culture d'entreprise

Culture d’une organisation, fondation et histoire

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Culture et fondation de l’organisation

Toute organisation est fondée par un homme ou une femme qui va lui léguer un certain nombre de modèles de comportements qui vont se reproduire ensuite de génération en génération par adaptation des membres nouveaux à la culture préétablie.
En clair, si le créateur de l’organisme était très pointilleux, rigide, exigeant, incapable d’accepter les erreurs dans une perspective de progrès, il aura forgé lors des premières années de fonctionnement de l’organisme des modes de comportements traduisant l’exigence, le besoin de perfection ; cela pourra se faire par exemple à travers les procédures de contrôle, l’absence de délégation, les modalités de recrutement, la formation axée à 100 % sur des thèmes techniques. Les personnes qui auront résisté après 3 ans de collaboration seront celles qui auront pu s’adapter, faire cadrer leur personnalité avec les exigences de fonctionnement du groupe et donc dans une certaine mesure celle qui reproduiront ces types de comportements acceptés par le fondateur, avec quelquefois une rigidité qui conduit l’organisme à des dysfonctionnements, des limites dans son développement, des limites dans son adaptation aux contraintes externes.
Au bout d’une génération, ce sont les valeurs de l’entreprise, sa culture (culture technique, étiquette, caractère) qui seront modelés et assureront la continuation de ces comportements limitants.
 

Des comportements limitants

Le « scénario » d’une organisation c’est ce qui amène ses membres à se comporter d’une manière stéréotypée limitante dans des domaines aussi divers que la qualité des produits, la gestion des hommes, la relation client, c’est une partie rigide de la culture. Chaque leader ayant insufflé des modes de fonctionnement nouveaux dans l’organisme aura pu modifier pour partie son « scénario ».

Le « scénario » de l’organisation est observable au travers de certains dysfonctionnements, de certaines attitudes envers les clients, les salariés, de certains modes de fonctionnement qui empêchent son développement, la résolution de problèmes connus ou l’amène de manière répétitive à connaître des échecs dans tels ou tels domaines. Ces éléments observables ne semblent pas dépendre de la personne occupant le poste considéré. Par exemple, bien que 3 DRH se soient succédés en 5 ans dans cette entreprise, le dialogue social n’est toujours pas initié.

Un élément scénarique dans une organisation est une attitude, une situation présentant les caractéristiques suivantes :

  • elle peut être reliée à l’histoire, au fondateur, aux conditions de création de l’organisme, aux grands évènements vécus, aux leaders importants
  • tout le monde participe à cette situation et personne n’en a conscience, par exemple, des conflits sont initiés par le service commercial avec le service production quelque soit le directeur commercial,
  • elle se voit par une observation attentive externe de la situation,
  • elle conduit à des schémas rigides de fonctionnement,
  • elle empêche l’adaptation aux évolutions du contexte ou de la conjoncture,
  • malgré les tentatives de résolution rien ne change, les options proposées n’aboutissent pas ou ne sont pas mises en œuvre,
  • les personnes avec de nouvelles idées, ayant essayé de faire changer les choses sont parties.

Une entreprise de construction mécanique

Dans cette entreprise de construction mécanique les délais de livraison ne sont quasiment jamais respectés. Le matériel, bien que fabriqué conformément au planning établi subit un contrôle qualité final. Lors de ce contrôle, chaque pièce, chaque soudure est vérifiée et le technicien chargé de cette vérification note tout dans le moindre détail dans un souci de perfection sans réel lien avec le marché (imaginez une réception d’un avion de chasse, il n’y aurait pas plus d’exigences) (à l’origine c’était le créateur de l’entreprise qui effectuait cette activité). L’ensemble des ressources nécessaires retarde la livraison d’une semaine, la seule personne apte à réaliser ces retouches étant perpétuellement surchargée.
Par analogie avec le scénario d’une personne, on peut dire que cette entreprise fait preuve d’un driver « sois parfait » qui la handicape.
 

Une concession automobile

Dans cette entreprise, il est très difficile d’informer le patron actuel des dysfonctionnements existants au niveau de la production. En analysant l’histoire de l’entreprise, on observe l’existence d’une situation traumatique à laquelle on peut attribuer l’origine de cette situation.
Il y a une dizaine d’années, alors que le père de l’actuel patron était aux commandes de l’entreprise, une grève a éclaté en production. De manière concomitante (la grève en était-elle la raison ?) le patron de l’époque décède d’un arrêt cardiaque. Son fils prend sa succession, il craint la grève et très rapidement limite ses interventions auprès des ouvriers, il descend rarement dans l’atelier (alors que son père y était quasi quotidiennement). D’une certaine manière le personnel de l’entreprise le protège de la crise cardiaque en ne lui faisant pas remonter les informations concernant les dysfonctionnements de la production et qui pourraient lui provoquer une crise cardiaque.

Une multinationale

 
Dans cette entreprise multinationale d’origine familiale, ne peut prendre la direction générale qu’une personne qui a parcouru tous les postes de l’entreprise (l’arrière grand père de l’actuel président était un self made man, qui a créé une entreprise, l’a développé jusqu’à une taille importante). Aujourd’hui encore, tout membre de la famille qui veut occuper des postes à responsabilité doit d’abord débuter de la base, ainsi ils débutent comme responsable d’atelier malgré leur haut niveau d’études puis gravissent (rapidement) les échelons comme responsable opérationnel, puis responsable fonctionnel et, avant de pouvoir intégrer l’état major doivent également avoir dirigé une filiale à l’étranger. Cette coutume n’est pas formalisée, mais elle se perpétue.

Tout organisme, comme toute personne semble conserver des éléments de son histoire, de sa fondation, de ses anciennes figures d’autorité qui limitent son autonomie et sa croissance. Comme toute personne, l’organisme est respectable en tant que tel et tel qu’il est. Agir sur le scénario de l’entreprise (le mettre à jour par exemple) nécessite la confiance du leader actuel, une demande contractuelle et une grande délicatesse. On ne touche pas au scénario de quelqu’un sans demande et sans précautions car ce scénario structure la personne, néanmoins, des re décisions et des changements comportementaux peuvent amener des améliorations importantes dans le bien être de la personne. De même dans une entreprise, des décisions et des modes de fonctionnement anciens peuvent être remis en cause, avec un accompagnement spécifique.

 

Daniel Chernet, Facilitateur du travail d’équipe, coach
Formateur et Superviseur de coachs

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Communication : accepter les oui mais

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Oui mais : un jeu psychologique pour repousser les « sauveurs »

 

Très tôt dans ma formation en analyse transactionnelle j’ai appris que le jeu psychologique dénommé « Oui Mais » existait et qu’il indiquait dans la relation que la personne ne souhaitait pas du tout être aidée, malgré un semblant de demande. Son objectif semblant être de ‘dégommer’ toute autorité qui pourrait lui donner des conseils ou lui indiquer ce qu’elle devrait faire. Son attitude pouvant traduire en acte une pensée du type ‘essayez seulement de m’aidez – vous allez voir ce que vous allez voir’.

Prenons un exemple dans une situation de groupe de travail de coach :

  • Sophie, une coach en formation, présente sa difficulté dans son groupe de pairs : « J’ai du mal avec ce coaching, le dirigeant ne répond pas mes interrogations, je ne sais pas comment l’aborder, qu’est-ce que vous en pensez ? » et voici l’amorce du jeu lancé. Bien sûr, elle a pris le temps d’aborder la situation et de la présenter sous un angle qui permet à chacun dans le groupe de se sentir intéressé, capable de résoudre la situation et de proposer des options nouvelles.

En tant qu’observateur extérieur, vous n’auriez sans doute pas répondu à cette amorce, vous auriez vérifié la teneur de la demande, vous auriez voulu aller plus loin dans les précisions. Mais n’oublions pas que dans un groupe de travail, les attitudes ne sont pas toujours celles que nous pouvons avoir avec du recul. Dans ce groupe de pairs, chacun, à partir d’une envie sincère d’aider, se sent poussé à proposer ses options (toutes options fort utiles soit dit en passant), chacun obtenant en réponse un « oui mais » retentissant, les parades sont subtiles. Après quelques échanges, les membres du groupe se lassent et sortent du jeu, il se retirent et le combat cesse faute de combattants. Interrogation de Sophie : « au fait, le groupe de pair, vous êtes sûr que c’est utile ? ». Je vous laisse imaginer la surprise des membres du groupe.

Pour Eric Berne, le fondateur de l’analyse transactionnelle, ce jeu est complémentaire du jeu « J’essaye seulement de vous aider », dans lequel chacun d’entre nous a eu de grandes chances de tomber un jour pour peu qu’il ait une légère tendance à être sauveur. Qui peut en effet résister à l’envie d’aider son prochain ? Je dois confesser que j’ai pu y jouer quelquefois.

Confronter les Oui Mais

Au cours de ma formation, j’ai donc appris rapidement à repérer les « Oui, mais » et à les confronter (avec plus ou moins de bonheur et de malice selon l’énergie et l’état d’agacement).

Par exemple, en disant comme un ami superviseur « ma religion m’interdit à poursuivre après trois oui, mais » ; ou encore en rappelant à la personne que les options s’écoutaient sans interruption ni contestation (foire aux options) avec sinon le risque que plus personne ne cherche à l’aider si elle poursuivait ses oui mais ; ou encore en pointant ma part dans la situation « je suis désolé, je me rends compte que je te donne plein de mauvaises options, c’est sans doute que je n’ai pas écouté ce que tu voulais me dire » ; ou encore en donnant une liste d’options en parlant sans m’arrêter ; ou encore en m’arrêtant et en demandant « au fait tu as besoin de quoi ? ».

Toutes ces options sont plus ou moins acceptables, selon la situation, le ton et le degré d’agacement avec lequel vous réagissez. Elles ont toute une bonne raison d’être et correspondent chacune à un style de relation. Elles constituent des parades au jeu « Oui, mais » lorsque celui-ci est bien débuté.

Bien sûr, le plus efficace pour éviter ce jeu reste de faire une bonne analyse de la demande, de prendre le temps d’écouter, de demander à la personne de préciser sa pensée, son besoin, son désir, de l’écouter se plaindre pendant un temps donné.

Accepter les oui mais

Il me semble qu’il est possible en étant trop rigide sur les « Oui, mais » de passer à coté d’un élément important pour notre interlocuteur.

Le « Oui, mais » suite à une proposition que nous faisons à quelqu’un, traduit le désir de notre interlocuteur d’améliorer la proposition, de la faire coller à son mode de fonctionnement, de faire part de ses blocages, de ses difficultés (réelles ou imaginaires) à mettre en œuvre la proposition, de ses résistances, de faire le lien avec son cadre de référence… et le coach, le manager, pourra les entendre et aider son interlocuteur dans le choix de sa propre solution ou des modalités de mises en œuvre.

Lorsque nous sommes amenés à suggérer quelque chose à notre interlocuteur, soyons attentif à éviter qu’il ne s’adapte trop à la proposition, qu’il ne l’accepte sans y réfléchir, à partir d’une position adaptative et non d’une position autonome (dit en analyse transactionnelle, à partir de l’Enfant adapté soumis, plutôt qu’à partir de l’Adulte).

Ce risque existe bien évidemment, lorsque nous sommes en position d’autorité sur notre interlocuteur (induisant une position haute, position du sachant réelle ou imaginée par l’interlocuteur).

Soyons donc attentifs au non verbal montrant la compréhension par la personne de la proposition, son acceptation à travers un franc sourire ou au contraire son incompréhension, son désir de dire non, son adaptation.

Nous disposons également de la stratégie du « Oui, mais » intentionnel. Lorsque nous faisons une proposition à quelqu »un, vérifions avec lui la manière dont il la reçoit, en lui demandant de dire tous les « Oui mais » qu’il imagine ; ou en lui demandant de se faire l’avocat du diable, par exemple : « j’ai besoin que vous me formuliez tous les Oui mais possible, ils vont me permettre de mieux comprendre ce dont vous avez envie ou besoin ».

Prendre en compte les « Oui, mais » dès leur naissance, est une manière respectueuse de considérer le désir d’autonomie de notre interlocuteur.

Daniel Chernet, Facilitateur du travail d’équipe, coach
Formateur et Superviseur de coachs