Réussir une co-animation

Réussir une co-animation

De plus en plus, dans les activités de conseil, de formation, de facilitation nous pouvons être amenés à co-animer avec un collègue, voir avec notre manager.

Sous réserve d’une bonne préparation et d’un ajustement au fur et à mesure de la pratique, la co-animation a de nombreux avantages. Elle permet par exemple à chacun des intervenants d’être plus en sécurité, de montrer des modalités d’animation différentes, de proposer des points de vue complémentaires aux participants, d’enrichir les échanges à partir d’une vision d’un expert de la thématique et d’une vision d’un facilitateur. Elle permet aussi d’acquérir de l’expérience auprès d’un pair plus avancé dans le métier.

Lorsqu’on apprend à le faire, donner des feed-backs à son co-animateur pendant les moments de pause, de travail en sous-groupe, permet d’obtenir rapidement une rétroaction de son animation et favorise ainsi le développement professionnel. Le fait d’être deux face à un groupe permet aussi de mieux observer le processus de fonctionnement du groupe (les personnes qui montrent un malaise, une tension, une adhésion aux propositions, celles qui ne veulent pas s’exprimer, le non verbal lorsqu’un autre membre s’exprime. Chacun des intervenants sera sensible ou non à certains types de comportements, de personnalité et la complémentarité permettra alors de donner plus d’attention et de bienveillance envers les membres du groupe.

Mais la co-animation présente des risques de jeux de pouvoirs, de désaccords entre les animateurs, de compétition et de jeux de séduction avec les participants. Les avantages ou désavantages vont ainsi de pair avec les conditions  d’organisation que l’on se donne pour faciliter l’exercice de la coanimation.

Créer la collaboration avant le démarrage de l’intervention.

La co-animation doit avoir pour objectif de faciliter le processus du groupe et d’enrichir ses pratiques. Une question devient alors centrale : « Est-ce que cette co-animation facilitera le processus de groupe ou, au contraire, est-ce qu’elle le gênera ? ».

Si la décision de co-animer est prise, la question du choix de la personne avec qui l’on va réaliser l’action se pose, il est intéressant de choisir quelqu’un de différent, voire de plus expérimenté pour aller plus loin dans notre pratique.

Dans tous les cas de coanimation, ce qui est central est l’ajustement des représentations et la création de la collaboration entre les deux personnes qui se sont mutuellement choisies. Il est ainsi important de partager les raisons qui nous poussent à choisir de coanimer, et de collaborer avec l’autre animateur et de partager nos craintes. Une petite liste de questions permet de se préparer ensemble :

  • ce que j’aime chez toi,
  • les compétences que je te connais,
  • ce qui m’a amené à te proposer cette co-animation,
  • ce que je sais de moi qui pourrait te gêner,
  • ce que je sais de toi qui pourrait me gêner…
  • quels sont mes enjeux, quels sont tes enjeux ?
  • quels sont mes comportements sous stress, les tiens ?
  • comment faire pour retrouver de la stabilité dans ce cas ?

Des règles de fonctionnement

Il est aussi important de se fixer quelques règles de fonctionnement :

  • s’interdire les discrédits de l’autre intervenant ;
  • s’interdire de se couper la parole, sauf en cas de conflit avec le groupe ;
  • décider comment partager un stagiaire, un participant s’adresse à nous dans une pose ?
  • définir qui est leader sur chaque séquence et pourquoi.

Et nécessaire de prévoir les modalités de régulation, de traitement des difficultés : prévoir les temps de régulation, de traitement des difficultés, d’échange de signe de reconnaissance. Echanger sur ce qui se passera en dehors du groupe (a quel moment on se retrouve, est-ce qu’on peut manger à une autre table que le groupe, qu’est-ce qu’on fait pendant les pauses, quels signes on se fait pour se parler, ou pas)… Décider du tiers acceptable par les deux animateurs en cas de besoin de régulation ou de supervision.

Bien sûr, pendant la coanimation, il est important de se sourire, de se regarder, de se parler, de se donner des signes de reconnaissance publics. Et aussi, de prendre le temps de souffler ensemble, d’apprécier les résultats.

Avec ces quelques éléments de préparation, la coanimation nous ouvre les portes d’une forme de coopération féconde.

Daniel Chernet

Coach

Connaître nos forces

Connaître nos forces

Construire sa vie professionnelle, pour quelle soit la plus proche de notre personnalité, de nos désirs, de nos valeurs, de notre tempérament est une aventure passionnante. Et cette aventure passe par la connaissance de soi. Depuis l’antiquité la formule « Connais-toi toi-même » qui est attribuée à Socrate (il semble qu’il l’a reprise d’un fronton de temple grec) nous invite à l’introspection, à la connaissance de nos objets de motivation, de nos croyances, de nos désirs. Pour Socrate, nous avons en nous toutes les réponses à nos questions. La sagesse c’est apprendre à retrouver ces réponses, et pour cela, il nous invite à la maïeutique, une forme de dialogue questionnant qui permet de se comprendre, de découvrir les vérités qui sont en nous.  

Si la forme ancienne était l’introspection, toujours utile, nous permet de bien comprendre ce qui nous émeut, nous fais vivre bien, nous permet de choisir… nous disposons maintenant d’autres formes de connaissance : les questionnaires et tests de personnalité en sont une.

Connaitre nos forces

Parmi les apports de la psychologie positive, la connaissance de nos forces constitue une approche très pertinente de qui nous sommes. Martin Seligman et d’autres auteurs ont identifié dans les tous débuts de la psychologie positive une liste de 24 forces de caractères humaines qui semblent universelles, c’est à dire présentes et reconnues dans la plupart des sociétés et civilisations. Ces 24 forces sont regroupées en 6 vertus : sagesse et connaissance (créativité, curiosité, ouverture d’esprit, amour de la connaissance et du discernement), courage (bravoure, persévérance, probité et vitalité), humanité (amour, bonté et intelligence sociale), justice (citoyenneté, équité et leadership), tempérance (pardon, humilité, prudence et contrôle de soi), transcendance (appréciation de la beauté et de l’excellence, gratitude, espoir, humour et spiritualité).

La classification qui a été établie a pour objectif de dégager un langage commun sur ce qui fait le meilleur de l’être humain.

Nous possédons une des forces de caractère, lorsque nous avons la capacité de nous comporter, de penser ou de ressentir de manière à favoriser un fonctionnement et des performances optimales et de nous permettre d’emprunter le chemin vers le bonheur. Lorsque nous activons l’une de nos forces, nous sommes au mieux de nous-même, nous vivons des émotions positives, une vie épanouissante et pleine de sens. Il est beaucoup plus utile de cultiver et de pratiquer nos forces pour progresser dans la vie que de chercher à corriger nos défauts. Nous disposons tous d’une gamme de forces principales qui nous différencie dans nos attentes et nos comportements de nos partenaires de vie (personnelle, professionnelle). Bien connaître nos forces c’est accéder à ce qu’il y a de meilleur en nous ! Les activer au quotidien nous permet de développer notre « estime de soi », d’être dans l’énergie de la réalisation, de ne pas nous ennuyer et de réussir dans les domaines qui nous conviennent.

Et les forces des autres ?

La connaissance des forces de caractère nous conduit également à imaginer que chaque personne, surtout celle qui nous ennuie ou nous irrite, possède un jeu de forces principales ! Les chercher, les découvrir et nous référer à ces forces dans les interactions que nous vivons avec elle, sera plus riche et plus efficace pour la relation que de chercher à la faire changer, ce qui n’aboutit jamais au résultat attendu.

Plusieurs tests permettent de découvrir nos forces, le test VIA Survey se base sur les travaux de Seligman, il est gratuit et vous donnera de nombreuses pistes pour mettre en action vos forces. Lorsque vous avez identifié vos forces prenez le temps de choisir quelques actions concrètes à réaliser quotidiennement. Ecrire me permet ainsi de nourrir 3 de mes 5 forces prioritaires : l’amour de l’apprentissage, la créativité et la curiosité !

Daniel Chernet  

Coach

 

Les organisations positives (1)

Les organisations[1] positives

Pour beaucoup – salariés, dirigeants et observateurs des organisations publiques, associatives ou privées – les modes anciens de management et de structuration des organisations sont dépassés. A cela plusieurs raisons :

  • le besoin des professionnels de voir reconnues leurs compétences et leur liberté d’action, l’insatisfaction de voir une partie de leurs capacités déniées ou non employées ;
  • le manque de motivation intrinsèque, liée aux nombreux éléments de démotivation présents (irritants, paternalisme, arbitraire des décisions, manque ressenti d’éthique de la part des leaders, choix stratégiques peu expliqués) ;
  • la multiplication des niveaux hiérarchiques retardant les prises de décisions ;
  • les services supports détournant une part de l’énergie des opérationnels, pour des systèmes de reporting qui ne les aident pas, comme dans cette structure de service où 10 tableaux de bord décrivent l’activité au niveau national, sans lien direct avec le niveau régional qui est celui de l’action et de la prise de décision,
  • la perte de sens pour des actions répétitives, déconnectées de la raison d’être de l’organisation,
  • la pression forte exercée par l’actionnariat sur les résultats diminuant l’investissement au service de la personne morale et n’assurant plus son développement.

A ce jour, plusieurs courants émergent pour proposer des visions nouvelles de l’organisation : entreprises libérées[2], entreprises humanistes[3], entreprises réinventées et organisations opales[4], organisations positives, bonheur au travail, organisations gouvernées par les valeurs[5]… allant jusqu’au modes d’organisation holacratiques[6] ou sociocratiques[7]. Fin 2016, il semble que près de 8 % des organisations mondiales[8] ont mis en œuvre un processus de libération ou de transformation. Il reste donc plus de 90 % d’entreprises classiques, avec leurs avantages et leurs inconvénients, leurs points forts et leurs difficultés. Les dirigeants et les managers de ces organisations sont amenés à se poser la question des nouveaux modes de management et d’organisation.

Définition

Les « organisations positives[9] » quant à elles partagent trois intentions et cherchent à mettre leurs pratiques en cohérence avec celles-ci. Elles ont pour objectif de soutenir le développement d’innovations managériales et organisationnelles pour vivre à leur rythme une triple transformation :

  • Place centrale à l’homme favorisant et soutenant la croissance, le développement, le succès et autonomie de leurs membres, par la capacitation (empowerment), la communication positive, la motivation intrinsèque, la recherche du flow, le développement de la confiance, de la subsidiarité, (qui précise que la décision doit être prise au plus bas niveau organisationnel possible en fonction du sujet), la valorisation des communautés de travail, l’acceptation et l’accompagnement des besoins, des vécus émotionnels…
  • Cohérence dans les activités par la prise en compte de la responsabilité sociétale des entreprises, la création d’externalités positives, l’écolonomie, l’innovation frugale (jugaad), la responsabilité engagée envers les parties prenantes…
  • Modes de fonctionnement collaboratifs, simplification du management, simplification des processus, facilitation du travail des équipes, accent mis sur les décisions collectives et l’intelligence partagée…

Pour certaines ce sont des entreprises libérées, des entreprises réinventées ou opales, des entreprises humanistes, des entreprises gouvernées par les valeurs. Au delà de ces courants de pensée, ces organisations sont vues comme positives, parce qu’elles contribuent au développement humain sur le plan personnel, relationnel et groupal. Nombre d’entreprises libérées pourraient partager les intentions des organisations positives. Nombre d’entreprises positives sont en chemin, développent des modes de fonctionnement nouveaux et n’ont pas souhaité, à ce jour, s’engager dans la libération telle que la présente Isaac Getz ou l’entreprise réinventée (opale) telle que la présente Frédéric Laloux.

« Il y a des ressources abondantes, des talents, des capacités et des forces autour de vous dans votre organisation, si vous êtes en harmonie avec eux, et que vous savez comment les mettre en avant. Trop souvent, ces puissantes ressources sont piégées dans des processus, des structures et des systèmes rigides.  Ces ressources, si elles sont exploitées, peuvent donner naissance à des personnes pleines d’énergie, dynamiques qui contribuent au plus haut niveau dans des lieux de travail en plein essor. Ce sont des atouts qui peuvent générer des performances extraordinaires, à la fois individuellement et collectivement – des ressources comme l’engagement, la créativité, l’inspiration, la générosité et l’intégrité – un leadership authentique à tous les niveaux de l’organisation. Nous appelons ces lieux de travail qui ont appris à débloquer ces ressources humaines exceptionnelles « Organisations positives. »[10]

Ces organisations sont vues comme positives, parce qu’elles contribuent au développement humain sur le plan personnel, relationnel et groupal.

Clarification

Les enjeux

Pour les personnes : permettre à chacun de se développer, de devenir plus autonome, de continuer à progresser dans un environnement riche, soutenant, respectueux et stimulant permettant de :

  • Utiliser au mieux son potentiel, ses forces, ses richesses,
  • Dépasser ses limites (apprises au cours de son développement personnel et professionnel)
  • Développer ses compétences, la confiance en soi,
  • Dépasser ses croyances limitantes en ce qui concerne les relations entre les personnes et les relations avec les leaders, les formateurs, les mentors, les tuteurs … ceux qui sont devant par leurs compétences, leurs rôles, leur âge.
  • Dépasser les fonctionnements émotionnels fortement liés aux histoires personnelles (de conflits par exemple), pour développer sérénité et bonheur au travail.

Pour les fonctionnements de groupe : autonomiser les équipes, tirer profit de la richesse de l’échange, du partage, de l’intelligence collective, résoudre les conflits et diminuer les jeux de pouvoir :

  • Développer la collégialité,
  • Accepter les différences,
  • Cultiver la communication positive,
  • Identifier les modalités permettant d’accéder au Bien-être, au Bonheur au travail,
  • Maitrise des jeux de pouvoir, des relations de pouvoir, des abus.

Pour les organisations et leur environnement :

  • Relations mutuelles positives avec les partenaires, les parties prenantes permettant la création de valeur,
  • Influence active sur l’environnement, vu au sens de la planète qui nous héberge, produire des externalités positives,
  • Elargissement des modalités de gouvernance, auto-gouvernance, gouvernance partagée,
  • Simplification des processus et des modes de fonctionnement, diminution des contrôles et amélioration continue.

Les principes.
Les principes ont fait leur preuve, ils peuvent guider l’action d’un dirigeant, d’un CODIR, d’un groupe de salariés qui souhaiteraient développer une réflexion sur leur organisation. Il ne s’agit pas de mettre d’appliquer tous les principes pour se déclarer organisation positive, mais bien de commencer, de s’engager, d’analyser ses pratiques, de proposer des petits ou des gros changements. Les principes ne sont pas des méthodes, des outils de consultant, mais bien des principes éthiques, des valeurs, qui vont induire des possibilités d’action dès que le chemin du partage collectif autour des valeurs, des intentions, des désirs sera possible. Ces principes peuvent guider une première réflexion de l’organisation, de ses cadres, de l’ensemble des collaborateurs lors d’un Forum ouvert, tout en conservant en ligne de mire, que les valeurs et principes les plus efficaces pour la transformation sont ceux qui émergeront d’une réflexion collective guidée par l’intention de réussir une transformation rendant l’organisation utile, efficiente, humaine.

Principes soutenant le développement de l’organisation :

  • Principe de priorité à la personne morale, principe d’éthique
  • Principe d’impact positif sur l’environnement : externalité positive, frugalité
  • Principe de subsidiarité
  • Principe d’émergence, de vitalité
  • Principe de leadership inspirant, de vision partagée, de valeurs fondamentales
  • Principe de confiance et de diminution du contrôle

Principes soutenant le développement des collectifs de travail :

  • Principe de coopération
  • Principe de diversité
  • Principe de collectivités apprenantes

Principes soutenant le développement humain :

  • Principe de permission, de droit à l’erreur et d’encouragement des initiatives
  • Principe d’empowerment, de capacité d’agir,
  • Principe de motivation intrinsèque
  • Principe de soutien des managers
  • Principe de communication positive
  • Principe d’empathie, de gentillesse et de convivialité
  • Principe d’écoute, d’aide et de soutien
  • Principe de chaque rencontre a de l’importance
  • Principe de feed-back et de signes de reconnaissances
  • Principe de respect : no shame, no blame, curiosity (principe de curiosité ?)
  • Principe de facilitation
  • Principe de joie, de valorisation des émotions positives (attracteur positif ; émotions positives élargissent notre manière de penser
  • Principe d’utilisation des capacités émotionnelles et pas seulement cognitives
  • Principe de résolution rapide et créative des problèmes
  • Principe de gestion positive des conflits, de conversations courageuses
  • Principe d’information élargie et sincère
  • Principe de traitement des paradoxes

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Daniel Chernet


[1] Organisations pour inclure les entreprises, les associations, les organisations publiques, les TPE…

[2] Liberté & Cie : Quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises – 2016 – Isaac Getz, Brian Carney – Flammarion

[3] Les entreprises humanistes, Jacques Lecomte – 2016 – Les Arènes

[4] Réinventing Organizations, Frédéric Laloux – 2015 – Diateino

[5] https://www.valuescentre.com/

[6] http://igipartners.com/video-de-presentation-de-lholacracy

[7] http://www.sociocratie.net/

[8] http://www.lecho.be/agora/analyse/La_liberation_des_entreprises_est_en_marche.9852052-2338.art?ckc=1&ts=1485022443

[9] http://orga-positives.com/

[10] Chris White, Managing Director of the University of Michigan’s Center for Positive Organizations

Création et partage de connaissance au sein des groupes

Connaissance et création de connaissance

Il ne s’agit pas ici de décrire les méthodes de création de connaissance telles que Nonaka les a mises en évidence (réf 1 et 2 pour une initiation à la pensée de Nonaka), même si le processus que nous proposons permet de franchir certaines étapes du modèle de Nonaka. Il s’agit de proposer une manière de créer au sein d’un groupe, une approche de la négociation, des explications des sources de ses croyances et du partage de ce que l’on sait. Chaque temps de travail nécessite écoute et partage, négociation et collaboration.

Clarifications

  • La connaissance n’est pas la simple intégration d’une information. La connaissance comprend l’information, sous une forme acceptable par la personne, les croyances qui lui sont liées et l’adhésion à cette connaissance, « je le sais, donc j’y crois ». La connaissance permet l’orientation de l’action, elle sert à agir. Ce que je connais à une signification pour moi, un sens. Il s’agit d’un processus dynamique, basé à la fois sur l’acquisition d’informations concernant le monde, moi-même, les autres et les relations entre les choses, le lien entre les idées, les concepts (part du savoir), et ma propre réalité (part des croyances), et mes expériences diverses et variées (part de l’expérience).

Quelques exemples simples :

  • Je sais que la terre et ronde, mes sens me disent que la terre est plate, j’ai vu des images qui montrent que la terre est ronde, j’y crois et cette croyance m’aide à comprendre les déplacements des navigateurs. Je donne du sens à cette information et elle devient connaissance. Je vais utiliser cette connaissance pour orienter mon action, par exemple en découvrant le monde.
  • J’ai appris qu’il existe des jeux psychologiques, j’ai vécu des moments de conflits, des dévalorisations. Je peux faire le lien entre mes vécus et la théorie, j’acquière la connaissance des jeux psychologique et je vais orienter mon action pour comprendre ce que je vis, je vais chercher à éviter les jeux ou je vais souffrir de me voir jouer.
  • L’information est un moyen d’accéder à la connaissance, mais la connaissance nécessite plus qu’une simple information : j’ai besoin de faire le lien avec mes croyances et de donner un sens à cette information.
  • La connaissance est créée par des interactions sociales (lien avec un enseignant, apprentissage par l’observation d’un maitre.

Nonaka (1-2-3 pour une première approche) propose quatre modalités de conversion de connaissance : la socialisation, l’extériorisation, l’intériorisation et la combinaison.

  • La socialisation est le partage d’expériences pratiques, d’observations, d’imitation. C’est par exemple le modèle que donne le formateur dans le traitement des interactions avec les stagiaires, le modèle que donne le coach dans ses relations au coaché.
  • L’extériorisation : elle passe par le dialogue, la réflexion collective, l’écriture, ma métaphore.
  • La combinaison : permet l’intégration des connaissances dans un système complexe de connaissances articulées entre elles. Lorsque l’on apprend la pratique du coaching, on combine lorsque l’on lie les différents éléments d’observation et d’intervention sociologiques, psychologiques entre eux. On fait des liens entre des connaissances explicites, formulées.
  • L’intériorisation : c’est l’incorporation de connaissances explicites en connaissances tacites, utilisables dans l’action, contextualisables. La connaissance devient opérationnelle, on a pu la mettre en œuvre, l’apprentissage de l’usage de la connaissance est fait.

 

  • Pour qu’il y ait création de connaissances, la connaissance tacite (au niveau individuel, ce que je sais sans réellement l’avoir formulé) doit être socialisée avec d’autres personnes, la nouvelle connaissance produite devant à son tour être intériorisée, ce qui conduit à une spirale de création de connaissance.
  • Nonaka décrit des conditions pour la création de connaissances, lorsque l’apprentissage est favorisé dans un groupe de formation, ces conditions : l’intention, l’autonomie, le chaos créatif, la redondance, la variété requise, sont généralement présentes.

Processus de partage et de création de connaissance

Les individus au sein des groupes ont généralement beaucoup de connaissances sur les sujets sur les sujets sur lesquels ils nous demandent d’intervenir en tant que coach ou que formateur. J’utilise donc très régulièrement ce processus pour :

  • mettre le groupe en action,
  • montrer que la connaissance leur appartient (et donc la solution au problème aussi),
  • partager la parole avec le groupe,
  • partager des représentations,
  • identifier les questions qui restent à traiter pour résoudre la problématique de la formation ou du coaching d’équipe.

 

  • Définir la taille du groupe apte à travailler le plus efficacement possible (3 à 7 me semblent une bonne taille. Créer les groupes de travail, se présenter, faire un tour de table sur l’intérêt du sujet pour chaque personne…

 

  • Raconter une histoire en lien avec le sujet traité, partir des histoires permet à chacun de se rendre compte qu’il est en partie un expert du sujet, pas sur le plan théorique, mais dans ses vécus.

 

  • Demander un partage de définition au sein du groupe du sujet à traiter. Il est possible de laisser le groupe travailler ensuite ou de partager dans le groupe les définitions pour aboutir à une définition commune. Cette seconde option a pour intention de créer une modalité d’échange et de négociation avec l’aide du facilitateur, ce qui permet de donner le ton des échanges et le type de questions permettant la clarification.

 

  • Proposer de réunir les informations telles qu’elles viennent en deux catégories :

 

  • Ce dont nous sommes sûrs (collectivement, nous sommes tous d’accord pour cet élément d’information),
  • Les questions que nous nous posons (lorsque nous ne sommes pas d’accord, que nous n’avons pas collectivement la réponse).

 

  • Partager ensemble les éléments d’information (un sous groupe après l’autre en évitant les redondances, ou à tour de rôle : un élément de connaissance pour chaque groupe jusqu’à épuisement). Partager la source de nos informations, négocier en grand groupe, clarifier nos croyances individuelles et communes.

 

  • Mettre en commun les réponses aux questions qui se posent et une fois encore partager nos croyances et informations.

 

  • Créer une information classée, lorsque l’on a du temps pour cela.

 

Ce processus permet de mettre en commun des informations, de partager nos expériences, de faire des liens avec d’autres concepts. Il répond à plusieurs des points de la création de connaissances tel que Nonaka la définit.

Exemple de création de connaissance – thématique choisie : la manipulation.

 

J’ai choisi de présenter une expérience de création de connaissance autour d’une thématique très utile dans les organisations, qui constitue la pathologie du « Nous » la plus fréquente : la manipulation sous la forme des jeux de pouvoir.

Le groupe qui a constitué la connaissance est un groupe de coachs et de managers en formation. Les jeux de pouvoirs empêchent l’expression libre de nos vulnérabilités, de nos connaissances, de nos croyances, de nos désirs et génèrent des relations de dépendance ou des conflits. Les jeux de pouvoir s’opposent à la coopération et il est très fréquent de traiter de ce sujet avec des groupes de manager. La manipulation est souvent plus large que les simples jeux de pouvoir, nous avons donc clarifié ensemble que e sujet se limiterait à cela. La manipulation peut largement dépasser le cadre des jeux de pouvoir, pour certaines personnes, elle devient un mode de relation conscient et structuré. Ce n’est pas à cette forme de manipulation que nous nous intéresserons.

 

Définitions issues de trois sous groupes

 

  • GI : Manipuler : amener quelqu’un à avoir un comportement souhaité sans qu’il en soit conscient
  • GII : Amener les personnes à un comportement souhaité sans qu’elles en soient conscientes ou qu’une demande claire soit faite
  • GIII : Amener une personne à réaliser ce que l’on souhaite sans pendre en compte son avis ou son accord.

 

Valence du mot

Il s’est agit pour chacun de se positionner sur une ligne indiquant le caractère positif ou négatif qu’il donne au mot manipulation (ce qui redonne la part de la croyance à la connaissance, je crois que c’est très négatif de manipuler ou pas).

 

 

 

3

3

2

1

 

 

 

 

Négatif                                                               !                                                                Positif

 

Création de connaissance

 

Ce dont nous sommes sûrs : partage des informations recueillies

 

  • La manipulation est universelle, tout le monde la pratique à sa mesure
  • Elle commence chez le tout petit
  • Elle est inhérente à la relation
  • Il y a une intention positive derrière toute manipulation / une difficulté à résoudre / une peur
  • Si la manipulation ne fonctionne pas, il y a de grandes chances que l’on arrive à un jeu psychologique
  • On a chacun des modalités de manipulation préférées
  • Les manipulations sont repérées ou ne le sont pas
  • Elles dépendent d’influence multiples, culturelles, familiales,
  • Elles peuvent être verbales ou non verbales
  • Ce sont des transactions à double fond (en AT : le double fond est ce qu’il faut entendre derrière les mots prononcés)
  • La manipulation ne permet pas le respect des besoins de l’autre
  • La manipulation est hors négociation
  • La plupart des manipulations sont non conscientes, en dehors d’une volonté propre
  • Il y a manipulation dès que je cherche à attirer quelqu’un dans mon cadre de référence, sans le lui dire
  • On manipule dès qu’on cherche à convaincre

 

Les questions que nous nous posons :

 

  • Comment identifier la (les) manipulations ?
  • Comment en sortir ?
  • Comment communiquer quand on se sent manipulé ?
  • Peut-on s’auto-manipuler ?
  • Existe-t-il des relations sans manipulation ?
  • Quelle est la limite entre la manipulation et l’influence ?
  • Faut-il s’interdire de manipuler ?
  • Qu’est ce que c’est qu’un indicateur de pouvoir ?
  • Existe-t-il une manipulation éthique ?
  • Quand la manipulation devient-elle perverse ?
  • Quel est l’impact de la manipulation sur la motivation des personnes ?

 

Daniel Chernet
Coach

Facilitateur du travail d’équipes

2017

Les jeux de pouvoir : obtenir quelque chose de l’autre contre son désir

Clarifications

1- Les jeux de pouvoir constituent la pathologie du « Nous » la plus fréquente. Ils empêchent l’expression libre de nos vulnérabilités, de nos connaissances, de nos croyances, de nos désirs et génèrent des relations de dépendance ou des conflits. Les jeux de pouvoir s’opposent à la coopération, ne permettent pas le développement de l’autonomie. Les jeux de pouvoir sont la manifestation la plus classique de la manipulation (plus ou moins consciente). Mais la manipulation peut largement dépasser le cadre des jeux de pouvoir, pour certaines personnes, elle devient un mode de relation conscient et structuré. Ce n’est pas à cette forme de manipulation que nous nous intéresserons, contrairement à une croyance largement répandue, ce ne sont pas les « pervers narcissiques » qui détruisent le plus de richesse humaine dans l’entreprise, mais bien les jeux de pouvoir que nous jouons au quotidien.

2- Les jeux de pouvoir créent des relations de domination (et de dépendance). Ces relations de domination sont à opposer des relations d’autorité qui sont contractuelles, liées au rôle d’un des partenaires de la relation. Une infirmière a autorité sur son patient en ce qui concerne le lever après une opération de la hanche, il s’agit d’une relation d’autorité, pas d’une relation de domination. La relation de domination apparaît quand dans une relation de personnes à parité, l’une utilise l’un de ses attributs de pouvoir (sa force, sa beauté, sa maladie, son statut social, sa richesse…) pour dominer l’autre.

3- Un jeu de pouvoir est un comportement ou une série de comportements que la personne emploie pour avoir une emprise ou un contrôle sur une autre personne. Une personne cherche ainsi à faire faire, à faire dire, à imposer sa pensée ou à faire ressentir par l’autre ce qu’elle veut que l’autre fasse, dise, pense ou ressente, contre sa volonté ou à son insu.

4- Pour Claude Steiner (un analyste transactionnel américain) en donne la définition suivante : « un jeu de pouvoir est une transaction consciente ou une série de transactions dans lesquelles une personne tente d’exercer du contrôle sur le comportement d’une autre personne. » Pour lui, nous entrons volontairement dans des jeux de pouvoir et en conscience. Je ne suis personnellement pas d’accord avec le fait que les transactions dans les jeux de pouvoirs soient systématiquement conscientes (hormis dans le cas des manipulateurs pathologiques). La plupart des personnes qui utilisent des jeux de pouvoir le font sans conscience, dans une répétition de modèles anciens. Lorsqu’on leur pointe le fait qu’ils jouent des jeux de pouvoir ils « tombent des nues ». Pour moi, la plupart des jeux de pouvoir sont non volontaires et non conscients.

Prenons un exemple vécu : Amélie est arrêtée par les gendarmes, elle a peur et se met à pleurer, les gendarmes la prennent en pitié et elle peut repartir sans amende (pour un appel au téléphone en conduisant). Elle ne l’a pas fait exprès bien sûr. Corinne sait que lorsque l’on montre au gendarme que l’on a peur, il est plus « cool ». Lorsqu’elle se fait arrêter, elle devient une petite fille volontairement. Elle manipule en conscience.

5- Une part importante des jeux de pouvoir est dictée par les modalités de fonctionnement (la culture) de la société dans laquelle on vit. Les rapports de force sont influencés par les représentations sociales des rôles de la femme et de l’homme, des patrons et des employés, des médecins et des patients, des profs et des élèves…

6- Nous mettons en place des jeux de pouvoir pour obtenir de l’autre ce qu’il ne nous donnerait peut-être pas naturellement : obéissance, récompense, gratification, dépassement d’une règle et pour éviter de faire des demandes claires et directes et d’avoir à gérer des frustrations. Souvent nous manquons de l’expérience de la négociation, nous avons peu appris à demander directement, nous avons peu appris à refuser avec délicatesse, nous avons peu appris à faire face à la frustration.

7- Nous mettons en place des jeux de pouvoir lorsque nous sommes dépassés par une émotion présente dans la relation. Si je ne sais pas prendre soin de ma colère dans la relation, je vais crier, tempêter, m’approcher de la personne en face de moi, lui faire peur. Si je ne sais pas prendre soin de ma peine face à un refus, je vais prendre mes yeux de chien battu, demander une faveur, avoir une larme. Si j’ai peur de l’autre, je ne vais pas chercher à collaborer, mais à l’intimider. SI j’ai peur du groupe, je vais chercher à manipuler ses membres en me montrant hautain, supérieur, ou souriant séducteur.

8- Il y a une intention positive derrière chaque jeu de pouvoir : maintenir l’image de moi, ne pas montrer mon manque de compétence, me sortir d’une situation que je ne sais pas maitriser, rester fidèle au mode de vie de mes parents, obtenir quelque chose dont j’ai envie. 

9- Un jeu de pouvoir indique que quelqu’un va gagner et que donc quelqu’un va perdre. Il génère une compétition et non un cadre de coopération. Lorsqu’un jeu de pouvoir ne fonctionne pas, la personne va escalader vers un jeux plus grossier ou un jeu psychologique.

10- Les jeux de pouvoir utilisent les ressorts de la peur, de la crédulité, de la confusion, de la culpabilité, de la honte. Ce sont des émotions faciles à générer et qui empêchent la personne de mettre en avant ses propres compétences, savoir-faire ou opinions.

11- Les relations de domination, les jeux de pouvoir sont faciles à identifier dans la vie sociale professionnelle, scolaire ou familiale.

12- Une partie des jeux de pouvoir et des manipulations conscientes est punie par la loi (jeux de pouvoir psychologiques grossiers : eg. harcèlement moral et sexuel), dont tous les actes de violence physique (jeux de pouvoir physiques grossiers).

13- Nous avons chacun une responsabilité dans le maintien des jeux de pouvoirs ou des relations de domination dans les groupes auxquels nous appartenons (groupe familial, professionnel). Nous pouvons choisir de développer des relations plus coopératives centrées sur le développement de chacun et aboutissant à la plus forte énergie de réalisation possible.

 

Modalités d’expression des jeux de pouvoir

Les jeux de pouvoir peuvent passer principalement par le corps ou par les mots. Claude Steiner définit ainsi quatre modalités des jeux de pouvoir, qui passent par trois manœuvres principales : l’intimidation (physique, verbale) ; la manipulation, l’obstacle à la pensée : en créant une pression telle que la personne ne peut plus réfléchir et s’adapter à son interlocuteur (sous l’effet de la peur, de la confusion).

– Psychologiques subtils : j’utilise les mots pour obtenir la soumission.

  • Suggestion, fausse question « ne penses tu pas que ? »
  • Séduction, « fais moi plaisir »,
  • Persuasion, « c’est bon pour toi »,
  • Culpabiliser : « tu n’arrêtes pas de … » 
  • Appeler quelqu’un par son surnom dans une situation non appropriée (Dédé pour André en réunion de direction),
  • Tutoyer quelqu’un dans un conflit,
  • Prendre en otage en donnant une information secrète (que c’est fréquent en coaching, le RH vous donne une information sur la personne que vous allez coacher et vous voilà coincé),
  • Donner une information incomplète,
  • Retenir une information essentielle pour l’autre,
  • « Préparer le terrain », « à la réunion de lundi, ça va être ta fête »,
  • Laisser entendre, ne pas dire complètement : « on m’a dit que ça s’était mal passé pour toi », « il parait » 
  • Se plaindre, crier à l’injustice,
  • Pleurer dans certains cas, pour éviter une sanction,
  • Utiliser son handicap pour obtenir un passe-droit,
  • Utiliser son statut pour obtenir un passe-droit,
  • Poser un dilemme : « tu me le donnes ou je m’en vais »,
  • Dénigrer, « les gars de la compta, ils n’y comprennent rien »
  • Faire attendre (bien connu lorsque vous avez rendez-vous avec un acheteur de la grande distribution),
  • Faire honte : « tu as vu comme tu es fringué »,
  • Faire peur (peut vite devenir grossier),
  • Faire ce que l’on reproche aux autres de faire (être en retard…),
  • Les injonctions paradoxales (ex. demande de participation et réutilisation des informations obtenues),
  • Faire des blagues graveleuses,
  • Interrompre l’autre, finir sa phrase,
  • Montrer des signes d’impatience quand quelqu’un téléphone, prépare son PPT,
  • Faire semblant de ne pas voir quelqu’un,
  • Faire semblant de se faire du souci pour l’autre,
  • Préciser que l’on a un fort caractère « sous entendu, il faudra faire avec »,
  • Prendre le client à témoin : on est débordés,
  • Dévaloriser : « les ingénieurs, on sait bien qu’ils ne sont pas très pragmatiques » ; « la bimbo de la compta » ; « tu risques pas d’y arriver »,
  • Rappeler en permanence les erreurs de l’autre, 
  • Entrer dans le bureau sans y être invité, écouter les conversations,
  • Prendre la parole en dernier pour clotûrer une conversation, sans avoir donné avant ses arguments et ne pas permettre la négociation (proche d’un jeu psychologique).

Je laisse à votre sagacité la possibilité de compléter cette liste avec votre expérience et de classer les modalités des jeux de pouvoir psychologiques subtils : jouer avec l’information, jouer avec la peur, jouer avec la honte, jouer avec la confusion, jouer avec la relation. Ou encore : faire penser, faire agir, faire ressentir. Si vous faites ce travail, n’hésitez pas à me le communiquer (chernet33@gmail.com).

– Physiques subtils : j’utilise mon corps ou un élément de l’espace pour obtenir la soumission.

  • Toucher la personne, lui prendre le bras en lui faisant une demande, 
  • Disposer une estrade sous son bureau,
  • Mettre des fauteuils bas devant son bureau pour ses interlocuteurs,
  • Se tenir très près de l’autre, envahir son espace personnel,
  • Faire les yeux noirs ; le regard en colère,
  • Faire des gestes de séduction, mettre ses avantages en avant,
  • Souffler sa fumée de cigarette (y compris électronique) dans le nez de notre interlocuteur,
  • Faire des signes indiquant sa force,
  • Bousculer la personne pour rentrer dans une salle,
  • Passer devant dans la queue au self,
  • Faire une queue de poisson,
  • Forcer le passage en voiture,
  • Se mettre à contre jour dans une pièce pour voir sans être vu.

– Psychologiques grossiers : je montre clairement que je peux utiliser les mots pour blesser, rabaisser, faire souffrir.

  • Humiliation,
  • Chantage,
  • Culpabilisation, « Si vous ne m’aviez pas dit de partir plus tôt, j’aurais pu terminer mon travail » ; 
  • Racisme,
  • Menaces : menace de licenciement, menace de mise à l’écart, menace d’information à une figure d’autorité,
  • Insultes,
  • Injures,
  • Mensonges flagrants,
  • Discrimination,
  • Insinuations,
  • Intimidation,
  • Mettre au placard sans téléphone, sans attribution.

– Physiques grossiers : je montrer clairement que je peux utiliser la force pour blesser, faire souffrir, faire peur…

  • Casser le matériel,
  • Harcèlement physique (coller contre le mur, attraper par le bras pour faire avancer…)
  • Poursuivre de ses assiduités,
  • Faire un doigt d’honneur, un bras d’honneur,
  • Agression,
  • Exhibition,
  • Violence, coups, gifles,
  • Terroriser,
  • Viol, torture…

Nommer les jeux de pouvoir.

Dans une fonction pédagogique, Éric Berne, le fondateur de l’analyse transactionnelle a nommé l’ensemble des jeux psychologiques, dont certains sont rentrés dans le langage courant (comme le jeu de Oui, Mais). Claude Steiner a quant à lui, donné des noms aux jeux de pouvoir. Un livre ancien de Alain Cardon (1995) : Jeux de manipulation, aux Editions d’Organisation, dresse l’inventaire des jeux de pouvoir et des jeux psychologiques. Plusieurs jeux de pouvoir sont très parlants : 

  • Tout ou rien. Il s’agit de mettre la pression sur la personne pour qu’elle choisisse ce que le jouer à décidé. « Décide-toi, c’est maintenant ou jamais », « C’est à prendre ou à laisser ».
  • C ‘est une plaisanterie ? Il s’agit de culpabiliser la personne qui a fait une demande, une action précise mais dérangeante pour le joueur. Je me montre scandalisé pour faire comprendre à l’autre qu’il agit mal. Très employé comme stratégie « castratrice » lorsque quelqu’un cherche à prendre l’initiative, à être créatif. 
  • C’est qui le chef ? Il s’agit d’avoir le dernier mot en utilisant un attribut de rôle. Très utilisé dans les familles.
  • Je vais en référer. Il s’agit de faire peur en menaçant un recours à une autorité plus grande.
  • Vous auriez dû me demander : Il s’agit de revenir sur une décision prise en son absence pour la critiquer, le message est : ne décidez pas sans moi. Ce jeu entraine de la passivité de la part des collaborateurs.
  • Commencez sans moi : un grand classique du management. En fait tout ce qui aura été fait n’aura pas de valeur. Impossible de commencer bien-sûr.
  • Je ne vais pas me laisser faire par un élève (un collaborateur, un stagiaire, un client…). Il s’agit de rappeler à la personne qui émet une critique, fait une proposition que ce n’est pas le club méditerrané, qu’il y a des règles à respecter…
  • C’est mon droit, je paye pour ça : très fréquent dans les établissements de soins ou médico-sociaux. Je fait valoir mon droit pour obtenir plus que ce qui est prévu, râler, ne pas faire attention…
  • Tu n’as pas besoin de savoir : il s’agir de marginaliser une personne, en ne lui donnant pas les informations, en ne l’invitant pas aux réunions qui peuvent la concerner.

Eviter les jeux de pourvoir et la relation de domination : comment en sortir ?

Dès qu’un jeu de pouvoir s’est mis en place, soit il fonctionne, la seconde personne se met en position de soumission ou d’obéissance, soit il ne fonctionne pas, parce qu’elle ne répond pas de la manière attendue, ce qui amène deux risques principaux : 

  • L’escalade de la part de la personne qui a amorcé le jeu de pouvoir si on ne lui répond pas comme elle l’attend : plus de bruit, plus de cri, plus de pression, plus de mensonge…
  • L’escalade compétitive par le second protagoniste, tu me dis que tu connais le chef de service, je te dis que je vais en référer au directeur.

La réponse attendue est une réponse de soumission, toute autre réponse constitue donc une tentative de solution au jeu de pouvoir. Claude Steiner nous propose : l’escalade, la coopération ou l’antithèse ; Agnès le Guernic ajoute une 4ème catégorie : la réponse surprise.

 

Il nous est ainsi possible de : 

  • Prévenir l’autorité référente de tout jeu de pouvoir grossier,
  • Vérifier avec nos amis que nous ne sommes pas en train de délirer,
  • Dénoncer le jeu de pouvoir dans la relation: « tu viens très près de moi pour m’impressionner ».
  • Partir, quitter la relation qui ne nous convient pas pour y revenir plus tard (escalade).
  • Utiliser l’humour (qui est aussi un jeu de pouvoir psychologique soft) (réponse surprise).
  • Parler avec notre Adulte : « quelle est ton intention ? », « Je n’ai pas envie de me disputer, est-ce qu’on peut reprendre autrement ? ». Ces réponses ouvrent la porte à la coopération.
  • Questionner le besoin : Quel est ton besoin ? pour mettre en place un temps de négociation.
  • Parler de son émotion, de son vécu (en gardant une distance pour ne pas permettre à la personne d’utiliser cette information comme point d’entrée d’un nouveau jeu de pouvoir ex. « de toute façon tu as toujours peur de tout ».) 

Tout ceci est possible sous deux conditions : nous ne sommes pas sous influence trop forte d’une émotion (qui nous empêchera d’agir ou nous transformera à notre tour en persécuteur), la personne ne manipule pas en conscience.

Dans de nombreux cas de jeux de pouvoir, il est nécessaire pour pouvoir terminer la relation de soumission, de mettre le même niveau d’énergie que la personne qui met en place le jeu de pouvoir. Imaginez un bras de fer, soit vous pliez le bras (soumission, obéissance), soit vous maintenez la pression (possibilité de coopération), soit vous gagnez en mettant plus de pression que l’autre personne (escalade). 

SI nous souhaitons agir de manière la plus adéquate possible, nous avons à apprendre à les porter à la conscience de notre interlocuteur sans le culpabiliser et sans se culpabiliser, en ayant toujours en tête que sauf exception, ils servent une intention positive. Ne plus jouer de jeux de pouvoir est une affaire de responsabilité personnelle éthique, concernant le monde dans lequel nous voulons vivre. 

Il n’est pas possible d’éliminer les jeux de pouvoir de la culture des entreprises, mais nous pouvons en limiter l’importance, en faire un sujet d’échange, et créer plus de coopération.

Eviter les jeux de pouvoir et la relation de domination : Eviter de manipuler

Pour éviter d’entrer dans les jeux de pouvoir, la meilleure solution est d’apprendre par l’expérience l’intérêt de la coopération et les méthodes permettant d’établir du « Nous », de la coopération dans les relations. 

Quelques points pour la réflexion :

  • Soi :
    • Apprendre à gérer ses frustrations,
    • Apprendre à faire des demandes claires,
    • Apprendre à accepter les refus,
    • Apprendre à négocier,
    • Apprendre à prendre soin de ses émotions,
    • Apprendre à prendre soin de ses besoins, de ses désirs,
    • Faire des stages de développement personnel,
  • Dans la relation :
    • Demander du feed back,
    • Partager ses enjeux,
    • Partager ses intentions,
    • Partager ses besoins,
    • Partager des signes de reconnaissance,
    • Partager des modèles de communication bienveillante, 
    • Clarifier les modalités et règles de décision,
    • Vérifier que l’autre est ok pour qu’on lui fasse un feed-back,
    • Mettre en place des systèmes de management / de fonctionnement familial permettant la coopération,
    • Apprendre à jouer en équipe à des jeux de coopération.

Pour continuer votre lecture

  • Alain Cardon : Jeux de Manipulation, 1995 : http://www.metasysteme-coaching.fr/docshow.php?nid=880
  • Claude Steiner : l’autre face du pouvoir, 1995, Desclée de Brouwer
  • Agnès le Guernic : l’analyse transactionnelle en action, Ixelles Editions, 2015 
  • Dominique Vincent : http://www.meditationfrance.com/archive/2011/0903.htm (une belle liste de jeux de pouvoir)
  • Mauricio Goldstein, Philip Read : Petits jeux de pouvoir en entreprise, Pearson France, 2012

Principe de confiance

Définir la confiance

 

La confiance[i] est la traduction en un concept du sentiment que l’on éprouve lorsque l’on sent que l’on peut se fier à quelqu’un (ou à quelque chose, je peux avoir confiance dans une corde lorsque je fais de l’escalade), ou à soi-même pour dépasser les difficultés, les challenges de la vie (confiance en soi). Ou comme le dit Laurent Karsenty[ii] « l’assurance que l’on a vis-à-vis des autres dont on dépend pour croire que les choses vont bien se passer »

 

Faire confiance c’est se sentir en sécurité dans la relation. Faire confiance à une personne, c’est s’attendre à ce que ses comportements envers nous soient bienveillants et restent prévisibles. Je fais l’hypothèse que la personne agira comme je l’attends, je peux prédire ses comportements. Je fais l’hypothèse que je peux compter sur la personne en cas de difficulté. Je me sens en sécurité en rendant prévisible le futur, en diminuant mon incertitude. Tant que la personne se comporte de la manière que j’ai prévue, la confiance se renforcera. Si son attitude change, le sentiment de trahison sera important et il y a un risque important que la confiance soit perdue.

 

La confiance n’est pas stable dans le temps, elle nécessite des renforcements réguliers et est très sensible au contexte de la relation. Si le contexte change, la confiance peut tomber. Lorsqu’un manager qui a obtenu la confiance de ses collaborateurs change de service ou devient N+2, le contexte change, les représentations qu’ont les collaborateurs changent et il n’est pas sûr que la confiance soit conservée.

 

Clarifications

 

  • La confiance simplifie les relations sociales : elle permet de suspendre ses peurs, ses appréhensions liées aux relations, en rendant celles-ci prévisibles. C’est la confiance qui permet les relations sociales. Sans confiance, je bâtirais un mur infranchissable autour de ma famille, autour de moi, autour de mon équipe.

 

Faire confiance c’est remettre ce que l’on a de plus précieux à un autre (son intimité, ses secrets espoirs, son intégrité, ses émotions, ses vulnérabilités). La confiance induit ainsi le sentiment de sécurité dans la relation. C’est un des besoins fondamentaux du tout petit dans la relation avec son entourage, puis de[iii] toute personne dans les relations aux figures d’autorité qui l’accompagnent tout au long de sa vie. Faire confiance permet de se montrer soi-même, de diminuer la présence de son masque social. La confiance permettra (si les autres éléments de contexte s’y prêtent) le développement de l’intimité et d’un sentiment de sérénité et de bien-être.

 

Sans confiance, pas de relations humaines. Sans confiance, le contrôle que je vais exercer sur la relation va être très important et empêcher la coopération. Sans confiance, je vais chercher à m’éloigner voire à rompre la relation.

 

Trois éléments contribuent à faire du monde du travail, un lieu où la confiance est essentielle :

  1. le travail est de plus en plus relationnel,
  2. nous sommes souvent en interdépendance pour la réalisation d’une mission, d’une action, d’un projet,
  3. nous sommes engagés dans des actions, des projets dont le résultat n’est pas sûr, dont l’atteinte des objectifs n’est pas évidente,

ce qui donne à la confiance une place centrale dans le management.

 

  • Confiance et vulnérabilité : celui qui donne sa confiance va aussi se rendre vulnérable et prendra un risque, le risque de désenchantement ou de trahison. Il prend aussi le risque de ne plus maitriser la situation, les comportements de l’autre. Faire confiance, c’est accepter que l’on est vulnérable, que l’on ne peut pas maitriser ce que la vie nous propose. Les actes que vont réaliser les personnes auxquelles je fais confiance vont avoir un impact sur ma vie, mes résultats, mon bien-être. Faire confiance c’est lâcher prise.

 

Jean dirige une petite usine dans le secteur de la mécanique, il fait confiance à ses collaborateurs, il les autorise à dépenser jusqu’à 2000 euros par an pour apporter des améliorations, à la production, à leur poste de travail, faire de l’innovation. Lorsqu’il fait cela, il accepte sa vulnérabilité, il accepte de ne pas contrôler et prend le risque que chacun des ouvriers dépense cet argent sans gain pour l’entreprise. Acceptant cette vulnérabilité, il fait confiance et il s’avère à l’expérience que la plupart des améliorations, des innovations sont porteuses de gains pour l’entreprise et pour les collaborateurs.

 

Comme le dit Marzano Michela[iv], lorsque l’on donne sa confiance, « … on remet quelque chose de précieux à quelqu’un, en se fiant à lui et en s’abandonnant ainsi à sa bienveillance et à sa bonne foi. » Quand je fais confiance, je dépends de la bonne volonté de l’autre à mon égard.

 

Lorsque l’on donne sa confiance et que les comportements réels de notre interlocuteur sont différents de ce que nous attendons, nous pouvons nous sentir trahis. Colère et peur vont dominer dans la relation, si nous ne pouvons pas donner de sens à l’acte de notre partenaire. La confiance sera perdue ! Si vous avez confié un secret à un ami et que la confidentialité a été rompue, vous risquez de vivre un fort sentiment de trahison.

 

  • Confiance et éthique : accorder sa confiance porte une valeur morale importante faite sur l’engagement dans la relation, le fait d’être fiable, de tenir ses engagements au service du besoin de l’autre, de ne pas vouloir décevoir.

 

  • Confiance et familiarité dans la relation : la confiance peut naitre à la première rencontre, dans ce cas, je suis face à quelqu’un que je vais considérer sans doute comme une figure d’autorité, ou après de multiples vérifications de la fiabilité de mon partenaire. La confiance va se construire, se renforcer ou diminuer en fonction des actes de l’autre.

C’est le fait d’avoir un minimum de confiance dans l’autre qui me permet de m’ouvrir à lui, de me rapprocher de lui, de construire un « nous », d’échanger et de bâtir un projet commun. Dès que la méfiance apparaît, je vais m’éloigner de l’autre et revenir vers la solitude ou la compétition. Réciproquement, plus je serais en lien, plus ma confiance en moi pourra se développer. La solitude empêche la confiance en soi.

 

  • La confiance se traduit dans les actes ou se perd : nous pouvons facilement montrer que notre confiance est partielle, en contrôlant les actions de la personne à qui nous avons dit que nous faisions confiance. Dans ce cas, la confiance qu’à l’autre en nous tombe. Il est risqué pour la relation d’afficher la confiance et de ne pas la faire vivre. La confiance (dans les organisations) se perd dès que l’on est déçu du non respect d’un engagement, qu’il ait été réellement formulé ou simplement idéalisé par quelqu’un.

 

  • Confiance et engagement : lorsque nous avons confiance dans un projet, une personne, une entreprise, nous allons nous investir fortement dans le projet ou la relation. « La confiance génère de la vitesse dans l’action car elle soustrait à tous les mécanismes la question de la méfiance et du doute. » (Kronos) [v] Lorsqu’on nous fait confiance il y a de grandes probabilités pour que nous tenions nos engagements et que nous produisions une action conforme à l’attente voire meilleure.

 

  • Confiance en soi : sans un minimum de confiance en soi, aucune relation, aucun développement, aucun projet n’est possible. Avoir confiance en soi permet d’entreprendre des actions hors de notre zone de confort. La confiance en soi permet d’oser, de dépasser ses limites, de se surprendre dans l’action, parce que nous sommes sûrs de nos compétences, de nos caractéristiques et faisons le lien entre ces forces et ce que nous avons à réaliser.

 

  • Origine de la confiance : nous ne savons pas toujours pourquoi nous faisons confiance à telle ou telle personne. La confiance est un pari que nous faisons, au delà d’une recherche de bénéfices-risques dans une situation, il se base sur notre intuition sur nos expériences anciennes, sur le besoin que nous avons de faire confiance pour aboutir à nos projets, sur une motivation à être en lien. Quelquefois, la confiance n’est pas bâtie sur une conscience suffisamment Adulte dans la relation, et nous devenons crédules, on accorde une grande part de notre confiance sur une base automatique. La confiance se nourrit de l’espoir que nous mettons en l’autre, non de certitudes.

Il est possible comme le dit Marzano Michela que : « Dans la confiance, il y a toujours une dimension inexplicable qui renvoie à la toute première expérience de confiance qu’on a eue avec ses parents lorsqu’on était enfant. La confiance est liée à la nature même de l’existence humaine, au fait que nous ne sommes jamais complètement indépendants des autres et autosuffisants, même lorsque nous avons la possibilité d’atteindre un certain degré d’autonomie morale. »

  • Confiance et pouvoir : comme le dit Roland Reitter[vi], la principale difficulté du manager est de « faire coexister l’asymétrie de position et de pouvoir dont il bénéficie, avec cette nécessaire confiance en la parole du narrateur ». Ce qui sous entend une exigence de vision partagée et de cohérence, telle que le dirigeant se mettra pleinement au service de la personne morale.

 

  • Confiance et coopération : la coopération repose sur la confiance. La confiance génère de la réactivité dans l’action, de la performance, car elle extrait le doute et la méfiance qui induisent
  • vérifications, contrôles et prennent beaucoup de temps. La confiance favorise les processus de coordination entre les professionnels, elle diminue les interprétations négatives, les erreurs d’information, permet de développer le feed back, la critique constructive. La confiance responsabilise ; si quelqu’un me fait confiance, je serais plus enclin à aller au bout de mes engagements envers lui, j’aurais à cœur de faire ce qui est attendu, de le faire bien, dans des temps courts.

La méfiance induit quant à elle des surcoûts importants en multipliant les contrôles, les vérifications, les procédures écrites, les enregistrements. Non qu’il s’agisse de supprimer les contrôles, mais bien de les adapter aux besoins.

Quelques clés pour le développement de la confiance

La coopération et la confiance sont des aptitudes naturelles de l’homme : pour Benoit Dubreuil[vii] : « Au cours des dernières années, les sciences cognitives ont en effet montré que les humains étaient spontanément portés à la coopération et que celle-ci découlait de mécanismes cognitifs et affectifs universels. » Il est possible de développer un climat de confiance dans une organisation, cela passe par le développement de la capacité personnel des managers à faire confiance et aussi par des éléments organisationnels. La confiance se co-construit entre les différents acteurs.

 

Mes apprentissages :

  • Accepter que faire confiance n’engage pas nécessairement la personne à qui j’accorde ma confiance. Donner ma confiance m’engage, cela n’engage pas nécessairement mon partenaire. Je n’ai pas à être déçu parce qu’elle ne répond pas à mes attentes, mais à avancer dans ma direction en continuant à faire confiance, à apprendre à clarifier les contrats, à donner du temps, à expliquer clairement les enjeux de l’action, à imaginer qu’il y a de multiples manières de faire quelque chose et non un best-way.
  • Identifier les limites de ma capacité à lâcher prise : quelle est le risque que je suis prêt à prendre, la vulnérabilité que j’accepte (dans l’absence de contrôle) sans trop stresser.
  • Apprendre à dépasser mes peurs dans la relation, mon exigence de perfection, ma croyance que je suis meilleur ou moins bon que les autres, l’acceptation de mes vulnérabilités.
  • Apprendre à reconnaître mes failles, mes vulnérabilités.
  • Apprendre à protéger si et seulement si l’autre est en danger, pour permettre le développement de l’autonomie.
  • Travailler sur mes déceptions dans les relations professionnelles anciennes, pour éviter de ramener dans les relations nouvelles des « effets de contexte » qui généreront de l’inquiétude ou de la colère.
  • Apprendre à dire à une personne que je me fie à elle (mise en avant de sa vulnérabilité). Ce processus permet à notre interlocuteur de se motiver face à mes attentes, ce qui permet de développer une confiance partagée.
  • Apprendre à développer une attitude de compréhension des erreurs, plutôt que de sanction ou de reprise ne main du projet.
  • Développer mes compétences, ma connaissance de mes modes de fonctionnement, de mes limites.

Dans l’organisation : dans le cadre du travail, la confiance est à construire, en prenant en compte la réalité des jeux de pouvoir.[viii]

  • Clarifier la réalité opérationnelle et relationnelle de la confiance, identifier les éléments qui peuvent la détruire et chercher à les réduire, identifier ce qui fonctionne, les sources de confiance et les développer. Créer un climat de confiance.
  • Comme le dit Jean François Zobrist[ix], la confiance totale et absolue est éminemment plus rentable que le contrôle. C’est la confiance dans les professionnels qui permet le développement managérial vers plus de participation, de coopération, de créativité, d’engagement dans les projets.

 

Diminuer les systèmes de contrôle, le contrôle qui n’a pas un sens explicite et clair remet en cause la confiance accordée, pour la même raison diminuer les reporting écrits pour l’information qui a du sens (permettant l’innovation, le traitement des insatisfactions, des problèmes).

  • Diminuer les systèmes d’assesment, évaluer dans la relation, dans l’action, dans l’énergie de proposition, dans la capacité à coopérer.
  • Mettre des limites permettant l’action, éviter les cartes blanches dans les situations à enjeux.
  • Permettre aux personnes interdépendantes dans l’activité de se connaître.
  • Prendre le temps d’ajuster régulièrement les représentations.
  • Accompagner les personnes à évaluer les risques et les enjeux, lorsqu’ils sont importants.
  • Comprendre les ressorts des jeux de pouvoir et agir sur ceux-ci, particulièrement en CODIR, le DG aura une influence essentielle pour les identifier et chercher à en diminuer la fréquence et l’impact, il pourra ainsi refuser tout dénigrement d’un service par un autre, recadrer les comportements non coopératifs.
  • Créer les conditions du débat et de la concertation.
  • Privilégier le long terme, l’intérêt collectif à l’intérêt individuel,
  • Traiter / faire traiter rapidement les problèmes vécus par les opérationnels,
  • Créer des occasions de travailler ensemble sur des sujets permettant la coopération dans la vie courante de l’organisation.
  • Développer une information complète et sincère.
  • Faire confiance aux jeunes talents, honorer les initiatives, développer le reverse mentoring.
  • Permettre aux collaborateurs de montrer le meilleur d’eux-mêmes, en leur laissant des zones d’autonomie créative.
  • Former les équipes aux outils de la coopération.

 

Daniel Chernet

Coach, facilitateur du travail d’équipes

2016

 

 

[i] Confier vient du latin confidere : cum « avec » et fidere « (se) fier »

[ii] Karsenty L. (2016) La confiance au travail. In : G. Valléry, M.E. Bobillier Chaumon, E. Brangier & M. Dubois (dir.). Psychologie du travail et des organisations : 110 notions clés. Paris : Dunod.

[iii] Richard Erskine, http://www.integrativetherapy.com/fr/articles.php?id=11

[iv] Marzano Michela, « Qu’est-ce que la confiance ?. », Études 1/2010 (Tome 412) , p. 53-63  URL : www.cairn.info/revue-etudes-2010-1-page-53.htm.

[v] http://blog.kronos.fr/la-confiancesinon-rien/ 

[vi] Confiance et Défiance dans les Organisations, par Bernard Ramanantsoa et Roland Reitter, editions Economica, 2012

[vii] Pourquoi la coopération ne fonctionne pas toujours : Confiance, motivation et sciences cognitives, Benoît Dubreuil, http://terrain.revues.org/14658

[viii] Daniel Chernet : Jeux de pouvoir : http://journal-coach.blogspot.fr/  septembre 2016

[ix] Jean François Zobrist :  https://www.youtube.com/watch?v=N_4DzvRn-Qg : l’entreprise libérée par la confiance.

 

Principe de subsidiarité

Définir la subsidiarité : du latin subsidium, aide

Le principe de subsidiarité prévoit (dans le cadre de la vie des nations) que la responsabilité d’une action doit être confiée à la plus petite entité capable de résoudre la difficulté ou de prendre la décision par elle-même. « C’est le souci de ne pas faire à un niveau plus élevé ce qui peut l’être avec plus d’efficacité à un échelon plus faible. »[i] La notion de subsidiarité vise à ne pas générer une trop grande bureaucratie et à rendre de l’autonomie aux groupes sociaux. Il consiste à donner à chacun les pouvoirs correspondant à son domaine de responsabilité.

Dans le cadre des organisations, la subsidiarité permet de positionner le pouvoir de décision au plus près de l’action à mener, il permet la prise d’initiatives face à des circonstances imprévues ou imprévisibles, accélère la résolution des difficultés et les choix tactiques, développe l’autonomie des acteurs et leur créativité. Le principe de subsidiarité permet à chacun de régler ce qui se passe dans son activité à son niveau. De plus, le développement de la subsidiarité répond aux attentes de nombreux salariés, plus formés et cherchant de l’autonomie, en leur donnant la responsabilité de leurs décisions, une capacité d’action face aux problèmes qu’ils rencontrent et des marges de manœuvre plus grandes.

Le mot est d’origine canonique, il trouve son origine dans la doctrine sociale de l’église ; c’est aussi un des mots d’ordre de l’union européenne depuis Maastricht et une certaine orientation de la rance dans la décentralisation (pour la France jacobine et centralisatrice, ce n’est pas si simple). La subsidiarité est un principe central de l’entreprise libérée[ii], mis en évidence par Isaac Getz et Jean François Zobrist dans les conditions de réussite de l’entreprise libérée.

Illustration de l’importance de la subsidiarité. 

Dans une grande entreprise de produits de beauté et d’hygiène, les décisions concernant les packagings, les produits sont prises au niveau du siège international. Ce qui conduit quelquefois à des produits pas toujours adaptés à la culture locale, à la démotivation des commerciaux et des cellules marketing locales. Dans cette autre entreprise du même secteur, la décision est prise au niveau local, en respectant des principes universels permettant de définir le positionnement de la marque. Pleine motivation des équipes locales et pleine réussite.

Clarifications

–       Trois principes d’action : L’institut Montalembert[iii] (un  « Think Tank » qui s’efforce de promouvoir la pensée humaniste de conviction chrétienne) définit clairement les principes d’action nécessaires au développement de la subsidiarité :

o   L’échelon supérieur s’interdit toute tâche que peut accomplir par lui-même l’échelon inférieur (principe de compétence).

o   L’échelon supérieur doit soutenir (si nécessaire) et peut aider (éventuellement) l’échelon inférieur (principe de secours).

o   L’échelon supérieur peut remplacer exceptionnellement et de manière limitée dans le temps l’échelon inférieur en cas de défaillance ou de grave insuffisance (principe de suppléance).

–       Niveau de traitement des problèmes : Bertrand Duperrin qui reporte les propos de Michel Hervé[iv] précise : « Un problème individuel est donc traité individuellement, un problème local localement, un problème au niveau métier au niveau correspondant… et si tous les niveaux sont concernés il s’agit donc d’un problème stratégique qui remonte au plus haut. » Chaque niveau reçoit ainsi le pouvoir d’agir pour atteindre la mission qui lui a été confiée.

–       Subsidiarité et délégation : ces deux mots relèvent d’aspects éthiques et pragmatiques différents et ne sont pas interchangeables.

La délégation est l’action qui vise à confier une mission managériale à un collaborateur en lui donnant le pouvoir décisionnel de la mener à bien, mais en continuant à en assurer la responsabilité, ce qui implique souvent le reporting et le contrôle de l’action réalisée. L’autonomie sera réelle, dans le cadre d’un contrat de délégation précis, qui indiquera les décisions que le collaborateur est autorisé à prendre, ce pour un temps donné. La délégation maintien souvent des pratiques et des logiques descendantes et c’est une de ses limites. 

La subsidiarité part du principe « que le collaborateur a a priori le pouvoir de décider de tout à l’exception de ce qui relève du niveau supérieur, son manager, que l’on précise. »[v] Dans ce cas, seules les décisions devant être prises par le manager seront précisées. La logique de reporting sera remplacée par une logique de soutien, le manager apportera  un environnement nourricier à ses collaborateurs, qui leur permettra d’agir, et l’aide nécessaire à leur demande. La subsidiarité nécessite la confiance, elle modifie fortement les principes de délégation appliqués dans les organisations. 

  • Subsidiarité et modification de la posture managériale

Comme tous les principes de management qui visent à l’autonomie des personnes (confiance, subsidiarité, motivation intrinsèque, empowerment…), des modifications de posture du manager sont nécessaires : il s’agit pour le manager de développer des pratiques de soutien plutôt que de résolution de problème ou de commandement. Les pratiques de soutiens passent par :

– le questionnement de l’équipe : comment puis-je vous aider ?, quelles sont les prises de décision difficiles ?, quels problèmes sont à traiter ? comment puis-je vous aider à améliorer l’atteinte de vos objectifs ?

– la facilitation : développement de techniques d’animation qui permettent la prise de décision collective.

Mais pour qu’il puisse modifier ses pratiques, il est nécessaire que la pression qui pèse sur le manager lui-même soit diminuée, pour qui’l puisse se consacrer au besoin de soutien des équipes. Le principe de subsidiarité ne peut pas concerner que le niveau des opérateurs, il va remonter (ou descendre plutôt) toute la ligne hiérarchique

  • Subsidiarité et taille d’entreprise

Plusieurs entreprises de toute taille ont placé le principe de subsidiarité en tête de leurs orientations managériales :

Le principe de subsidiarité a été adopté par les grandes entreprises pour répondre à une double exigence d’unité et de prise en compte de la diversité des fonctionnements, des attentes clients, des modes de prises de décision, des cultures locales dans les différents pays dans lesquelles elles sont implantées. Un objectif : être le plus proche possible du client. Ce principe a conduit à décentraliser les responsabilités opérationnelles, à mettre en place les processus permettant de faire circuler les compétences. Un objectif secondaire est de simplifier les grands systèmes qui génèrent une grande bureaucratie, en unités à taille humaine, dans laquelle la décision, l’information, les systèmes de contrôle et de régulation sont plus simples et efficients.

 

La revue numérique Sense Making présente ainsi l’expérience d’Ineo GD-Suez :

Ce groupe spécialisé dans le génie électrique, les systèmes d’information et de communication ainsi que dans les services associés, est l’une des rares entreprises à avoir fait du principe de subsidiarité son idée-force managériale. (…) Ineo GDF-Suez a mis en place une organisation polymorphe avec de multiples entités et centres de profit. 2500 responsables d’affaires pilotent, de manière autonome, 45 000 projets par an. Les ingénieurs sont au contact direct des clients, reçoivent leurs demandes et pilotent leurs réalisations. Quant à l’unité, elle est maintenue, chez Ineo GDF-Suez par un système de valeurs : respect, exigence, solidarité, enthousiasme et quête de complémentarité.

Pour les entreprises industrielles, le principe des équipes autonomes est connu et appliqué depuis des décennies, parmi les récents cas de conversion, Michelin (8) développe une série d’action dans ce sens. 

Pour les hôpitaux la mise en oeuvre de ce principe est très complexe en France, même si de nombreux pays étrangers ont déjà développé la prise de décision collaborative et décentrée dans leurs organisations. Les principaux obstacles en sont : l’importance des conflits entre médecins et direction, l’importance des conflits et les visions non partagées entre direction et organisations syndicales, l’influence du pouvoir des maires, la réglementation en perpétuelle modification, la pression de l’état…

La subsidiarité est également possible dans les entreprises de plus petite taille, un artisan peut ainsi laisser une grande liberté à ses équipes pour résoudre les difficultés qui se posent chez un client, identifier de nouveaux besoins…

Quelques clés pour le développement de la subsidiarité

Comme tout changement de culture managériale, il doit être porté par le dirigeant et son équipe. Lors du développement de ce principe, la remise en cause d’habitudes et de croyances sur l’efficacité managériale est importante. Dans une organisation le chemin nécessite le partage d’une croyance positive que « l’homme (est) capable de reconnaitre et promouvoir son propre bien en pleine cohésion avec le bien commun. » (7) 

La subsidiarité est un des principes managérial qui contribue à l’autonomie des salariés. Les instances de direction de l’organisation auront donc à se poser la question des changements qu’impliquera l’application de ce principe d’autonomie dans l’ensemble des pratiques de management !

Les apprentissages du manager (son développement personnel et professionnel pour accompagner le développement de la subsidiarité),

  • Apprendre à laisser les autres décider, sans contrôle, apprendre à faire confiance[vi], à ne pas être au courant de tout.
  • Identifier mes limites et pratiques dans la gestion du pouvoir et de l’autorité.
  • Apprendre à abandonner mon rôle d’expert pour entrer dans un rôle de soutien, de formateur lorsque cela est nécessaire.
  • Apprendre à faciliter (la prise de décision, le choix de méthodes de travail, la résolution des problèmes).
  • Apprendre à soutenir plutôt qu’à vouloir aider ou faire à la place.

 

Apprentissage organisationnel

  • Clarifier les règles éthiques de prise de décision (intérêt général, recherche d’avis si la décision est complexe, respect des missions des autres, transparence sur les erreurs…), sans règles éthiques claires, la subsidiarité consiste simplement à simplifier les modalités d’un fonctionnement égo-centré déplacé des élites vers la base.
  • Clarifier la vision pour permettre une focalisation sur l’intérêt de la personne morale.
  • Clarifier les attendus des postes et des équipes de travail (à partir d’un partage de représentations entre managers et membres des équipes) : mission, objectifs, résultats du processus, cahier des charges des produits.
  • Apprendre à formaliser les décisions qui doivent être prise par le niveau hiérarchique supérieur (pour raison d’enjeux, de risque).
  • Créer des équipes autonomes partout ou cela est possible.
  • Identifier tous les contrôles inutiles et couteux.
  • Redonner le pouvoir d’agir à chaque groupe de salariés, faire un point régulier sur le besoin de soutien, en vérifiant avec les équipes qu’ils ont bien les moyens d’agir.
  • Développer le droit à l’erreur, qui va permettre l’initiative et la prise de responsabilités.
  • Prendre le temps de l’évaluation.

 

Daniel Chernet

Coach, facilitateur du travail d’équipes

2016

 

[i] https://fr.wikipedia.org/wiki/Principe_de_subsidiarit%C3%A9

[ii] La subsidiarité – 2014, Sous la direction de Jean-Yves Naudet, Presses universitaires d’Aix Marseille.

[iii] http://www.institut-montalembert.fr/economie/subsidiarite-et-management-286/

[iv] http://www.duperrin.com/2008/03/23/discussions-avec-michel-herve-1-le-principe-de-subsidiarite-dans-lentreprise/

[v] Eric Delvallée – http://www.questions-de-management.com/delegation-etou-subsidiarite/

[vi] Daniel Chernet : la confiance, http://journal-coach.blogspot.fr/, septembre 2016

(7) : Laurent Juguet : http://blog.kronos.fr/deleguer/

(8) : http://www.usinenouvelle.com/article/michelin-reinvente-son-management-et-brise-ses-chaines.N319325

Principe d’empowerment

Définition d’empowerment : augmentation de la capacité d’agir.

  • C’est le processus par lequel un individu, une communauté, une association, un collectif de travail prend le contrôle des évènements qui le concerne. En entreprise, c’est la manière de permettre aux salariés, dans leurs collectifs de travail et individuellement, d’accéder à un sentiment de maîtrise de leur activité et plus largement de leur vie professionnelle. Pour Marie-Hélène Bacqué et Carole Biewener, « L’empowerment articule deux dimensions, celle du pouvoir, qui constitue la racine du mot, et celle du processus d’apprentissage pour y accéder. »[i]
  • Une origine politique et sociale : l’usage de ce terme s’est développé aux USA dans le cadre de la reconnaissance des droits des femmes, qui, pour pouvoir exercer leur autonomie, ont dû apprendre à le faire. Sur le plan politique, l’empowerment vise à permettre aux individus de se réapproprier leur vie, de sortir d’un rôle de victime passive face à une faible capacité d’agir liée à leur contexte de vie. Le théâtre forum constitue un exemple d’outil d’empowerment utilisant l’art : inventé dans les années 1970 par Augusto Boal, des acteurs ou des actrices jouent une scène dans laquelle s’exprime un rapport social ou une relation de domination. Les spectateurs/rices peuvent intervenir pour aider les personnages à se sortir de la situation dans laquelle ils se trouvent. Il s’agit alors de réfléchir collectivement à la manière dont il est possible de lutter contre les situations où s’expriment des rapports ou des relations de domination.
  • L’empowerment vise à l’autonomie[ii] de chacun, c’est un principe essentiel dans les organisations positives, en lien avec les principes de confiance[iii], de subsidiarité[iv], de coopération et de responsabilité engagée[v]. Les jeux de pouvoir[vi], le management par ordre-contrôle, empêchent l’empowerment.
  • Ce mot est difficile à traduire : capacitation, pouvoir d’agir, puissance d’agir, autonomisation sont des traductions souvent rencontrées. Mais ces mots traduisent plus ou moins bien la notion de pouvoir qui fait partie de l’origine du mot en anglais (pouvoir pour agir sur sa propre vie).

Clarifications

  • L’empowerment nécessite à la fois un développement psychologique de la personne et la création de contextes facilitants, à travers trois domaines d’action principaux :
    • Développer un contexte organisationnel et managérial permettant l’empowerment, l’action, la prise de responsabilités, le partage des connaissances et du pouvoir.
    • Permettre l’acquisition des connaissances permettant l’accès à la maîtrise de l’action concernant l’activité à réaliser ou le poste de travail et la prise de décision.
    • Développer la capacité psychologique individuelle à assumer le pouvoir d’agir.

 

  • Principes de l’empowerment psychologique
  • 4 clés[vii]: pour Gretchen Spreitzer, une universitaire californienne qui a travaillé de nombreuses années sur le sujet de l’empowerment au travail, et qui participe au mouvement américain des organisations positives[viii], l’empowerment résulte d’une construction motivationnelle comprenant 4 caractéristiques de ma vision du monde dans le cas spécifique de mon activité :
    • Sens. J’ai pu construire, identifier, développer un sens au travail qui me permet de faire coïncider ou converger les buts et les objectifs d’un travail (poste de travail, mission ou activité à réaliser) avec mes idéaux et mes standards internes : croyances, espoirs, valeurs, comportements.
    • Compétence ou efficacité personnelle. J’ai la croyance dans ma capacité à pouvoir réaliser les actions ou les tâches nécessaires à ma mission.
    • Auto-détermination. Il s’agit de la sensation que je vais pouvoir initier ou réguler des actions, que je suis autonome dans la mise en œuvre ou la poursuite des processus liés au travail : je peux prendre des décisions sur les outils, les méthodes les techniques, l’effort à produire.
    • Impact. C’est la perception du degré avec lequel je peux influencer les résultats de mon action (par la stratégie, la tactique d’intervention, la gestion des actions). La perception du contrôle que je peux assurer sur ce qui se passe.

 

  • Objectifs sociaux de l’empowerment
  • Ils concernent la prise en charge par la personne de sa propre vie, les objectifs sont ambitieux et dépassent ce qui peut être lu d’un simple enrichissement des postes de travail. L’empowerment a une ambition importante : conduire à l’autoréalisation, l’émancipation des personnes, la reconnaissance des groupes et de leur auto-détermintation, la transformation sociale, la libération des contraintes liées au statut social, une forme d’autonomie. Elle se combine avec une vision responsable engagée du monde. Pour une part, dans l’entreprise cette vision pourrait dire : « si je contribue à créer des emplois peu qualifiés, je dois aussi contribuer à permettre le développement des personnes à qui je confie ce travail ». Les objectifs de l’empowerment organisationnel sont plus restreints mais restent importants : satisfaction au travail, efficience, créativité, maitrise des aléas, engagement, réduction des RPS…

 

  • Empowerment et formation.
  • La formation constitue une part importante des dispositifs d’empowerment, mais les principes de formation doivent être cohérents avec l’objectif même de l’empowerment. J’ai pour ma part participé au tout début des années 1990 aux expériences de « Nouvelles Qualifications » initiées par Bertrand Schwartz, décédé en 2016. Pour lui, l’autonomisation des jeunes (les actions s’adressaient principalement aux jeunes, mais pas que), passe par la prise en compte du potentiel de développement qu’ils présentent, même s’ils sont peu qualifiés, en leur donnant confiance dans leur capacité à être compétent. Pour cela, il renverse les principes de la formation : on fait, puis on acquière les savoirs théoriques qui expliquent pourquoi l’action fonctionne « partir de ce que les gens se découvrent capables de faire, leur demander des manipulations avec des mesures et faire les apports théoriques au moment où le problème à résoudre ne risque plus de masquer le concept. »[ix] De nombreuses très grandes entreprises françaises et des PME ont participé à cette recherche-action, avec de très bons résultats en termes d’intégration de personnes à l’emploi, d’amélioration des indicateurs qualité, de satisfaction des personnes.

 

  • Empowerment et expériences d’entreprise.
  • Toutes les tailles d’entreprise peuvent mettre en place des actions d’empowerment. Cela reste difficile lorsque les tâches sont principalement prescrites, limités par des fiches de poste très précises, des réglementations très descriptives, ce qui correspond au travail des infirmières en France. Au Canada, de nombreuses expériences ont été menées avec des résultats parfois spectaculaires sur la gestion du stress et des RPS[x]. Beaucoup d’articles ont été écrits sur Google qui a mis en place un certain nombre d’actions managériales permettant de créer un contexte favorable à l’empowerment. Dans les petites structures, l’apprentissage, la formation en alternance sont des pratiques efficaces pour l’empowerment.

Quelques clés pour développer l’empowerment dans les organisations

Le développement de l’empowerment nécessite une colonté forte de la direction, qui aura à accepter les conséquences de l’autonomisation, (augmentation de l’esprit critique, participation aux prises de décision, attentes de challenges et de défis, attente de valorisation…) sans en attendre a priori un retour dans la productivité ou l’efficacité, mais à partir d’une volonté éthique de développement des personnes (rôle social de l’entreprise ?). La plupart des études américaines et canadiennes montrent que le retour sur l’efficience de la structure est important.

  • Éléments permettant le développement de l’empowerment psychologique :

    • Reconnaissance des compétences,
    • Reconnaissance de la capacité de progrès,
    • Respect / absence de dévalorisation,
    • Droit à l’erreur et attitude positive vis à vis de l’erreur, recherche des moyens d’apprentissage plutôt que mise en évidence des responsabilités,
    • Identification et reconnaissance par chacun de ses forces (Via Character[xi])
    • Culture de la permission de faire part de ses difficultés de la demande d’aide
    • Culture du partage émotionnel et du soutien émotionnel.
  • Éléments contextuels et organisationnels

    • Partager les représentations des dirigeants puis des managers sur ce qu’est l’empowerment et identifier les éléments psychologiques et contextuels à développer.
    • Donner du sens à l’action, clarifier les grandes orientations, les objectifs, les attendus des missions et activités (échanges managers, collaborateurs). Donner du sens aux objectifs, quels sont ceux qui sont indispensables, prioritaires, comment gérer les paradoxes ?
    • Formaliser les éléments éthiques propres à l’action.
    • Développer la confiance entre managers et équipes, entre dirigeants et managers.
    • Mise en application du principe de subsidiarité (possibilité de prendre des décisions), délégation de responsabilité, priorité à l’initiative, possibilité de dépasser le cadre des procédures…
    • Accès aux ressources en termes d’information, d’outils nécessaires au travail.
    • Accès à l’information : donner accès à l’information permettant une prise de décision éclairée (missions, performances, influence du contexte environnemental, besoins du client, contexte réglementaire), le temps d’y accéder, les clés pour la comprendre et l’utiliser.
    • Permettre aux personnes d’actualiser leurs compétences, par des procédés de formation ou d’autres procédés (partages d’expériences, visites d’autres entreprises). Orienter la formation vers les besoins réels des personnes et des équipes, tels qu’elles les définissent, avec des modalités différentes de la formation classique (par exemple, partir du concret du travail, faire réaliser des actions plus complexes que celles prévues par le poste…). Ce qui nécessite que l’identification des besoins de formation parte de l’analyse des situations de travail avec la personne concernée.
    • Donner des opportunités d’apprentissage et de développement.
    • Structurer les temps pour que l’équipe, les personnes puissent accéder aux ressources documentaires, experts et trouver des réponses aux problèmes.
    • Développement d’une culture managériale soutenante, disponibilité des managers et proximité relationnelle (écoute, présence, acceptation des émotions),
    • Permettre à chacun de définir ses tâches et les comportements nécessaires pour les réaliser, dans le cadre de l’objectif définit.
    • Permettre à chacun de développer des réseaux d’information, de soutien, d’experts.
    • Proposer des défis, des actions nouvelles, la participation à des projets.

 

 

Daniel Chernet

Coach,

Facilitateur du travail d’équipes.

2016

 

 

[i] Marie-Hélène Bacqué, Carloe Biewener –  L’empowerment une pratique émancipatrice ? Ed. La Découverte, 2013

[ii] Daniel Chernet, http://journal-coach.blogspot.fr/search/label/autonomie

[iii] Daniel Chernet, http://journal-coach.blogspot.fr/, sept. 2016

[iv] Daniel Chernet, http://journal-coach.blogspot.fr/, oct. 2016

[v] Daniel Chernet, http://journal-coach.blogspot.fr/, nov. 2016

[vi] Daniel Chernet, http://journal-coach.blogspot.fr/, sept. 2016

[vii] Gretchen M. Spreitzer, Psychological empowerment in the workplace : dimensions, measurement and validation, Academy of Management Journal, 1995, Vol. 38, N° 5, 1442-1465

[viii] http://positiveorgs.bus.umich.edu/people/

[ix] http://www.alternatives-economiques.fr/bertrand-schwartz-2c-educateur_fr_art_71_7118.html

[x] H. Sylvain : L’empowerment dans le travail des infirmières, un concept d’intérêt. EMC (Elsevier Masson Paris) Savoirs et soins infirmiers, 60-040-U10, 2009

[xi] https://www.viacharacter.org/www/

Emmanuel Jaffelin  » Eloge de la gentillesse en entreprise » – Note de lecture

Emmanuel Jaffelin est un philosophe, et lorsque les philosophes s’intéressent à un sujet, ils vont piocher dans toute une série de textes anciens pour étayer leurs thèses. J’adore ! On retrouvera donc Aristote et d’autres philosophes anciens au profit de sa thèse :

« Tout homme qui travaille poursuit ainsi deux buts qui ne se concurrencent pas, mais qui, comme l’eau et la terre, se mélangent : créer de la richesse et vivre heureux en société ». Et le rôle de l’entreprise est donc double : créer de la richesse et contribuer au lien social, à ce qui fait que la vie est plus douce. « Il s’agit de penser l’entreprise comme le confluent de deux sources d’épanouissement de l’homme : l’une consistant à satisfaire ses besoins – tâche directe que l’entreprise assume – et l’autre visant à réaliser l’essence même de a vie humaine, le bonheur en commun – tâche à laquelle doit ramener toutes les activités humaines. »

Emmanuel Jaffelin a le don pour les petites phrases qui restent, tant lorsqu’il développe une vision de l’entreprise comme acteur social et économique que lorsqu’il réalise une critique très forte du fonctionnement des entreprises et des patrons, frelons profitant du système au lieu d’être le modèle de sociabilité indispensable. « Il n’est donc pas absurde de penser que l’entrepreneur, à l’instar de l’abeille, pollinise la société en créant par son activité une bonne humeur, une sociabilité qui se répercute à l’extérieur par le biais de salariés épanouis et équilibrés par leur travail. » Salariés usés par les méthodes employées : « le salarié est sans repos car toutes les NTIC le rappellent à l’ordre, à sa tâche, à son devoir. Il virevolte, s’agite, s’interdit un répit qui pourrait lui barre le chemin de son objectif ou bien se l’octroie, mais s’en culpabilise ».

Mais pour adhérer au credo de la gentillesse en entreprise, il faut préalablement pacifier les rapports de l’entreprise avec son environnement : « Difficile de prôner la sérénité au sein de l’entreprise quand on pense la guerre en dehors. » Puis, admettre la subjectivité du rapport humain : « Au fond, ce qu’il y a d’objectif chez u salarié, c’est précisément cette subjectivité qui fait de lui, non seulement un sujet de droit qui doit être respecté, mais également un potentiel d’invention et d’enthousiasme qui peut être valorisé. »

La richesse de cette analyse porte sur l’essence même du management, la position, le rôle, la posture même du patron. « Le bon patron n’est donc ni un père (modèle paternaliste dépassé), ni saint (modèle religieux décalé), mais cet homme qui fait œuvre de tisserand en reconnaissant la société et l’humanité à l’horizon de toute activité économique. » Et plus loin : « le manageur qui s’en tient à l’autoritarisme  n’a pas compris l’essence de la société dans laquelle il vit et se condamne à l’échec. »

Mais que nous propose Emmanuel Jaffelin ?

De partir du principe qu’ « une humanité heureuse n’est pas moins efficace qu’une humanité malheureuse ». D’être gentil, dans le sens de rendre service à celui qui le demande. D’être un gentilhomme, avec un patron qui joue son rôle modèle, dans une entreprise qui joue son rôle de tissage du lien social. « Toute entreprise humaine ne gagne rien à se cristalliser sur les choses ou sur l’argent – chose servant à l’acquisition de toutes les autres choses – mais triomphe de se porter avec bienveillance sur la seule chose qui vaut justement parce qu’elle n’est pas une chose : la relation humaine. »

De devenir un manageur en phase avec les attentes des groupes humains, des personnes, « le manageur doit d’abord s’affirmer par son intelligence psychologique et morale lui permettant non d’assurer une position de domination, mais d’instaurer un climat de confiance. (…) Il doit savoir qui il est et ce qu’il veut pour que les autres le reconnaissent comme autorité. »

Emmanuel Jaffelin nous invite à penser la que si la gentillesse nous abaisse, au niveau de la personne avec qui l’on est gentil, « elle nous anoblit en faisant de nos petites gestes un tissu d’une pétillante sociabilité ». « La gentillesse est douceur dans les moyens comme dans la fin : elle ne cherche pas la bienveillance pour augmenter le chiffre d’affaires de l’entreprise, mais parce que celle-ci participe de la vie sociale ».

Oui, pour Jaffelin, la gentillesse c’est sérieux !

Eloge de la gentillesse en entreprise
Emmanuel Jaffelin
First Editions 08-2015

 

rôle de sauveteur

Triangle dramatique de Karpman et triangle du gagnant

rôle de sauveteur 

Triangle dramatique ou triangle de Karpman

C’est sans doute un des concepts d’analyse transactionnelle les plus connus et les plus utilisés dans le monde du travail.  Dans ce concept, Karpman met en évidence que dans toutes les tragédies (sans doute également dans tous les comptes de fée), les acteurs se répartissent trois rôles principaux, qui vont permettre tous les renversements dramatiques (changements émotionnels) : le rôle de Persécuteur, le rôle de Victime, le rôle de Sauveteur[1].

C’est cette existence même de trois rôles possible qui rend le théâtre (et les films de Zorro) si passionnants.

Chaque épisode permet aux différents rôles de s’exprimer :

–       le Persécuteur (P) est clairement vécu comme « méchant », il rabaisse les autres protagonistes de la pièce, les critique de façon négative et sans motiver sa critique, leur reproche faits et gestes, les dévalorise, utilise sa force pour faire pression sur eux, les humilie par les mots ou par les gestes (j’ai le souvenir d’un western avec John Ford où un homme dans un bar jette une pièce de monnaie dans le crachoir de l’établissement en regardant l’alcoolique suppliant. Celui-ci pris par son besoin d’alcool, vide le crachoir pour trouver la pièce, début d’une magnifique bagarre ou il sera sauvé par un autre homme qui sera sèchement abattu par le premier protagoniste… magnifique illustration de la totalité d’un jeu psychologique). Le Persécuteur en entreprise a de nombreux tours dans son sac : il peut mettre en application des règles très dures, critiquer au lieu d’évaluer, établir des contrats peu clairs, humilier ses collaborateurs, les critiquer devant d’autres personnes…

–       la Victime (V) se laisse faire, voire offre la possibilité au Persécuteur d’entrer en scène par ses propres comportements. Au début de la pièce on la prendrait facilement en pitié, puis on se rend compte qu’elle n’est pas neutre dans la situation, que sans la Victime, le Persécuteur serait moins fort.

Comment s’y prend-elle ? Elle se dévalorise, met en avant ses défauts, lance des appels au secours, montre les erreurs qu’elle a fait et en rajoute dans la justification, l’auto apitoiement, la confusion. Dans l’entreprise, la Victime ne reconnait pas ses responsabilités, n’accepte pas la critique, ne tient pas ses engagements, invente des excuses enfantines ; elle accepte des relations difficiles sans confronter la personne, utilise des éléments de sa vie pour ne pas vivre en attendant que les choses changent (tant que mon patron ne sera pas plus sympathique, tant que nous n’aurons pas plus de moyens…).

Dans certains cas, la Victime fait porter sur les autres le poids de ce qui lui arrive : c’est de votre faute si je n’arrive pas à sortir la tête de l’eau. Elle méconnait la capacité à agir pour elle même, elle est souvent empêchée de penser par la violence des sentiments qu’elle éprouve. Bien sûr dans la vie, il y a des personnes qui sont réellement victimes des évènements, victime d’abus ou de harcèlement et il y a lieu de les aider à sortir de la situation.

–       le Sauveteur (S) propose généralement de l’aide à partir d’une position supérieure (à partir de son propre besoin de se sentir supérieur), à des personnes qui n’ont rien demandé, en attendant de la reconnaissance en retour. Le Sauveteur méconnait la capacité qu’ont les personnes à penser, agir  par elles mêmes.  Il peut être faussement serviable dans le but de garder les autres sous sa coupe, il les rend dépendant par une aide inadaptée. Beaucoup de coachs, de formateurs, d’infirmiers ont une légère tendance à emprunter le rôle de Sauveteur dans les situations professionnelles.

Dans les pièces théâtrales (et les contes de fée), les rôles changent : le Persécuteur devient Victime, la Victime Sauveteur, le Sauveteur Persécuteur etc. Ces changements constituent le cœur même de l’intrigue. Dans le petit Chaperon rouge, ce changement de rôles est fort clair : Chaperon rouge est victime du loup, qui est le persécuteur de la grand-mère, il sera victime des chasseurs (les sauveteurs du petit Chaperon rouge). Karpman a indiqué que les jeux psychologiques (séquences relationnelles qui se finissent mal pour les divers protagonistes) que nous jouons dans les couples et les groupes correspondaient aux mêmes schémas, il a symbolisé les jeux sous la forme du triangle dramatique (chaque fois que quelqu’un joue, il adopte un des rôles du triangle dramatique).

Sortir du triangle dramatique

Il y a jeu psychologique dès lors qu’il y a changement de rôle au cours d’une séquence de transactions.  Le triangle dramatique sert à observer les dynamiques relationnelles insatisfaisantes. Le rôle social est celui que nous empruntons au début de la relation, le rôle psychologique est celui dans lequel nous nous retrouvons à la fin de la relation.

Beaucoup d’écrits ont été faits sur les manières d’éviter les jeux et de sortir du triangle de Karpman.[2][3]

Je veux ici proposer des réflexions issues de l’article de Acey Choy intitulé « le triangle du gagnant »[4] (une manière d’identifier comment nous pouvons bouger dans notre mise en œuvre du rôle), complétés de ma réflexion concernant la facette positive du rôle social que nous empruntons dans les jeux.

Acey Choy rappelle dans l’introduction de son article, qu’un analyste transactionnel nommé Cowper Jonhson propose une idée fort passionnante : chacun utilise préférentiellement deux rôles dans le triangle dramatique, un rôle d’entrée (que nous nommerons rôle social) et un  rôle de sortie de jeu (rôle dit psychologique qui va confirmer notre position de vie). Dans le jeu nous évitons donc soigneusement le troisième rôle. Il affirme : pour sortir du triangle dramatique, il faut comprendre le sens personnel du troisième rôle et mettre en œuvre les techniques qui permettent de le traiter. 

La question devient ainsi : qu’est-ce que j’évite et pourquoi ? Si j’évite soigneusement le rôle de persécuteur, est-ce que par exemple j’aurais du mal à affirmer mes idées et mes points de vue pour des raisons historiques et scénariques ? Si j’évite le rôle de victime, est-ce que j’ai quelque chose à regarder du coté de mes souffrances anciennes ? Si j’évite le rôle de sauveteur, est-ce que j’ai quelque chose à regarder du coté de la prise en charge des autres, des culpabilités pour n’avoir pas su agir ? Ce point de vue est très intéressant sur le plan thérapeutique, mais bien évidemment, peu pertinent pour les situations de coaching ou de formation.

A quoi sert d’être sauveur ?

Regardons les aspects positifs de chaque rôle, en comparaison avec le rôle dans le jeu.

Le Sauveteur, par ses comportements, impose sa sollicitude, il s’inquiète de l’autre (qui n’en peut mais et n’a généralement rien demandé). Pour Acey Choy, le Sauveteur a un souci authentique pour le problème de la victime. Le Sauveteur sort de son rôle et entre dans une facette positive lorsqu’il s’enquiert du besoin de l’autre (avez-vous besoin de quelque chose ? Puis-je vous aider ?) et qu’il accepte la réponse de la personne qu’elle soit positive ou négative. Le Sauveteur devra apprendre à passer de « s’inquiéter pour l’autre » à « s’enquérir de l’autre » !

Le Persécuteur, par ses comportements, impose son cadre de référence, son avis, sa vision du monde, son autorité. Il agit pour son propre intérêt et cherche à satisfaire ses propres  besoins. Cette capacité pourra être employée dans un cadre non persécuteur (assertivité) et dans la négociation. Le Persécuteur devra apprendre à passer de « imposer son avis » à « donner son avis ».

La Victime, par ses comportements, « impose sa souffrance ». Elle devra apprendre à « proposer sa souffrance », parler de ses difficultés, demander de l’aide pour les tâches difficiles, négocier des délais. Pour Acey Choy « toute personne qui entame un jeu psychologique par la position de victime a une conscience aigue de sa propre souffrance ».  

Dans les trois cas, il y a un apprentissage possible, une approche qui permet par du développement personnel et professionnel d’aller vers une meilleure relation aux autres.

Trois rôles pour sortir du triangle dramatique

Acey Choy propose de passer des rôles dans le jeu psychologique aux rôles dans le triangle du gagnant. Pour cela il s’agit d’emprunter les trois rôles non scénariques suivants : rôle de vulnérabilité, rôle de souci de l’autre, rôle d’affirmation de soi.

Rôle de vulnérabilité : la personne sait qu’elle vit des situations générant de la souffrance, de manière différente à la Victime, elle se sert de son Adulte pour penser et pour résoudre les problèmes dont elle a conscience, elle utilise également ses émotions (Enfant Libre et Adulte) pour cela, elle peut demander directement l’aide dont elle a besoin. Pour  développer ce rôle à partir d’une position de victime, il s’agit pour Acey Choy de développer sa conscience de soi et les techniques de résolution de problèmes.

Rôle de souci de l’autre : la personne avec sa conscience peut choisir d’aider, peut proposer de l’aide. Elle a conscience de ses propres besoins et ne substitue pas l’aide à sa propre dynamique de satisfaction. Elle offre de l’aide pratique et entre alors dans le soutien social qui porte sur 4 dimensions (pour les chercheurs le soutien existe dès que deux dimensions sont mises en œuvre) : l’écoute émotionnelle (qui va assurer confort et sécurité à l’interlocuteur) ; la valorisation (qui va conforter l’okness) ; le conseil informatif ; l’aide tangible qui porte sur la fourniture de ressources matérielles.

Elle pourra également apprendre à donner du feed back : je suis inquiet pour toi, est-ce qu’il y a quelque chose que je peux faire ? Apprendre à proposer une aide reportée dans le temps : je suis à ta disposition, tu peux venir me voir. C’est souvent une des rares propositions d’aide possible dans les difficultés relationnelles familiales, la personne viendra quand elle sera prête.

Rôle d’affirmation de soi : la personne en conscience peut décider d’affirmer son point de vue, de répondre à ses propres besoins, de défendre ses droits et ses intérêts (dans la négociation et la résolution commune des problèmes).

Le Persécuteur sort de son rôle, lorsqu’il apprend à donner son avis, à proposer une vision du monde différente et à proposer des manières de faire ; lorsqu’il accepte de négocier pour ses besoins en lien avec les  besoins des autres.  Ce qui nécessite bien sûr qu’il accepte que les personnes aient des avis différents, qu’elles souhaitent faire les choses de manière différente de la sienne.

Daniel Chernet 

Formateur et Superviseur en analyse transactionnelle champ organisation

 

[1] La majuscule a pour objectif de différencier les rôles des jeux des vrais « victimes / sauveteur » de la vie quotidienne.

[2] cf. Coacher avec l’analyse transactionnelle, Daniel Chernet, Editions Eyrolles 2009

[3] Steve Karpman : Contes de fées et analyse dramatique de scénario CAT 2

[4] Le triangle du gagnant, Acey Choy, AAT 61