Connaître nos forces

Connaître nos forces

Construire sa vie professionnelle, pour quelle soit la plus proche de notre personnalité, de nos désirs, de nos valeurs, de notre tempérament est une aventure passionnante. Et cette aventure passe par la connaissance de soi. Depuis l’antiquité la formule « Connais-toi toi-même » qui est attribuée à Socrate (il semble qu’il l’a reprise d’un fronton de temple grec) nous invite à l’introspection, à la connaissance de nos objets de motivation, de nos croyances, de nos désirs. Pour Socrate, nous avons en nous toutes les réponses à nos questions. La sagesse c’est apprendre à retrouver ces réponses, et pour cela, il nous invite à la maïeutique, une forme de dialogue questionnant qui permet de se comprendre, de découvrir les vérités qui sont en nous.  

Si la forme ancienne était l’introspection, toujours utile, nous permet de bien comprendre ce qui nous émeut, nous fais vivre bien, nous permet de choisir… nous disposons maintenant d’autres formes de connaissance : les questionnaires et tests de personnalité en sont une.

Connaitre nos forces

Parmi les apports de la psychologie positive, la connaissance de nos forces constitue une approche très pertinente de qui nous sommes. Martin Seligman et d’autres auteurs ont identifié dans les tous débuts de la psychologie positive une liste de 24 forces de caractères humaines qui semblent universelles, c’est à dire présentes et reconnues dans la plupart des sociétés et civilisations. Ces 24 forces sont regroupées en 6 vertus : sagesse et connaissance (créativité, curiosité, ouverture d’esprit, amour de la connaissance et du discernement), courage (bravoure, persévérance, probité et vitalité), humanité (amour, bonté et intelligence sociale), justice (citoyenneté, équité et leadership), tempérance (pardon, humilité, prudence et contrôle de soi), transcendance (appréciation de la beauté et de l’excellence, gratitude, espoir, humour et spiritualité).

La classification qui a été établie a pour objectif de dégager un langage commun sur ce qui fait le meilleur de l’être humain.

Nous possédons une des forces de caractère, lorsque nous avons la capacité de nous comporter, de penser ou de ressentir de manière à favoriser un fonctionnement et des performances optimales et de nous permettre d’emprunter le chemin vers le bonheur. Lorsque nous activons l’une de nos forces, nous sommes au mieux de nous-même, nous vivons des émotions positives, une vie épanouissante et pleine de sens. Il est beaucoup plus utile de cultiver et de pratiquer nos forces pour progresser dans la vie que de chercher à corriger nos défauts. Nous disposons tous d’une gamme de forces principales qui nous différencie dans nos attentes et nos comportements de nos partenaires de vie (personnelle, professionnelle). Bien connaître nos forces c’est accéder à ce qu’il y a de meilleur en nous ! Les activer au quotidien nous permet de développer notre « estime de soi », d’être dans l’énergie de la réalisation, de ne pas nous ennuyer et de réussir dans les domaines qui nous conviennent.

Et les forces des autres ?

La connaissance des forces de caractère nous conduit également à imaginer que chaque personne, surtout celle qui nous ennuie ou nous irrite, possède un jeu de forces principales ! Les chercher, les découvrir et nous référer à ces forces dans les interactions que nous vivons avec elle, sera plus riche et plus efficace pour la relation que de chercher à la faire changer, ce qui n’aboutit jamais au résultat attendu.

Plusieurs tests permettent de découvrir nos forces, le test VIA Survey se base sur les travaux de Seligman, il est gratuit et vous donnera de nombreuses pistes pour mettre en action vos forces. Lorsque vous avez identifié vos forces prenez le temps de choisir quelques actions concrètes à réaliser quotidiennement. Ecrire me permet ainsi de nourrir 3 de mes 5 forces prioritaires : l’amour de l’apprentissage, la créativité et la curiosité !

Daniel Chernet  

Coach

 

Pourquoi j’ai choisi ce métier ?

Pourquoi j’ai choisi ce métier ?

Comprendre pourquoi nous avons choisi un métier, une activité va nous permettre de nous approcher au plus près de ce qui nous motive, nous fait vibrer et contribuera à notre développement professionnel.

Chacun d’entre nous prend au fur et à mesure de sa vie, des décisions, des orientations qui vont guider son action. Ces décisions sont adaptatives, elles viennent de notre besoin de relation, de notre désir de satisfaire notre entourage, de la qualité des relations nouées avec les personnes les plus importantes pour nous, de leurs désirs ou attentes concernant nos comportements. Ces décisions adaptatives tentent de répondre aux demandes contradictoires de nos parents, à nos désirs, à la culture dans laquelle nous vivons. Ainsi, nous pourrons choisir des études ou un métier pour respecter les choix de nos parents, ce qui permet les générations de polytechniciens ou de cordonniers ou de médecins (dont cet ami, devenu médecin pour être dans le désir de ses parents puis écrivain pour se réaliser).

Des décisions anciennes ?

Certaines de ces décisions, de ces modes répétitifs de fonctionnement vont nous guider dans le choix de notre métier, dans la manière de l’exercer, pour notre confort de vie ou en contradiction avec nos désirs et valeurs centrales. Bien sûr nous allons pouvoir agir sur les décisions anciennes, mais pour cela, il nous faut les connaitre ! Beaucoup d’enfants anticipent les choix de métiers qu’ils feront, telle cette responsable d’institution pour enfant handicapée qui a décidé avant 6 ans de faire du bien aux enfants comme sa grand-mère, tel ce psychanalyste qui a décidé dès 5 ans qu’il deviendrait psychanalyste. Même si nous n’avons pas choisi un métier dans notre petite enfance, nous avons pu prendre des décisions qui vont nous influencer (ainsi des personnes ayant envie de devenir coach vers 40 ans ont pris une décision précoce d’aider les autres, souvent parce qu’un de leur parent est mort jeune, a été gravement malade, a perdu son emploi).

Ces décisions adaptatives, en guidant nos comportements et nos pensées, nous permettent de structurer notre avenir, de le rendre prévisible, d’éviter le vide. Elles nous donnent à la fois une direction de vie, une synthèse de l’expression de nos capacités, mais aussi, une série de croyances, de prévisions, de limites qui nous empêchent d’être pleinement autonome.

Accéder à nos intentions

Comprendre quelles sont nos croyances, nos choix réels, nos décisions adaptatives qui nous ont conduit à faire ce que nous faisons, est utile pour notre développement professionnel et personnel, pour plus choisir notre vie, pour accepter ce qui est, vivre mieux nos choix ou développer des choix plus conscients, sans être pris dans une logique de « faire plus de la même chose ». Je vous propose de répondre pour vous-même à quelques questions pour faire le point sur vos choix. Ces questions ont pour objectif d’identifier et de nommer votre vécu par rapport à votre travail, quelles en sont les satisfactions et les déceptions. Plus vous serez spontanés et plus vous tirerez de profit de ce temps pour vous.

  • Quel est votre métier ? Est-ce le métier dont vos parents, votre environnement scolaire rêvaient pour vous ? Est-ce le métier que vous avez choisi ?
  • Comment décririez vous votre métier à un enfant de 6/8 ans ? Est-ce que vous lui proposeriez de le faire ?
  • Quelles sont les satisfactions de votre métier ? Qu’est ce qui vous procure de la joie ?
  • Qu’est ce que votre métier vous empêche de faire ? Quelles sont vos frustrations ?
  • Comment en êtes-vous arrivé à ce métier ?
  • Avez-vous du succès à la mesure de vos ambitions ?

Prenez maintenant le temps de relire vos réponses, d’observer vos réactions émotionnelles. Si vous avez identifié des frustrations, avec qui pouvez-vous en parler, élaborer une stratégie de changement ? Toutes nos frustrations s’accumulent et nous prenons le risque de claquer la porte, de nous orienter vers un burn-out. Si vous avez identifié des sources de joie : qu’est ce qui vous guide aujourd’hui ? Vers où avez-vous envie d’aller ? Qu’est qui vous motive ?

Après ce temps de clarification avec vous même cherchez une personne avec qui vous pourriez partager vos ambitions et vos désirs.

Daniel Chernet

Coach

Développement personnel et réussite professionnelle

Développement personnel et réussite professionnelle

Chacun a sa propre vision de ce que c’est que réussir dans la vie – même si des études de psychologie positive nous donnent quelques clés sur les facteurs du bonheur – et chacun a aussi sa propre vision de ce qu’est ou sera sa réussite professionnelle. Prenez quelques minutes pour vous poser la question : qu’est-ce que cela veut dire pour moi réussir professionnellement ?

Des questions courageuses

Pour moi, c’est prendre du plaisir à travailler, continuer à découvrir et à apprendre, gagner ma vie à la mesure de mes besoins et de ceux de ma famille, enseigner et transmettre, être reconnu comme compétent dans le milieu qui est le mien, aider des gens à se développer… Ces éléments me guident et me permettent d’avoir régulièrement des conversations courageuses avec moi-même à propos de mon activité, de mon métier.

Est-ce que ce que je fais aujourd’hui, je le fais par habitude, dans la routine, parce que c’est dans ma zone de confort ?

Est-ce que cela me permet d’être stimulé ?

Est-ce que cela répond à mes aspirations ?

Que devrais-je faire de différent, qu’est ce qui est émergent en ce moment ?

Quelles sont les opportunités que je n’ai pas saisies ?

Qu’est ce que j’ai appris que je n’ai pas encore mis en œuvre ?

Qu’est-ce qu’il est temps que je lâche ?

Ces questions me permettent de continuer à me développer professionnellement année après année.

Soutenir notre développement professionnel

Soutenir notre développement professionnel passe par notre développement sur le plan personnel. Pour cela nous nous interrogerons sur nos croyances, nos comportements, nos attitudes, nos désirs, nos forces, notre manière de gérer le stress…. Nous apprendrons à mieux nous connaître et à prendre du recul, changer certains de nos comportements, accepter nos limites.

Nous pourrons, chacun à notre rythme et en fonction de notre appétence, renforcer notre « estime de soi »,  développer, renforcer,  apprendre à tester de nouvelles manières de nous comporter ; à sortir de notre zone de confort, celle dans laquelle nous faisons les choses avec peu de stimulation et sans risque ; à faire le point sur nos désirs, nos sources de motivation ; à transformer nos  croyances limitantes ; à tirer partie de l’ensemble de nos rencontres, de nos relations ; à identifier nos enjeux et à les gérer ; à nous positionner, à dire non, à dire pleinement oui, à faire du feed-back ; à prendre soin de nos émotions, de nos affects. Nous pouvons aussi développer notre posture de membre engagé et collaboratif dans les groupes auxquels nous participons et développer notre posture de leader le cas échéant.

Tout d’abord questionnons nos croyances concernant les facteurs de réussite personnelle et professionnelle. Je vous propose de faire une liste d’items qui répondent aux deux questions qui vont suivre. Ne vous censurez pas, il ne s’agit pas réfléchir, mais de laisser venir les mots, les idées. Faites une liste de 10 à 15 items.

  • Pour réussir dans la vie, il faut…
  • Pour réussir dans le travail, il faut…

Vous avez terminé vos deux listes ? Prenez maintenant le temps de voir parmi ces phrases, ces idées celles qui viennent de vos parents, de votre milieu familial, de votre milieu scolaire ou universitaire. Est-ce qu’elles vous conviennent ? Vous avez pu, par exemple, noter qu’il faut beaucoup travailler, est-ce que cela vous convient ? Qu’est ce que cela vous empêche de faire ? Que voudriez-vous à la place ? Qu’est-ce qui serait plus juste pour vous ? Qu’est ce que vous souhaitez conserver ? Dans quelle mesure ?

Les préceptes éducatifs que nos parents, notre environnement, notre éducation nous ont donnés ont pour vocation de nous guider vers une réussite dont la vision était propre à l’environnement de ce moment. Ils constituent une part de notre façon de voir et de penser le monde. Lorsque ces préceptes conduisent à des comportements stéréotypés ou à des modes de vie contraignants ils deviennent limitants. Si vous avez répondu sans trop réfléchir, avec sincérité à ces deux questions, vous aurez mis à jour une partie de ces préceptes éducatifs et sociétaux.

Si les qualités ou comportements requis vous conviennent pleinement, vous êtes certainement à l’aise dans votre activité professionnelle. S’il existe des divergences importantes, il est probable que vous puissiez souffrir dans votre activité avec une distorsion entre l’image interne que vous avez des compétences et caractéristiques nécessaires à l’exercice d’une activité et les exigences de votre activité.

Prenez maintenant le temps de vous laisser rêver, de laisser émerger les critères de réussite qui vous sont propres. Notez-les sur un petit carnet qui va vous accompagner dans votre développement professionnel. A partir de cette nouvelle liste vous pouvez identifier un ou deux nouveaux objectifs pour votre réussite professionnelle et en prendre soin en apportant chaque semaine une petite action qui va dans la direction de ces objectifs.

 

Daniel Chernet

Coach

Formateur, superviseur de coachs

Les jeux de pouvoir : obtenir quelque chose de l’autre contre son désir

Clarifications

1- Les jeux de pouvoir constituent la pathologie du « Nous » la plus fréquente. Ils empêchent l’expression libre de nos vulnérabilités, de nos connaissances, de nos croyances, de nos désirs et génèrent des relations de dépendance ou des conflits. Les jeux de pouvoir s’opposent à la coopération, ne permettent pas le développement de l’autonomie. Les jeux de pouvoir sont la manifestation la plus classique de la manipulation (plus ou moins consciente). Mais la manipulation peut largement dépasser le cadre des jeux de pouvoir, pour certaines personnes, elle devient un mode de relation conscient et structuré. Ce n’est pas à cette forme de manipulation que nous nous intéresserons, contrairement à une croyance largement répandue, ce ne sont pas les « pervers narcissiques » qui détruisent le plus de richesse humaine dans l’entreprise, mais bien les jeux de pouvoir que nous jouons au quotidien.

2- Les jeux de pouvoir créent des relations de domination (et de dépendance). Ces relations de domination sont à opposer des relations d’autorité qui sont contractuelles, liées au rôle d’un des partenaires de la relation. Une infirmière a autorité sur son patient en ce qui concerne le lever après une opération de la hanche, il s’agit d’une relation d’autorité, pas d’une relation de domination. La relation de domination apparaît quand dans une relation de personnes à parité, l’une utilise l’un de ses attributs de pouvoir (sa force, sa beauté, sa maladie, son statut social, sa richesse…) pour dominer l’autre.

3- Un jeu de pouvoir est un comportement ou une série de comportements que la personne emploie pour avoir une emprise ou un contrôle sur une autre personne. Une personne cherche ainsi à faire faire, à faire dire, à imposer sa pensée ou à faire ressentir par l’autre ce qu’elle veut que l’autre fasse, dise, pense ou ressente, contre sa volonté ou à son insu.

4- Pour Claude Steiner (un analyste transactionnel américain) en donne la définition suivante : « un jeu de pouvoir est une transaction consciente ou une série de transactions dans lesquelles une personne tente d’exercer du contrôle sur le comportement d’une autre personne. » Pour lui, nous entrons volontairement dans des jeux de pouvoir et en conscience. Je ne suis personnellement pas d’accord avec le fait que les transactions dans les jeux de pouvoirs soient systématiquement conscientes (hormis dans le cas des manipulateurs pathologiques). La plupart des personnes qui utilisent des jeux de pouvoir le font sans conscience, dans une répétition de modèles anciens. Lorsqu’on leur pointe le fait qu’ils jouent des jeux de pouvoir ils « tombent des nues ». Pour moi, la plupart des jeux de pouvoir sont non volontaires et non conscients.

Prenons un exemple vécu : Amélie est arrêtée par les gendarmes, elle a peur et se met à pleurer, les gendarmes la prennent en pitié et elle peut repartir sans amende (pour un appel au téléphone en conduisant). Elle ne l’a pas fait exprès bien sûr. Corinne sait que lorsque l’on montre au gendarme que l’on a peur, il est plus « cool ». Lorsqu’elle se fait arrêter, elle devient une petite fille volontairement. Elle manipule en conscience.

5- Une part importante des jeux de pouvoir est dictée par les modalités de fonctionnement (la culture) de la société dans laquelle on vit. Les rapports de force sont influencés par les représentations sociales des rôles de la femme et de l’homme, des patrons et des employés, des médecins et des patients, des profs et des élèves…

6- Nous mettons en place des jeux de pouvoir pour obtenir de l’autre ce qu’il ne nous donnerait peut-être pas naturellement : obéissance, récompense, gratification, dépassement d’une règle et pour éviter de faire des demandes claires et directes et d’avoir à gérer des frustrations. Souvent nous manquons de l’expérience de la négociation, nous avons peu appris à demander directement, nous avons peu appris à refuser avec délicatesse, nous avons peu appris à faire face à la frustration.

7- Nous mettons en place des jeux de pouvoir lorsque nous sommes dépassés par une émotion présente dans la relation. Si je ne sais pas prendre soin de ma colère dans la relation, je vais crier, tempêter, m’approcher de la personne en face de moi, lui faire peur. Si je ne sais pas prendre soin de ma peine face à un refus, je vais prendre mes yeux de chien battu, demander une faveur, avoir une larme. Si j’ai peur de l’autre, je ne vais pas chercher à collaborer, mais à l’intimider. SI j’ai peur du groupe, je vais chercher à manipuler ses membres en me montrant hautain, supérieur, ou souriant séducteur.

8- Il y a une intention positive derrière chaque jeu de pouvoir : maintenir l’image de moi, ne pas montrer mon manque de compétence, me sortir d’une situation que je ne sais pas maitriser, rester fidèle au mode de vie de mes parents, obtenir quelque chose dont j’ai envie. 

9- Un jeu de pouvoir indique que quelqu’un va gagner et que donc quelqu’un va perdre. Il génère une compétition et non un cadre de coopération. Lorsqu’un jeu de pouvoir ne fonctionne pas, la personne va escalader vers un jeux plus grossier ou un jeu psychologique.

10- Les jeux de pouvoir utilisent les ressorts de la peur, de la crédulité, de la confusion, de la culpabilité, de la honte. Ce sont des émotions faciles à générer et qui empêchent la personne de mettre en avant ses propres compétences, savoir-faire ou opinions.

11- Les relations de domination, les jeux de pouvoir sont faciles à identifier dans la vie sociale professionnelle, scolaire ou familiale.

12- Une partie des jeux de pouvoir et des manipulations conscientes est punie par la loi (jeux de pouvoir psychologiques grossiers : eg. harcèlement moral et sexuel), dont tous les actes de violence physique (jeux de pouvoir physiques grossiers).

13- Nous avons chacun une responsabilité dans le maintien des jeux de pouvoirs ou des relations de domination dans les groupes auxquels nous appartenons (groupe familial, professionnel). Nous pouvons choisir de développer des relations plus coopératives centrées sur le développement de chacun et aboutissant à la plus forte énergie de réalisation possible.

 

Modalités d’expression des jeux de pouvoir

Les jeux de pouvoir peuvent passer principalement par le corps ou par les mots. Claude Steiner définit ainsi quatre modalités des jeux de pouvoir, qui passent par trois manœuvres principales : l’intimidation (physique, verbale) ; la manipulation, l’obstacle à la pensée : en créant une pression telle que la personne ne peut plus réfléchir et s’adapter à son interlocuteur (sous l’effet de la peur, de la confusion).

– Psychologiques subtils : j’utilise les mots pour obtenir la soumission.

  • Suggestion, fausse question « ne penses tu pas que ? »
  • Séduction, « fais moi plaisir »,
  • Persuasion, « c’est bon pour toi »,
  • Culpabiliser : « tu n’arrêtes pas de … » 
  • Appeler quelqu’un par son surnom dans une situation non appropriée (Dédé pour André en réunion de direction),
  • Tutoyer quelqu’un dans un conflit,
  • Prendre en otage en donnant une information secrète (que c’est fréquent en coaching, le RH vous donne une information sur la personne que vous allez coacher et vous voilà coincé),
  • Donner une information incomplète,
  • Retenir une information essentielle pour l’autre,
  • « Préparer le terrain », « à la réunion de lundi, ça va être ta fête »,
  • Laisser entendre, ne pas dire complètement : « on m’a dit que ça s’était mal passé pour toi », « il parait » 
  • Se plaindre, crier à l’injustice,
  • Pleurer dans certains cas, pour éviter une sanction,
  • Utiliser son handicap pour obtenir un passe-droit,
  • Utiliser son statut pour obtenir un passe-droit,
  • Poser un dilemme : « tu me le donnes ou je m’en vais »,
  • Dénigrer, « les gars de la compta, ils n’y comprennent rien »
  • Faire attendre (bien connu lorsque vous avez rendez-vous avec un acheteur de la grande distribution),
  • Faire honte : « tu as vu comme tu es fringué »,
  • Faire peur (peut vite devenir grossier),
  • Faire ce que l’on reproche aux autres de faire (être en retard…),
  • Les injonctions paradoxales (ex. demande de participation et réutilisation des informations obtenues),
  • Faire des blagues graveleuses,
  • Interrompre l’autre, finir sa phrase,
  • Montrer des signes d’impatience quand quelqu’un téléphone, prépare son PPT,
  • Faire semblant de ne pas voir quelqu’un,
  • Faire semblant de se faire du souci pour l’autre,
  • Préciser que l’on a un fort caractère « sous entendu, il faudra faire avec »,
  • Prendre le client à témoin : on est débordés,
  • Dévaloriser : « les ingénieurs, on sait bien qu’ils ne sont pas très pragmatiques » ; « la bimbo de la compta » ; « tu risques pas d’y arriver »,
  • Rappeler en permanence les erreurs de l’autre, 
  • Entrer dans le bureau sans y être invité, écouter les conversations,
  • Prendre la parole en dernier pour clotûrer une conversation, sans avoir donné avant ses arguments et ne pas permettre la négociation (proche d’un jeu psychologique).

Je laisse à votre sagacité la possibilité de compléter cette liste avec votre expérience et de classer les modalités des jeux de pouvoir psychologiques subtils : jouer avec l’information, jouer avec la peur, jouer avec la honte, jouer avec la confusion, jouer avec la relation. Ou encore : faire penser, faire agir, faire ressentir. Si vous faites ce travail, n’hésitez pas à me le communiquer (chernet33@gmail.com).

– Physiques subtils : j’utilise mon corps ou un élément de l’espace pour obtenir la soumission.

  • Toucher la personne, lui prendre le bras en lui faisant une demande, 
  • Disposer une estrade sous son bureau,
  • Mettre des fauteuils bas devant son bureau pour ses interlocuteurs,
  • Se tenir très près de l’autre, envahir son espace personnel,
  • Faire les yeux noirs ; le regard en colère,
  • Faire des gestes de séduction, mettre ses avantages en avant,
  • Souffler sa fumée de cigarette (y compris électronique) dans le nez de notre interlocuteur,
  • Faire des signes indiquant sa force,
  • Bousculer la personne pour rentrer dans une salle,
  • Passer devant dans la queue au self,
  • Faire une queue de poisson,
  • Forcer le passage en voiture,
  • Se mettre à contre jour dans une pièce pour voir sans être vu.

– Psychologiques grossiers : je montre clairement que je peux utiliser les mots pour blesser, rabaisser, faire souffrir.

  • Humiliation,
  • Chantage,
  • Culpabilisation, « Si vous ne m’aviez pas dit de partir plus tôt, j’aurais pu terminer mon travail » ; 
  • Racisme,
  • Menaces : menace de licenciement, menace de mise à l’écart, menace d’information à une figure d’autorité,
  • Insultes,
  • Injures,
  • Mensonges flagrants,
  • Discrimination,
  • Insinuations,
  • Intimidation,
  • Mettre au placard sans téléphone, sans attribution.

– Physiques grossiers : je montrer clairement que je peux utiliser la force pour blesser, faire souffrir, faire peur…

  • Casser le matériel,
  • Harcèlement physique (coller contre le mur, attraper par le bras pour faire avancer…)
  • Poursuivre de ses assiduités,
  • Faire un doigt d’honneur, un bras d’honneur,
  • Agression,
  • Exhibition,
  • Violence, coups, gifles,
  • Terroriser,
  • Viol, torture…

Nommer les jeux de pouvoir.

Dans une fonction pédagogique, Éric Berne, le fondateur de l’analyse transactionnelle a nommé l’ensemble des jeux psychologiques, dont certains sont rentrés dans le langage courant (comme le jeu de Oui, Mais). Claude Steiner a quant à lui, donné des noms aux jeux de pouvoir. Un livre ancien de Alain Cardon (1995) : Jeux de manipulation, aux Editions d’Organisation, dresse l’inventaire des jeux de pouvoir et des jeux psychologiques. Plusieurs jeux de pouvoir sont très parlants : 

  • Tout ou rien. Il s’agit de mettre la pression sur la personne pour qu’elle choisisse ce que le jouer à décidé. « Décide-toi, c’est maintenant ou jamais », « C’est à prendre ou à laisser ».
  • C ‘est une plaisanterie ? Il s’agit de culpabiliser la personne qui a fait une demande, une action précise mais dérangeante pour le joueur. Je me montre scandalisé pour faire comprendre à l’autre qu’il agit mal. Très employé comme stratégie « castratrice » lorsque quelqu’un cherche à prendre l’initiative, à être créatif. 
  • C’est qui le chef ? Il s’agit d’avoir le dernier mot en utilisant un attribut de rôle. Très utilisé dans les familles.
  • Je vais en référer. Il s’agit de faire peur en menaçant un recours à une autorité plus grande.
  • Vous auriez dû me demander : Il s’agit de revenir sur une décision prise en son absence pour la critiquer, le message est : ne décidez pas sans moi. Ce jeu entraine de la passivité de la part des collaborateurs.
  • Commencez sans moi : un grand classique du management. En fait tout ce qui aura été fait n’aura pas de valeur. Impossible de commencer bien-sûr.
  • Je ne vais pas me laisser faire par un élève (un collaborateur, un stagiaire, un client…). Il s’agit de rappeler à la personne qui émet une critique, fait une proposition que ce n’est pas le club méditerrané, qu’il y a des règles à respecter…
  • C’est mon droit, je paye pour ça : très fréquent dans les établissements de soins ou médico-sociaux. Je fait valoir mon droit pour obtenir plus que ce qui est prévu, râler, ne pas faire attention…
  • Tu n’as pas besoin de savoir : il s’agir de marginaliser une personne, en ne lui donnant pas les informations, en ne l’invitant pas aux réunions qui peuvent la concerner.

Eviter les jeux de pourvoir et la relation de domination : comment en sortir ?

Dès qu’un jeu de pouvoir s’est mis en place, soit il fonctionne, la seconde personne se met en position de soumission ou d’obéissance, soit il ne fonctionne pas, parce qu’elle ne répond pas de la manière attendue, ce qui amène deux risques principaux : 

  • L’escalade de la part de la personne qui a amorcé le jeu de pouvoir si on ne lui répond pas comme elle l’attend : plus de bruit, plus de cri, plus de pression, plus de mensonge…
  • L’escalade compétitive par le second protagoniste, tu me dis que tu connais le chef de service, je te dis que je vais en référer au directeur.

La réponse attendue est une réponse de soumission, toute autre réponse constitue donc une tentative de solution au jeu de pouvoir. Claude Steiner nous propose : l’escalade, la coopération ou l’antithèse ; Agnès le Guernic ajoute une 4ème catégorie : la réponse surprise.

 

Il nous est ainsi possible de : 

  • Prévenir l’autorité référente de tout jeu de pouvoir grossier,
  • Vérifier avec nos amis que nous ne sommes pas en train de délirer,
  • Dénoncer le jeu de pouvoir dans la relation: « tu viens très près de moi pour m’impressionner ».
  • Partir, quitter la relation qui ne nous convient pas pour y revenir plus tard (escalade).
  • Utiliser l’humour (qui est aussi un jeu de pouvoir psychologique soft) (réponse surprise).
  • Parler avec notre Adulte : « quelle est ton intention ? », « Je n’ai pas envie de me disputer, est-ce qu’on peut reprendre autrement ? ». Ces réponses ouvrent la porte à la coopération.
  • Questionner le besoin : Quel est ton besoin ? pour mettre en place un temps de négociation.
  • Parler de son émotion, de son vécu (en gardant une distance pour ne pas permettre à la personne d’utiliser cette information comme point d’entrée d’un nouveau jeu de pouvoir ex. « de toute façon tu as toujours peur de tout ».) 

Tout ceci est possible sous deux conditions : nous ne sommes pas sous influence trop forte d’une émotion (qui nous empêchera d’agir ou nous transformera à notre tour en persécuteur), la personne ne manipule pas en conscience.

Dans de nombreux cas de jeux de pouvoir, il est nécessaire pour pouvoir terminer la relation de soumission, de mettre le même niveau d’énergie que la personne qui met en place le jeu de pouvoir. Imaginez un bras de fer, soit vous pliez le bras (soumission, obéissance), soit vous maintenez la pression (possibilité de coopération), soit vous gagnez en mettant plus de pression que l’autre personne (escalade). 

SI nous souhaitons agir de manière la plus adéquate possible, nous avons à apprendre à les porter à la conscience de notre interlocuteur sans le culpabiliser et sans se culpabiliser, en ayant toujours en tête que sauf exception, ils servent une intention positive. Ne plus jouer de jeux de pouvoir est une affaire de responsabilité personnelle éthique, concernant le monde dans lequel nous voulons vivre. 

Il n’est pas possible d’éliminer les jeux de pouvoir de la culture des entreprises, mais nous pouvons en limiter l’importance, en faire un sujet d’échange, et créer plus de coopération.

Eviter les jeux de pouvoir et la relation de domination : Eviter de manipuler

Pour éviter d’entrer dans les jeux de pouvoir, la meilleure solution est d’apprendre par l’expérience l’intérêt de la coopération et les méthodes permettant d’établir du « Nous », de la coopération dans les relations. 

Quelques points pour la réflexion :

  • Soi :
    • Apprendre à gérer ses frustrations,
    • Apprendre à faire des demandes claires,
    • Apprendre à accepter les refus,
    • Apprendre à négocier,
    • Apprendre à prendre soin de ses émotions,
    • Apprendre à prendre soin de ses besoins, de ses désirs,
    • Faire des stages de développement personnel,
  • Dans la relation :
    • Demander du feed back,
    • Partager ses enjeux,
    • Partager ses intentions,
    • Partager ses besoins,
    • Partager des signes de reconnaissance,
    • Partager des modèles de communication bienveillante, 
    • Clarifier les modalités et règles de décision,
    • Vérifier que l’autre est ok pour qu’on lui fasse un feed-back,
    • Mettre en place des systèmes de management / de fonctionnement familial permettant la coopération,
    • Apprendre à jouer en équipe à des jeux de coopération.

Pour continuer votre lecture

  • Alain Cardon : Jeux de Manipulation, 1995 : http://www.metasysteme-coaching.fr/docshow.php?nid=880
  • Claude Steiner : l’autre face du pouvoir, 1995, Desclée de Brouwer
  • Agnès le Guernic : l’analyse transactionnelle en action, Ixelles Editions, 2015 
  • Dominique Vincent : http://www.meditationfrance.com/archive/2011/0903.htm (une belle liste de jeux de pouvoir)
  • Mauricio Goldstein, Philip Read : Petits jeux de pouvoir en entreprise, Pearson France, 2012

Emmanuel Jaffelin  » Eloge de la gentillesse en entreprise » – Note de lecture

Emmanuel Jaffelin est un philosophe, et lorsque les philosophes s’intéressent à un sujet, ils vont piocher dans toute une série de textes anciens pour étayer leurs thèses. J’adore ! On retrouvera donc Aristote et d’autres philosophes anciens au profit de sa thèse :

« Tout homme qui travaille poursuit ainsi deux buts qui ne se concurrencent pas, mais qui, comme l’eau et la terre, se mélangent : créer de la richesse et vivre heureux en société ». Et le rôle de l’entreprise est donc double : créer de la richesse et contribuer au lien social, à ce qui fait que la vie est plus douce. « Il s’agit de penser l’entreprise comme le confluent de deux sources d’épanouissement de l’homme : l’une consistant à satisfaire ses besoins – tâche directe que l’entreprise assume – et l’autre visant à réaliser l’essence même de a vie humaine, le bonheur en commun – tâche à laquelle doit ramener toutes les activités humaines. »

Emmanuel Jaffelin a le don pour les petites phrases qui restent, tant lorsqu’il développe une vision de l’entreprise comme acteur social et économique que lorsqu’il réalise une critique très forte du fonctionnement des entreprises et des patrons, frelons profitant du système au lieu d’être le modèle de sociabilité indispensable. « Il n’est donc pas absurde de penser que l’entrepreneur, à l’instar de l’abeille, pollinise la société en créant par son activité une bonne humeur, une sociabilité qui se répercute à l’extérieur par le biais de salariés épanouis et équilibrés par leur travail. » Salariés usés par les méthodes employées : « le salarié est sans repos car toutes les NTIC le rappellent à l’ordre, à sa tâche, à son devoir. Il virevolte, s’agite, s’interdit un répit qui pourrait lui barre le chemin de son objectif ou bien se l’octroie, mais s’en culpabilise ».

Mais pour adhérer au credo de la gentillesse en entreprise, il faut préalablement pacifier les rapports de l’entreprise avec son environnement : « Difficile de prôner la sérénité au sein de l’entreprise quand on pense la guerre en dehors. » Puis, admettre la subjectivité du rapport humain : « Au fond, ce qu’il y a d’objectif chez u salarié, c’est précisément cette subjectivité qui fait de lui, non seulement un sujet de droit qui doit être respecté, mais également un potentiel d’invention et d’enthousiasme qui peut être valorisé. »

La richesse de cette analyse porte sur l’essence même du management, la position, le rôle, la posture même du patron. « Le bon patron n’est donc ni un père (modèle paternaliste dépassé), ni saint (modèle religieux décalé), mais cet homme qui fait œuvre de tisserand en reconnaissant la société et l’humanité à l’horizon de toute activité économique. » Et plus loin : « le manageur qui s’en tient à l’autoritarisme  n’a pas compris l’essence de la société dans laquelle il vit et se condamne à l’échec. »

Mais que nous propose Emmanuel Jaffelin ?

De partir du principe qu’ « une humanité heureuse n’est pas moins efficace qu’une humanité malheureuse ». D’être gentil, dans le sens de rendre service à celui qui le demande. D’être un gentilhomme, avec un patron qui joue son rôle modèle, dans une entreprise qui joue son rôle de tissage du lien social. « Toute entreprise humaine ne gagne rien à se cristalliser sur les choses ou sur l’argent – chose servant à l’acquisition de toutes les autres choses – mais triomphe de se porter avec bienveillance sur la seule chose qui vaut justement parce qu’elle n’est pas une chose : la relation humaine. »

De devenir un manageur en phase avec les attentes des groupes humains, des personnes, « le manageur doit d’abord s’affirmer par son intelligence psychologique et morale lui permettant non d’assurer une position de domination, mais d’instaurer un climat de confiance. (…) Il doit savoir qui il est et ce qu’il veut pour que les autres le reconnaissent comme autorité. »

Emmanuel Jaffelin nous invite à penser la que si la gentillesse nous abaisse, au niveau de la personne avec qui l’on est gentil, « elle nous anoblit en faisant de nos petites gestes un tissu d’une pétillante sociabilité ». « La gentillesse est douceur dans les moyens comme dans la fin : elle ne cherche pas la bienveillance pour augmenter le chiffre d’affaires de l’entreprise, mais parce que celle-ci participe de la vie sociale ».

Oui, pour Jaffelin, la gentillesse c’est sérieux !

Eloge de la gentillesse en entreprise
Emmanuel Jaffelin
First Editions 08-2015

 

rôle de sauveteur

Triangle dramatique de Karpman et triangle du gagnant

rôle de sauveteur 

Triangle dramatique ou triangle de Karpman

C’est sans doute un des concepts d’analyse transactionnelle les plus connus et les plus utilisés dans le monde du travail.  Dans ce concept, Karpman met en évidence que dans toutes les tragédies (sans doute également dans tous les comptes de fée), les acteurs se répartissent trois rôles principaux, qui vont permettre tous les renversements dramatiques (changements émotionnels) : le rôle de Persécuteur, le rôle de Victime, le rôle de Sauveteur[1].

C’est cette existence même de trois rôles possible qui rend le théâtre (et les films de Zorro) si passionnants.

Chaque épisode permet aux différents rôles de s’exprimer :

–       le Persécuteur (P) est clairement vécu comme « méchant », il rabaisse les autres protagonistes de la pièce, les critique de façon négative et sans motiver sa critique, leur reproche faits et gestes, les dévalorise, utilise sa force pour faire pression sur eux, les humilie par les mots ou par les gestes (j’ai le souvenir d’un western avec John Ford où un homme dans un bar jette une pièce de monnaie dans le crachoir de l’établissement en regardant l’alcoolique suppliant. Celui-ci pris par son besoin d’alcool, vide le crachoir pour trouver la pièce, début d’une magnifique bagarre ou il sera sauvé par un autre homme qui sera sèchement abattu par le premier protagoniste… magnifique illustration de la totalité d’un jeu psychologique). Le Persécuteur en entreprise a de nombreux tours dans son sac : il peut mettre en application des règles très dures, critiquer au lieu d’évaluer, établir des contrats peu clairs, humilier ses collaborateurs, les critiquer devant d’autres personnes…

–       la Victime (V) se laisse faire, voire offre la possibilité au Persécuteur d’entrer en scène par ses propres comportements. Au début de la pièce on la prendrait facilement en pitié, puis on se rend compte qu’elle n’est pas neutre dans la situation, que sans la Victime, le Persécuteur serait moins fort.

Comment s’y prend-elle ? Elle se dévalorise, met en avant ses défauts, lance des appels au secours, montre les erreurs qu’elle a fait et en rajoute dans la justification, l’auto apitoiement, la confusion. Dans l’entreprise, la Victime ne reconnait pas ses responsabilités, n’accepte pas la critique, ne tient pas ses engagements, invente des excuses enfantines ; elle accepte des relations difficiles sans confronter la personne, utilise des éléments de sa vie pour ne pas vivre en attendant que les choses changent (tant que mon patron ne sera pas plus sympathique, tant que nous n’aurons pas plus de moyens…).

Dans certains cas, la Victime fait porter sur les autres le poids de ce qui lui arrive : c’est de votre faute si je n’arrive pas à sortir la tête de l’eau. Elle méconnait la capacité à agir pour elle même, elle est souvent empêchée de penser par la violence des sentiments qu’elle éprouve. Bien sûr dans la vie, il y a des personnes qui sont réellement victimes des évènements, victime d’abus ou de harcèlement et il y a lieu de les aider à sortir de la situation.

–       le Sauveteur (S) propose généralement de l’aide à partir d’une position supérieure (à partir de son propre besoin de se sentir supérieur), à des personnes qui n’ont rien demandé, en attendant de la reconnaissance en retour. Le Sauveteur méconnait la capacité qu’ont les personnes à penser, agir  par elles mêmes.  Il peut être faussement serviable dans le but de garder les autres sous sa coupe, il les rend dépendant par une aide inadaptée. Beaucoup de coachs, de formateurs, d’infirmiers ont une légère tendance à emprunter le rôle de Sauveteur dans les situations professionnelles.

Dans les pièces théâtrales (et les contes de fée), les rôles changent : le Persécuteur devient Victime, la Victime Sauveteur, le Sauveteur Persécuteur etc. Ces changements constituent le cœur même de l’intrigue. Dans le petit Chaperon rouge, ce changement de rôles est fort clair : Chaperon rouge est victime du loup, qui est le persécuteur de la grand-mère, il sera victime des chasseurs (les sauveteurs du petit Chaperon rouge). Karpman a indiqué que les jeux psychologiques (séquences relationnelles qui se finissent mal pour les divers protagonistes) que nous jouons dans les couples et les groupes correspondaient aux mêmes schémas, il a symbolisé les jeux sous la forme du triangle dramatique (chaque fois que quelqu’un joue, il adopte un des rôles du triangle dramatique).

Sortir du triangle dramatique

Il y a jeu psychologique dès lors qu’il y a changement de rôle au cours d’une séquence de transactions.  Le triangle dramatique sert à observer les dynamiques relationnelles insatisfaisantes. Le rôle social est celui que nous empruntons au début de la relation, le rôle psychologique est celui dans lequel nous nous retrouvons à la fin de la relation.

Beaucoup d’écrits ont été faits sur les manières d’éviter les jeux et de sortir du triangle de Karpman.[2][3]

Je veux ici proposer des réflexions issues de l’article de Acey Choy intitulé « le triangle du gagnant »[4] (une manière d’identifier comment nous pouvons bouger dans notre mise en œuvre du rôle), complétés de ma réflexion concernant la facette positive du rôle social que nous empruntons dans les jeux.

Acey Choy rappelle dans l’introduction de son article, qu’un analyste transactionnel nommé Cowper Jonhson propose une idée fort passionnante : chacun utilise préférentiellement deux rôles dans le triangle dramatique, un rôle d’entrée (que nous nommerons rôle social) et un  rôle de sortie de jeu (rôle dit psychologique qui va confirmer notre position de vie). Dans le jeu nous évitons donc soigneusement le troisième rôle. Il affirme : pour sortir du triangle dramatique, il faut comprendre le sens personnel du troisième rôle et mettre en œuvre les techniques qui permettent de le traiter. 

La question devient ainsi : qu’est-ce que j’évite et pourquoi ? Si j’évite soigneusement le rôle de persécuteur, est-ce que par exemple j’aurais du mal à affirmer mes idées et mes points de vue pour des raisons historiques et scénariques ? Si j’évite le rôle de victime, est-ce que j’ai quelque chose à regarder du coté de mes souffrances anciennes ? Si j’évite le rôle de sauveteur, est-ce que j’ai quelque chose à regarder du coté de la prise en charge des autres, des culpabilités pour n’avoir pas su agir ? Ce point de vue est très intéressant sur le plan thérapeutique, mais bien évidemment, peu pertinent pour les situations de coaching ou de formation.

A quoi sert d’être sauveur ?

Regardons les aspects positifs de chaque rôle, en comparaison avec le rôle dans le jeu.

Le Sauveteur, par ses comportements, impose sa sollicitude, il s’inquiète de l’autre (qui n’en peut mais et n’a généralement rien demandé). Pour Acey Choy, le Sauveteur a un souci authentique pour le problème de la victime. Le Sauveteur sort de son rôle et entre dans une facette positive lorsqu’il s’enquiert du besoin de l’autre (avez-vous besoin de quelque chose ? Puis-je vous aider ?) et qu’il accepte la réponse de la personne qu’elle soit positive ou négative. Le Sauveteur devra apprendre à passer de « s’inquiéter pour l’autre » à « s’enquérir de l’autre » !

Le Persécuteur, par ses comportements, impose son cadre de référence, son avis, sa vision du monde, son autorité. Il agit pour son propre intérêt et cherche à satisfaire ses propres  besoins. Cette capacité pourra être employée dans un cadre non persécuteur (assertivité) et dans la négociation. Le Persécuteur devra apprendre à passer de « imposer son avis » à « donner son avis ».

La Victime, par ses comportements, « impose sa souffrance ». Elle devra apprendre à « proposer sa souffrance », parler de ses difficultés, demander de l’aide pour les tâches difficiles, négocier des délais. Pour Acey Choy « toute personne qui entame un jeu psychologique par la position de victime a une conscience aigue de sa propre souffrance ».  

Dans les trois cas, il y a un apprentissage possible, une approche qui permet par du développement personnel et professionnel d’aller vers une meilleure relation aux autres.

Trois rôles pour sortir du triangle dramatique

Acey Choy propose de passer des rôles dans le jeu psychologique aux rôles dans le triangle du gagnant. Pour cela il s’agit d’emprunter les trois rôles non scénariques suivants : rôle de vulnérabilité, rôle de souci de l’autre, rôle d’affirmation de soi.

Rôle de vulnérabilité : la personne sait qu’elle vit des situations générant de la souffrance, de manière différente à la Victime, elle se sert de son Adulte pour penser et pour résoudre les problèmes dont elle a conscience, elle utilise également ses émotions (Enfant Libre et Adulte) pour cela, elle peut demander directement l’aide dont elle a besoin. Pour  développer ce rôle à partir d’une position de victime, il s’agit pour Acey Choy de développer sa conscience de soi et les techniques de résolution de problèmes.

Rôle de souci de l’autre : la personne avec sa conscience peut choisir d’aider, peut proposer de l’aide. Elle a conscience de ses propres besoins et ne substitue pas l’aide à sa propre dynamique de satisfaction. Elle offre de l’aide pratique et entre alors dans le soutien social qui porte sur 4 dimensions (pour les chercheurs le soutien existe dès que deux dimensions sont mises en œuvre) : l’écoute émotionnelle (qui va assurer confort et sécurité à l’interlocuteur) ; la valorisation (qui va conforter l’okness) ; le conseil informatif ; l’aide tangible qui porte sur la fourniture de ressources matérielles.

Elle pourra également apprendre à donner du feed back : je suis inquiet pour toi, est-ce qu’il y a quelque chose que je peux faire ? Apprendre à proposer une aide reportée dans le temps : je suis à ta disposition, tu peux venir me voir. C’est souvent une des rares propositions d’aide possible dans les difficultés relationnelles familiales, la personne viendra quand elle sera prête.

Rôle d’affirmation de soi : la personne en conscience peut décider d’affirmer son point de vue, de répondre à ses propres besoins, de défendre ses droits et ses intérêts (dans la négociation et la résolution commune des problèmes).

Le Persécuteur sort de son rôle, lorsqu’il apprend à donner son avis, à proposer une vision du monde différente et à proposer des manières de faire ; lorsqu’il accepte de négocier pour ses besoins en lien avec les  besoins des autres.  Ce qui nécessite bien sûr qu’il accepte que les personnes aient des avis différents, qu’elles souhaitent faire les choses de manière différente de la sienne.

Daniel Chernet 

Formateur et Superviseur en analyse transactionnelle champ organisation

 

[1] La majuscule a pour objectif de différencier les rôles des jeux des vrais « victimes / sauveteur » de la vie quotidienne.

[2] cf. Coacher avec l’analyse transactionnelle, Daniel Chernet, Editions Eyrolles 2009

[3] Steve Karpman : Contes de fées et analyse dramatique de scénario CAT 2

[4] Le triangle du gagnant, Acey Choy, AAT 61 

pas de description pauvre des personnes

Lutter contre les descriptions pauvres des personnes

pas de description pauvre des personnes

 

Lutter contre les descriptions pauvres des personnes à transformer pour le management (exemples)

 

 

Dans la pratique du management, il est fréquent d’entendre des descriptions pauvres des personnes. Ces descriptions enferment la personne dans une histoire ‘dominante’ qui ne traduit qu’un aspect de la complexité de ses comportements et certainement pas la globalité de sa personnalité.

Quelques exemples portant sur l’exercice du leadership (lorsque l’on parle d’un manager) :

  • il n’est pas intéressé à faire autorité,
  • il n’est pas en lien avec ses collaborateurs,
  • il n’a pas la maturité attendue dans le poste,
  • il n’assume pas le leadership psychologique,
  • il ne sait pas rendre compte de son action,
  • il n’a pas compris l’usage des feed-back,
  • il est incapable de donner des signes de reconnaissance positifs.

Quelques exemples entendus concernant les collaborateurs :

  • elle n’est pas autonome,
  • c’est une lingère, qu’est ce que tu veux demander de plus,
  • il n’a rien pigé au nouveau logiciel
  • vous êtes vraiment une truffe
  • il est timide
  • ils ne savent pas parler en public.

Toutes ces définitions enferment la personne, la réduisent et transmettent un contexte et des croyances particulières rendant la personne porteuse du problème. « Il n’est pas intéressé à faire autorité (Lilian), » donne une explication unique à la difficulté de ce cadre à trancher, prendre des décisions dans les situations complexes. La manière d’agir attendue par le dirigeant qui s’exprime de cette manière, correspond à ce qu’il sait lui-même faire : « prendre des décisions », mais ne met pas l’accent sur la richesse du fonctionnement de Lilian en termes d’analyse des situations, de mise en commun des visions différentes, de partage de cadres de référence.

Si la définition pauvre d’une personne l’enferme, elle enferme aussi le manager qui risque de chercher à confirmer la personne dans cette description pauvre.

Pour éviter de réduire les personnes à une définition pauvre, nous pouvons partager une croyance aidante : « la personne n’est pas le problème, la personne est la personne, le problème est le problème ». Ce qui amène à rechercher les solutions dans le changement du système de fonctionnement ou d’éléments de contexte, dans une aide spécifique adaptée à sa difficulté.

Dans la situation présentée plus haut, Lilian a pu, avec l’aide de Mireille son coach, trouver des moyens pour préparer la prise de décision, laquelle se fait désormais en équipe avec des outils précis.

Prenez votre exemple personnel, je suis prêt à parier qu’il vous arrive d’être victime de descriptions pauvres :

  • toi tu es speed,
  • tu es quelqu’un qui a toujours besoin de soutien,
  • tu n’en fais qu’à ta tête…

Chacune de ces définitions, de ces attributions ne fait que mettre en exergue une part (peut être réelle, peut être interprétative) de vous même et ne rend pas justesse à la complexité de votre personnalité, à la richesse de vos modes de fonctionnement, à la variété de vos ressentis, à la palette de vos pensées et peut vous mettre en colère.

D’autres exemples entendus en EHPAD (ex maisons de retraite) :

  • Avec Mme X on ne sait plus quoi faire.
  • C’est M Y, ne t’en fait pas…
  • Oh de toute façon, elle est Alzheimer, alors…

Ces définitions pauvres de la personne âgée amènent les soignants à restreindre la palette de leurs interventions et à justifier cette limitation par les aspects difficiles de la personne. Ces définitions pauvres justifient également les petits manquements à l’éthique et à la qualité de la relation. Lorsqu’une personne n’est plus qu’une malade d’Alzheimer, elle est définit par ses limitations, par les symptômes. Comment dès lors observer ce qu’elle conserve comme capacité, comme capacité, comme émotion, comme relations ?

Comment rendre riche les définitions pauvres ? En développant des histoires complémentaires, alternatives à l’histoire dominante. En recherchant ce qui fait la singularité positive de la personne concernée. Par exemple, il est possible de discuter avec un dirigeant qui pointe les limites d’un de ses cadres, de ce qu’il fait bien, de ses compétences dans d’autres domaines…

Il est possible de discuter avec une équipe de soins de telle malade d’Alzheimer, qui, si elle a perdu de nombreuses facultés en a conservé certaines, celle de s’émouvoir peut être ?

 

Ce texte est tagué #noshamenoblamecuriosity, il contribue à développer une relation sans violence au sein des équipes, en permettant au manager et à tout un chacun d’identifier les petites violences relationnelles au travail, et d’identifier des alternatives.

motivation

La vérité sur ce qui nous motive

motivation

Dans son ouvrage : « La vérité sur ce qui nous motive[1] », Daniel Pink[2], nous propose une réflexion sur les risques pour la motivation à long terme des facteurs externes de motivation et nous entraine dans une recherche de ce qui nous motive « vraiment ».

Dans le premier chapitre, il nous propose pour introduire sa thèse une question d’anticipation. Nous sommes en 1999, il existe deux projets d’encyclopédies universelles sur le web. L’une d’elle est portée par l’entreprise la plus importante et la plus structurée du monde de l’informatique (Microsoft), elle est réalisée par des équipes performantes, bien rémunérées, bien encadrées et qui disposent de ressources importantes, comme l’accès aux plus grandes bibliothèques. La seconde encyclopédie sera réalisée par des personnes comme vous et moi, qui y passeront leur temps libre, sans rémunération, sans contrôle autre que celui des contributeurs. Quel avenir donneriez-vous à chacun de ces deux projets ?

Projetons nous en 2014, Encarta l’encyclopédie de Microsoft n’existe plus et Wikipédia continue à s’enrichir chaque jour de milliers de contributions, dans la plupart des langues du monde.

Une différence de taille réside dans la gratuité de Wikipédia, qui a ainsi pu séduire de très nombreux internautes. Mais ce n’est pas ce que Daniel Pink retient en priorité de cette aventure. Il en tire une thèse pour son ouvrage : ce ne sont ni la carotte, ni le bâton (récompenses et punitions, facteurs de motivation extrinsèques) qui fonctionnent le mieux pour la motivation, car ils entrainent obéissance et inhibition. Comme il le précise : en matière de motivation, la pratique des entreprises n’est plus en phase avec ce que la science nous apprend ! Dans cet ouvrage, Daniel Pink s’appuie sur de nombreuses expériences psychologiques et analyses sociologiques qui le conduisent à proposer trois facteurs de motivation intrinsèques qui peuvent nous être offertes par un environnement motivant : l’autonomie, la maîtrise et la finalité.

Voilà de quoi ravir les analystes transactionnels.

3 éléments de la motivation

Pour l’auteur, l’autonomie est notre « paramétrage par défaut ». Le premier élément de la motivation est la capacité pour chacun d’être autonome dans ses activités, par rapport au temps, au choix de nos co-équipiers, et par rapport à la technique. Autrement dit « ce que je fais, avec qui je le fais, à quel moment, et de quelle manière ». Ainsi, la fixation des objectifs personnels ne peut être que personnelle, dans un cadre clarifié avec l’organisation. Les objectifs imposés ne permettront pas de développer l’autonomie et seront donc contre productifs pour l’implication et les résultats à long terme. Pour l’auteur, l’autonomie c’est faire des choix dans le sens de l’interdépendance.

Pour illustrer son propos, il nous donne l’exemple d’entreprises qui ont mis en place des actions pour développer l’autonomie des professionnels, par exemples celles qui emploient le concept managérial de ROWE (Results Only Work Environnement), dans lesquelles les salariés n’ont pas d’horaires fixes, ils se rendent au bureau lorsqu’ils le souhaitent, n’ont pas nécessairement besoin de s’y rendre, l’important étant que le travail soit fait : à eux de décider comment, quand et dans quelles conditions. Dans ce cadre, les employés sont considérés comme des partenaires et non comme des ressources. Comme le dit le PDG d’une entreprise fonctionnant de cette manière : un partenaire a besoin de diriger lui-même sa propre vie. L’exemple le plus frappant est celui de l’entreprise Zappos, un centre d’appel qui a réussi par le développement de l’autonomie de ses collaborateurs à diminuer très fortement le turn-over très élevé dans ce type d’organisme.

La maîtrise, c’est à dire devenir meilleur dans un domaine important pour soi, vient de l’implication que chacun peut avoir dans son activité. Un environnement de travail motivant va ainsi proposer des tâches suffisamment complexes pour que les difficultés que nous rencontrons soient proportionnelles à nos capacités. Il s’agit de viser le flow, cette notion mise en évidence par Mihaly Csikszentmihaly, permettant de vivre, dans son activité le moment présent avec intensité.

Trois éléments au cœur de la maitrise : des objectifs clairs, des tâches demandant un investissement à la hauteur de nos compétences et des feedbacks rapides nous indiquant les voies de progrès. Pour l’auteur : « les progrès que l’on accomplit dans un domaine donné sont une grande source d’énergie renouvelable ». Mais la maîtrise d’une activité demande de a persévérance et une orientation sur le long terme. Ces deux qualités n’étant pas toujours mises en avant par les modes de management.

La finalité c’est le sens que nous pouvons donner à notre action, l’implication dans un but qui dépasse notre propre condition, l’inscription dans une réalisation plus grande que nous même selon les mots de Daniel Pink. Cette recherche de sens nous conduit à vouloir réaliser une activité en accord avec nos valeurs et dont l’effet sur les autres sera mesurable. Dans les activités de bénévolat, c’est la recherche de la finalité, la participation à un projet d’entraide, au développement d’une valeur essentielle pour soi qui nous motive, alors même que la rémunération n’est pas présente.

Pour l’auteur, le management n’est pas naturel, c’est une invention de l’homme et à ce titre, il doit évoluer pour prendre en compte les aspirations elles mêmes évolutives des collaborateur. Le management qui repose sur des croyances telles que « les personnes ont besoin d’être guidées » et « les personnes ont besoin d’un stimulant pour avancer » ne permet pas le développement de la motivation intrinsèque. Un leader qui voudra développer un groupe ou une entreprise permettant autonomie, maîtrise et finalité devra d’abord réviser ses croyances, accéder à une vision positive des collaborateurs et développer son okness, dit dans le cadre de référence de l’analyse transactionnelle. Permettre à chacun de se déterminer, de croitre dans son activité, de trouver du sens est une preuve de la position ok, ok du leader et de l’entreprise envers ses collaborateurs.

Ma conclusion, légèrement polémique je le confesse, est que si les entreprises prenaient en compte ces orientations pour développer une culture du management visant à l’autonomie, à la maîtrise et à la finalité des activités de chacun, il y aurait sans doute moins de cadres qui à la quarantaine se demandent ce qu’ils font là !

 

Daniel Chernet, facilitateur du travail d’équipe, coach

[1] Daniel H. Pink, la vérité sur ce qui nous motive, Zen Business – Leduc Editions, 2011

[2] Daniel Pink est l’ancien responsable des discours du vice président des Etats Unis Al Gore de 1995 à 1997. Il est journaliste et consultant en management.

manager agressif

Comment démotiver ses collaborateurs

manager agressif

La démotivation

Il est très facile pour les leaders de démotiver leurs équipes, que ce soit par une organisation insatisfaisante, l’absence de réponses ou la non maitrise d’aspects relationnels. Prenons quelques exemples de processus générés par le leader et de leurs implications.

La qualité des signes de reconnaissance

En transmettant exclusivement des critiques négatives à ses collaborateurs, en vertu du principe qui dit « quand ça va bien, c’est pas la peine de le dire », le leader va démotiver et exaspérer les professionnels. L’agitation (1) viendra tôt ou tard sous la forme de revendication à une meilleure communication et à plus de reconnaissance « on n’est pas reconnu, on voit pas pourquoi on devrait continuer à donner autant à l’entreprise ».

  • Michel est le responsable de production d’une unité d’embouteillage de vins, il est très exigeant et pointe à ses collaborateurs tous les éléments négatifs de la production  en réalisant des « contrôles express » sur les lignes : étiquettes de travers, palettes pas rangées. Chacun reconnait ses compétences professionnelles mais a bien du mal avec ses modes relationnels. Les timbres accumulés par les professionnels sortent lors d’une demande de participation à des groupes qualité, personne ne s’inscrit sur les listes de volontaires (élément de processus qui montre l’agitation par une non réponse à une demande du leader). Michel obtient comme réponse à sa demande : il faudrait d’abord commencer par nous remercier pour les efforts qu’on a fait jusqu’à aujourd’hui.

Tout blâme et tout jugement conduisant à de la honte va démotiver fortement le collaborateur.

L’annonce du changement 

En ne partageant pas le diagnostic de la situation, les liens entre le changement annoncé et les évolutions de l’environnement ; le changement proposé et les nouveaux objectifs de l’entreprise ; en présentant uniquement ce qui doit changer, le leader va déclencher des positions de rébellion de la part de ses collaborateurs. Il est alors facile de dire qu’il s’agit de résistance au changement. L’agitation pourra ainsi être syndicale ou plus diffuse parmi les professionnels.

  • Anne Louise est responsable d’une unité de production de médicaments appartenant à un grand groupe industriel. Les nouvelles consignes de la direction prônent la création d’un organigramme matriciel avec la création d’une double relation : hiérarchique avec le directeur de site et fonctionnelle avec un responsable des opérations industrielles au siège parisien. Les informations obtenues sont très laconiques. Anne-Louise, va dans un premier temps refuser de communiquer avec le responsable des opérations industrielles dont elle ne comprend pas la mission.      

La perte de sens 

C’est sans doute le plus insidieux des processus, la perte de sens prend du temps, et elle conduit au désinvestissement des professionnels. L’agitation va s’observer au travers des rencontres dirigeants salariés ou les sujets traités seront éloignés de la

  • Dans cet établissement médico-social, œuvrant dans le secteur du handicap, l’ensemble des professionnels se plaint du manque de ressources pour faire le travail demandé. Les aides soignantes et AMP, les éducateurs, les infirmiers posent à chaque réunion ou lors de chaque projet le problème des moyens insuffisant.
  • Le projet d’établissement est lui-même axé sur une demande de moyens qui n’est pas facilement acceptable par les instances chargées du financement de ces établissements. Sous une forme de processus parallèle les dirigeants parlent de moyens lors de chacune des relations avec les instances de financement.
  • L’établissement s’engage dans des achats de matériel, dans la réfection des locaux, dans la construction d’une nouvelle cuisine… Tous les projets portent sur la rénovation des moyens matériels. Les dirigeants comme les professionnels ont perdu en partie le sens de leur action, qui est certes de pallier au handicap des personnes, de leur offrir un lieu de vie moderne et sécurisant, mais aussi et surtout de créer de la relation, du bonheur ou au minimum du bien être relationnel.
  • L’agitation s’observe dans chaque réunion entre les professionnels et les dirigeants ou la question des moyens et de l’incapacité à travailler dans des bonnes conditions est le sujet principal. L’usager a été perdu de vue.

L’absence de projet porteur et de définition d’objectifs 

L’absence d’objectifs clairs d’activité participe comme la perte de sens à la réalisation de l’activité sans implication des professionnels, cette situation génère une forte attente de stimulation et de reconnaissance et rend souvent difficile la communication entre les professionnels et les leaders.

  • Adrien est le directeur d’une pouponnière qui accueille des enfants pour le compte du conseil général. Son équipe demande l’intervention d’un coach pour résoudre les tensions relationnelles. Claude est une coach expérimentée, elle écoute le responsable de la structure, puis les délégués du personnel qui lui disent combien l’ensemble du personnel se sent en difficulté, voire en souffrance et combien les relations avec Adrien sont tendues. Une réunion avec grande partie du personnel permet d’identifier des moments où tout « allait bien » c’est-à-dire quand Adrien a repris la direction de la pouponnière et qu’il y avait « plein de projets et de choses à faire ». L’usure, l’absence de projet a mis l’accent sur les difficultés de communication d’Adrien. Claude a permis au groupe de recréer du projet et également d’apprendre à s’écouter, à partager des sentiments de manière plus fréquente.

A vous d’identifier les processus qui vous semblent générer de la démotivation, puis de l’agitation de la part des membres et pourquoi pas de me les communiquer en commentaires.

 

(1) Dans son ouvrage « Structure et dynamique des groupes et des organisations »,  Eric Berne, le fondateur de l’Analyse Transactionnelle fait un travail fondamental d’analyse des organisations, il montre et nomme les phénomènes (les processus) qui se déroulent entre les membres d’un groupe ou d’une organisation que ce soit entre eux et/ou avec leur leader.  Il nomme ainsi les attaques du leadership ‘agitation’. Il s’agit par exemple de la remise en cause de l’autorité d’un formateur « dites c’est intéressant votre théorie, mais ce n’est pas applicable sur le terrain », les manifestations et préavis de grève, les tracts distribués par un syndicat revendicatif contre les actionnaires, les intrusions des collaborateurs dans le bureau du dirigeant… L’agitation est une forme de processus interne à l’organisation qui touche à la frontière majeure séparant les membres du groupe des leaders et qui diminue l’efficacité du groupe.

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