion des frontières du groupe, la confidentialité et la communication ;
  • les membres du groupe de pilotage devront d’une certaine manière représenter cette structure dans leur service d’appartenance (nécessité de définir les modalités de communication des travaux dans les services, les rôles et missions de chacun).

Les  comités de pilotage ne produisent pas de biens ou de services, ils produisent :

  • de l’efficience,
  • des valeurs,
  • de l’organisation, de la structuration (d’un projet),
  • des décisions, des propositions de choix,
  • de l’émergence d’idée, de projets,
  • de la coordination,
  • de l’innovation, de la nouveauté, du changement…

Leur objet de travail est l’organisation dans laquelle ils sont inclus avec ses systèmes de ressources, de management, de production, sa culture et ses dysfonctionnements. Cet objet de travail particulier entraîne une difficulté de mesure de l’efficacité du groupe. Comment mesurer la performance, le bon fonctionnement de la structure de pilotage est une question à poser avant même de nommer les membres du groupe.

Pour un comité de pilotage sécurité, santé au travail, l’efficacité se traduira :

  • Dans la performance de l’organisme : l’atteinte des buts que la structure se donne en convergence avec les orientations de l’organisme ; des indicateurs portant  sur les accidents du travail, la gestion des RPS… seront le reflet indirect de l’efficacité de la structure de pilotage.
  • Dans l’amélioration de la performance, mesurable à long terme si l’on a conservé l’image du point de départ.

Bonnes pratiques pour les groupes de pilotage

1- Désigner un leader et établir une délégation claire.

La désignation doit reposer sur des critères définis et parfaitement identifiables pour les membres du groupe : compétence dans le thème, représentativité auprès de la Direction générale, ancienneté dans l’entreprise, capacité à traiter des situations complexes…
La délégation est formelle, il s’agit d’un contrat précisant le cahier des charges auquel devra répondre la structure créée.

2- Clarifier le contrat entre la structure et le leader de l’organisme.

Ce contrat entre la direction générale de l’organisation, le leader du groupe, les membres du groupe, comportera au minimum :

  • les délégations de responsabilités,
  • les fonctions au sein du groupe, avec principalement la fonction du leader,
  • les objectifs attendus et les moyens de mesure,
  • les ressources attribuées, les modalités de résolution des conflits de ressource,
  • l’organisation des réunions, points d’étapes, comptes- rendus avec le commanditaire,
  • les modalités de traitement des difficultés, dysfonctionnements, écarts,
  • les modalités de communication avec l’ensemble de la structure,
  • les modalités d’amendement des contrats entre le commanditaire et le groupe concerné,
  • l’engagement du commanditaire à être disponible pour le leader du groupe…

3-Clarifier le contrat entre le leader et les membres du groupe

L’objectif principal du leader du groupe va être de créer de l’alliance entre les membres du groupe et avec lui. Alliance : accord entre des personnes et des groupes. Elle repose sur le partage des objectifs et processus de fonctionnement du groupe et sur la qualité du lien créé entre le leader et les membres. 

L’alliance c’est le fait d’être d’accord prioritairement :

  • sur les objectifs,
  • sur la manière de les atteindre,
  • sur ce que l’on fait ensemble,
  • sur la manière de prendre les décisions,
  • sur la manière de mesurer les résultats,
  • sur la manière de traiter les difficultés rencontrées.

Ces éléments sont fondateurs de l’efficacité du groupe.

Le contrat triangulaire (défini par Fanita English) clarifie de manière plus ou moins formelle les relations entre les membres, le leader du groupe et la grande puissance (représentée par le commanditaire de l’action). Le leader du groupe reprendra les objectifs clarifiés avec le leader de l’organisme, puis traitera de la partie relationnelle entre lui et les membres du groupe.

L’alliance entre les membres nécessite qu’il y ait une connaissance suffisante de chacun des membres, et une connaissance et une confiance suffisante dans le leader.

4- Apprendre à se connaitre

Chacun des membres de ce type de structure a une ou plusieurs autres appartenance dans l’organisation. Par exemple, le syndicaliste présent dans un comité de pilotage du changement aura une position liée à son métier (ingénieur travaux par exemple) et à son groupe de référence (syndical). Une infirmière dans un comité de pilotage qualité défendra les positions de ses pairs, même si elle n’en partage pas a priori toutes les opinions. Ceci pourra la conduire à dire ‘ce n’est pas possible si on n’augmente pas le personnel’ alors qu’elle-même pourrait réaliser l’action prévue dans son emploi du temps.

Pour ces personnes il y aura nécessité de faire un travail spécifique d’adaptation (dans le sens positif du terme) pour leur permettre d’exprimer leurs positions, leurs craintes et leur permettre d’entrer dans l’activité. Il s’agit de permettre « l’ajustement d’imago » par le temps passé par chacun des membres de la structure à se présenter, à définir ses objectifs, la raison de sa participation, ses attentes. L’imago s’ajuste lorsque chacun connaît les éléments essentiels concernant chacun des autres participants au groupe.

Imago : toute représentation mentale, consciente, préconsciente ou inconsciente de ce qu’un groupe est ou devrait être.

5- Créer une vision commune

Ce type de structure est composé de personnes appartenant à des métiers, des formations, des cultures différents. Par exemple le comité de la certification d’un hôpital comprendra des administratifs, des soignants, des médecins : directeur, DRH, directeur financier, médecin président de CME, responsable qualité et gestion des risques, directeur des soins, directeur de la clientèle… Chacun a une façon de voir l’hôpital, ses enjeux et dispose de réseaux de pouvoir différente. Chacun a une façon de ses positionner différente, fonction de sa capacité à se décentrer, à mettre en avant ses objectifs ou les objectifs généraux…

La vision commune va être élaborée à partir de la réalisation du contrat triangulaire établi avec la structure. Un temps devra être consacré dans le groupe pour clarifier les cadres de référence de chacun et faire naître un cadre de référence commun concernant 3 domaines de la culture du groupe : Ethique, Efficience, Emergence.

Il y a lieu de vérifier que le cadre de référence des personnes constituant le groupe est adapté au thème à traiter et en lien avec la culture de l’organisme d’appartenance (par exemple pour un comité de pilotage qualité, que les membres sont convaincus que le service au client, la qualité produit, l’organisation, les méthodes de résolution de problèmes sont des éléments importants pour le développement de l’organisme).

Ethique :
– Aspect de la culture du groupe qui concerne à la fois les valeurs qui sous-tendent l’activité, les décisions et la gestion du processus.
– Fonction d’ajustement des représentations conduisant à produire le sens et les valeurs du groupe (conception dynamique – à la fois déterminant et produit de l’action).

Efficience :
– Aspect de la culture du groupe qui concerne la capacité de l’organisme à atteindre ses objectifs avec la meilleure utilisation possible des ressources.
– Fonction d’ajustement de l’organisation et des ressources qui conduisent à l’amélioration de l’atteinte des objectifs et de l’usage des ressources.

Emergence :
– Aspect de la culture du groupe qui concerne la capacité à exprimer l’ensemble des potentiels de l’organisme : développement des ressources humaines, développement de l’autonomie des personnes, implication environnementale, valeur sociale des produits et des services.
– Fonction de l’organisme visant au développement de l’utilisation de l’intelligence collective.

6- Développer la collaboration et la coopération

Collaboration : action de travailler avec d’autres à une œuvre commune. La collaboration nécessite une étape de plus que l’alliance, il s’agit de l’engagement dans la tâche.

Je peux être d’accord sur le fonctionnement du groupe, ses objectifs… sans être impliqué dans l’action. L’engagement dans l’action peut être limitée par des raisons personnelles, liées à mes croyances.

Pour obtenir la collaboration chaque membre doit :

  • être convaincu de l’utilité et de la validité de l’action (aspect Ethique),
  • être convaincu de l’efficacité de l’action (aspect Efficience),
  • être convaincu du gain pour la société, l’environnement et pour lui-même (aspect Emergence).

Le leader du groupe aura à proposer ou à faire imaginer :

  • une organisation efficace, dans laquelle chacun trouve sa place, avec des outils simples de partage des tâches, de partage de l’information ;
  • un système de mesure des résultats, en clarifiant les objectifs du groupe, en identifiant les modalités de mesure (indicateurs) de l’efficacité du groupe, des résultats obtenus (résultats à court terme, moyen terme, long terme) ;
  • un système de gestion des signes de reconnaissance : en effet, il est fort probable que l’environnement donnera assez peu de signes de reconnaissance au groupe, par manque de capacité de mesurer les résultats obtenus et aussi, parce que par principe, il sera facile de critiquer les membres du groupe (« Pendant que tu es en réunion, nous on a plein de travail en plus »). La cohésion du groupe va s’appuyer sur la capacité à maintenir la motivation par l’échange de feedbacks et de signes de reconnaissances entre les membres du groupe sur la qualité du travail fourni, les résultats obtenus, le plaisir de travailler ensemble ;
  • un lieu d’expression plus personnelle : en maintenant des espaces où chacun pourra échanger sur ce que l’appartenance au groupe de pilotage génère comme impact (plaisir et difficultés) dans son travail quotidien.

Daniel Chernet, Facilitateur du travail d’équipe, coach
Formateur et Superviseur de coachs

[1] Eric Berne « Structure et dynamique des groupes et des organisations » Editions d’AT, Lyon 2005

Une équipe au travail

Vous avez dit résistance au changement ?

 Une équipe au travail

Un changement sans impact sur les personnes est-il possible ?

La résistance au changement est à la fois une notion féconde en psychologie sociale et une manière aisée de dédouaner le manager d’une réflexion approfondie sur sa pratique.C’est un thème largement traité, une interrogation sous Google donne 819 000 pages (2015) traitant de la résistance au changement dans l’Internet francophone !
Le changement organisationnel a des impacts contre lequel les personnes luttent lorsqu’elle n’en comprenne pas le sens, qu’il vient modifier leur propre organisation et qu’il a des impacts dans leur capacité à maitriser leur environnement.
 

Les impacts du changement dans la sphère personnelle

Le changement concerne d’abord des personnes, des individus qui vont devoir modifier leur mode de pensée, leur mode d’agir. Le changement déclenche un processus de réorientation psychologique chez les personnes qui vont vivre le changement, c’est une expérience personnelle.

Prenons l’exemple du développement des systèmes d’évaluation et de mesure de la performance dans une équipe : chacun des membres de l’équipe va se poser des questions ou avoir des pensées différentes en fonction de son cadre de référence :

  • On se demande bien à quoi ça va servir tout ça ?
  • Qui est-ce qui va exploiter ces données, qu’est-ce qu’ils vont en faire ?
  • Comment vont-ils bien pouvoir vérifier la fiabilité des données ?
  • Je ne veux pas qu’on puisse comparer avec d’autres qui ne font pas le même boulot que moi, mon activité n’est pas mesurable !
  • C’est pas à deux ans de la retraite qu’ils vont m’enquiquiner avec leurs inventions !
  • C’est bien un système mis en place par des énarques !
  • Voilà une nouveauté bien intéressante !

Chacun agira de manière différente en fonction du changement proposé : participation, rejet, attentisme par exemple. Chacun, avec son propre cadre de référence, sa manière de comprendre et d’appréhender le monde, va créer sa propre vision du changement envisagé, évaluer sa pertinence et avoir ou non envie d’y participer. Même si la personne accepte le changement, le reconnaît comme utile, elle devra cependant faire face à l’incertitude, aux nouvelles compétences à acquérir, tout ceci générant des turbulences dans sa vie professionnelle. Pour qu’elle mette en œuvre le changement, non dans une position passive, mais dans une position active, elle doit s’approprier le changement.
La résistance au changement chez un individu repose sur la recherche de la stabilité et de l’ordre, le changement signifie souvent l’incertitude et la perturbation de l’équilibre connu. Tout changement génère de la résistance. Il est souvent plus facile de conserver une organisation connue, même dysfonctionnelle que d’affronter la période de turbulence annoncée par la mise en place du changement.

Les impacts du changement dans la sphère collective

Pour se positionner, la personne – qui a pu élaborer son propre jugement personnel sur le changement – va s’interroger sur ce que son entourage perçoit du changement et sur les réponses qu’il y apporte. Beaucoup de personnes préféreront revenir sur leur propre représentation, plutôt que de se mettre en porte à faux par rapport à leur environnement immédiat, leurs pairs. De plus, certains, bien que favorables au changement, prendront le contre-pied de leur idée pour respecter un engagement idéologique, ils opteront pour les comportements les plus acceptables par leur groupe d’appartenance. Les groupes disposent de normes, de rites, de stéréotypes qui vont influer sur la vie des individus, ils peuvent générer une puissante tendance au conformisme.
Ainsi, pour Michel Crozier et Erhard Friedberg, la conduite du changement passe par l’apprentissage collectif de nouvelles manières de raisonner et de coopérer indispensables pour contrer la rigidité organisationnelle (Crozier (M), Friedberg (E), l’Acteur et le système, Seuil, 1977). Le changement n’est pas naturel, il ne devient possible que dans le cas où les acteurs ensemble font évoluer leurs représentations dans une direction favorable, ceci nécessitant du temps, des réflexions communes, de la formation et des échanges d’information.

La constitution d’une représentation commune peut prendre comme support les trois axes porteurs tels que nous les définissons, à savoir : l’éthique, l’efficience, l’émergence.

Il y a lieu de se poser collectivement les questions amenant à percevoir l’évolution en terme :

  • d’éthique, de valeurs sous-tendant le changement : en quoi le changement prévu affecte-t-il ou permet-il d’améliorer la situation, de sortir de la crise, de mieux respecter les engagements envers les clients, le développement de l’organisme, ses salariés, ses actionnaires, ses administrateurs ; s’agit-il de survie, de développement, de gains financiers ? en quoi s’intègre-t-il dans la vision d’avenir de l’organisme ?
  • d’efficience : en quoi le changement affecte-t-il ou permet-il de développer la culture technique de l’organisme, d’améliorer ses produits ou services, de simplifier les processus, d’améliorer son efficacité, de mieux gérer les ressources ; en quoi va-t-il simplifier les modes de fonctionnement et de prise de décision, les rendre plus fluides, plus adaptables, plus réactifs ?
  • d’émergence : en quoi le changement permet-il de développer les compétences, la qualité de vie au travail, les relations, les modes de management, l’épanouissement de chaque acteur ?

D’autre part, les changements organisationnels ont des retentissements sur les équipes, les services, les structures : modification des modalités de prise de décision, modification des droits et devoirs des structures, disparition ou création de services… qui tous peuvent induire une défense de l’existant par les structures concernées. Tout système structuré est en permanence dans la contradiction entre souhait de croissance, de développement et attitude de repli sur soi.

Les impacts du changement dans la sphère organisationnelle

C’est sans doute des trois dimensions du changement la plus facile à prendre en compte et donc celle sur laquelle les dirigeants s’appuient pour la mise en œuvre des changements prescrits. Elle couvre les aspects techniques et répond à la question comment structurer l’organisme pour atteindre ses objectifs.

Elle prend généralement en compte les 5 phases de l’innovation :

  • la conception de la nouvelle manière de produire, de s’organiser, de prendre en compte les besoins de ses clients,
  • l’expérimentation de ces nouvelles techniques, méthodes ou méthodes de pensée,
  • l’évaluation des résultats obtenus,
  • l’évolution et l’ajustement du système construit aux enjeux,
  • l’intégration dans les modes de fonction standard, dans le système documentaire, les procédures, la culture technique et l’étiquette (les comportements autorisés, ceux qui ne le sont pas) de l’organisme.

Résistance au changement et opposition

La résistance au changement apparaît comme une manifestation non consciente de la non envie de changer, chaque personne, chaque groupe oscille en permanence entre l’envie d’évoluer et l’envie de stabilité. La résistance au changement ainsi conçue constitue la force qui conduit au maintien de la stabilité.L’opposition quant à elle, est la manifestation de l’écart entre le cadre de référence de la personne qui nomme la difficulté, induit le changement, décide des orientations et le cadre de référence de la personne qui y est confronté. L’opposition peut être constructive ou non. Il n’y a bien évidemment, pas qu’une façon de construire l’avenir, pas qu’une manière d’être performant ou heureux.

Quelquefois le manager – vis-à-vis de son équipe – ; le coach – vis-à-vis de son client – peuvent partir du principe (non conscient la plupart du temps) que leur vision de l’avenir est bonne, voire qu’elle est la seule possible. Les ‘retours’ des personnes concernées par le changement seront donc indispensables pour qu’ils puissent comprendre et traiter ses implications sur les individus : perte de sécurité (la nouvelle manière de travailler n’est peut-être pas encore rodée), perte de statut, contraintes nouvelles, remise en cause de l’expérience, possibilité d’être acteur du changement ou impression de le subir.

Comprendre le retentissement du changement sur les personnes

L’efficacité de l’accompagnement reposera en grande partie sur la capacité du manager ou du coach à percevoir le retentissement du changement annoncé sur les individus.

Le coach aura ainsi à être attentif à la vitesse de changement proposé, aux implications du changement sur la position du coaché, par exemple, lorsque le changement de comportements, d’attitudes du coaché n’est pas acceptable pour son environnement ; lorsque les nouveaux comportements remettent en cause les choix de vie antérieurs ; lorsque la nouvelle construction de la réalité monde vient contredire un système de croyance qui a construit la personnalité sociale du coaché. Dans ces trois cas, on pourra parler de résistance au changement.

L’opposition a deux sources : soit le rejet de la figure d’autorité dans une dynamique rebelle – dans ce cas, le coach est perçu comme donneur de leçons et il devra vérifier avec son client la teneur du contrat caché de celui-ci et vérifier qu’il n’a pas été trop loin dans le domaine du conseil ; soit l’incompatibilité de deux définitions du monde, de la situation – dans ce cas, le coach est perçu comme ne comprenant pas la situation et il sera amené à prendre le temps de comprendre la vision du monde du client, de voir en quoi il la partage et ce qui les différencie. Ces temps d’échanges permettront à chacun de développer leur autonomie.

Daniel Chernet, Facilitateur du travail d’équipe, coach
Formateur et Superviseur de coachs