Réussir une co-animation

Réussir une co-animation

De plus en plus, dans les activités de conseil, de formation, de facilitation nous pouvons être amenés à co-animer avec un collègue, voir avec notre manager.

Sous réserve d’une bonne préparation et d’un ajustement au fur et à mesure de la pratique, la co-animation a de nombreux avantages. Elle permet par exemple à chacun des intervenants d’être plus en sécurité, de montrer des modalités d’animation différentes, de proposer des points de vue complémentaires aux participants, d’enrichir les échanges à partir d’une vision d’un expert de la thématique et d’une vision d’un facilitateur. Elle permet aussi d’acquérir de l’expérience auprès d’un pair plus avancé dans le métier.

Lorsqu’on apprend à le faire, donner des feed-backs à son co-animateur pendant les moments de pause, de travail en sous-groupe, permet d’obtenir rapidement une rétroaction de son animation et favorise ainsi le développement professionnel. Le fait d’être deux face à un groupe permet aussi de mieux observer le processus de fonctionnement du groupe (les personnes qui montrent un malaise, une tension, une adhésion aux propositions, celles qui ne veulent pas s’exprimer, le non verbal lorsqu’un autre membre s’exprime. Chacun des intervenants sera sensible ou non à certains types de comportements, de personnalité et la complémentarité permettra alors de donner plus d’attention et de bienveillance envers les membres du groupe.

Mais la co-animation présente des risques de jeux de pouvoirs, de désaccords entre les animateurs, de compétition et de jeux de séduction avec les participants. Les avantages ou désavantages vont ainsi de pair avec les conditions  d’organisation que l’on se donne pour faciliter l’exercice de la coanimation.

Créer la collaboration avant le démarrage de l’intervention.

La co-animation doit avoir pour objectif de faciliter le processus du groupe et d’enrichir ses pratiques. Une question devient alors centrale : « Est-ce que cette co-animation facilitera le processus de groupe ou, au contraire, est-ce qu’elle le gênera ? ».

Si la décision de co-animer est prise, la question du choix de la personne avec qui l’on va réaliser l’action se pose, il est intéressant de choisir quelqu’un de différent, voire de plus expérimenté pour aller plus loin dans notre pratique.

Dans tous les cas de coanimation, ce qui est central est l’ajustement des représentations et la création de la collaboration entre les deux personnes qui se sont mutuellement choisies. Il est ainsi important de partager les raisons qui nous poussent à choisir de coanimer, et de collaborer avec l’autre animateur et de partager nos craintes. Une petite liste de questions permet de se préparer ensemble :

  • ce que j’aime chez toi,
  • les compétences que je te connais,
  • ce qui m’a amené à te proposer cette co-animation,
  • ce que je sais de moi qui pourrait te gêner,
  • ce que je sais de toi qui pourrait me gêner…
  • quels sont mes enjeux, quels sont tes enjeux ?
  • quels sont mes comportements sous stress, les tiens ?
  • comment faire pour retrouver de la stabilité dans ce cas ?

Des règles de fonctionnement

Il est aussi important de se fixer quelques règles de fonctionnement :

  • s’interdire les discrédits de l’autre intervenant ;
  • s’interdire de se couper la parole, sauf en cas de conflit avec le groupe ;
  • décider comment partager un stagiaire, un participant s’adresse à nous dans une pose ?
  • définir qui est leader sur chaque séquence et pourquoi.

Et nécessaire de prévoir les modalités de régulation, de traitement des difficultés : prévoir les temps de régulation, de traitement des difficultés, d’échange de signe de reconnaissance. Echanger sur ce qui se passera en dehors du groupe (a quel moment on se retrouve, est-ce qu’on peut manger à une autre table que le groupe, qu’est-ce qu’on fait pendant les pauses, quels signes on se fait pour se parler, ou pas)… Décider du tiers acceptable par les deux animateurs en cas de besoin de régulation ou de supervision.

Bien sûr, pendant la coanimation, il est important de se sourire, de se regarder, de se parler, de se donner des signes de reconnaissance publics. Et aussi, de prendre le temps de souffler ensemble, d’apprécier les résultats.

Avec ces quelques éléments de préparation, la coanimation nous ouvre les portes d’une forme de coopération féconde.

Daniel Chernet

Coach

Connaître nos forces

Connaître nos forces

Construire sa vie professionnelle, pour quelle soit la plus proche de notre personnalité, de nos désirs, de nos valeurs, de notre tempérament est une aventure passionnante. Et cette aventure passe par la connaissance de soi. Depuis l’antiquité la formule « Connais-toi toi-même » qui est attribuée à Socrate (il semble qu’il l’a reprise d’un fronton de temple grec) nous invite à l’introspection, à la connaissance de nos objets de motivation, de nos croyances, de nos désirs. Pour Socrate, nous avons en nous toutes les réponses à nos questions. La sagesse c’est apprendre à retrouver ces réponses, et pour cela, il nous invite à la maïeutique, une forme de dialogue questionnant qui permet de se comprendre, de découvrir les vérités qui sont en nous.  

Si la forme ancienne était l’introspection, toujours utile, nous permet de bien comprendre ce qui nous émeut, nous fais vivre bien, nous permet de choisir… nous disposons maintenant d’autres formes de connaissance : les questionnaires et tests de personnalité en sont une.

Connaitre nos forces

Parmi les apports de la psychologie positive, la connaissance de nos forces constitue une approche très pertinente de qui nous sommes. Martin Seligman et d’autres auteurs ont identifié dans les tous débuts de la psychologie positive une liste de 24 forces de caractères humaines qui semblent universelles, c’est à dire présentes et reconnues dans la plupart des sociétés et civilisations. Ces 24 forces sont regroupées en 6 vertus : sagesse et connaissance (créativité, curiosité, ouverture d’esprit, amour de la connaissance et du discernement), courage (bravoure, persévérance, probité et vitalité), humanité (amour, bonté et intelligence sociale), justice (citoyenneté, équité et leadership), tempérance (pardon, humilité, prudence et contrôle de soi), transcendance (appréciation de la beauté et de l’excellence, gratitude, espoir, humour et spiritualité).

La classification qui a été établie a pour objectif de dégager un langage commun sur ce qui fait le meilleur de l’être humain.

Nous possédons une des forces de caractère, lorsque nous avons la capacité de nous comporter, de penser ou de ressentir de manière à favoriser un fonctionnement et des performances optimales et de nous permettre d’emprunter le chemin vers le bonheur. Lorsque nous activons l’une de nos forces, nous sommes au mieux de nous-même, nous vivons des émotions positives, une vie épanouissante et pleine de sens. Il est beaucoup plus utile de cultiver et de pratiquer nos forces pour progresser dans la vie que de chercher à corriger nos défauts. Nous disposons tous d’une gamme de forces principales qui nous différencie dans nos attentes et nos comportements de nos partenaires de vie (personnelle, professionnelle). Bien connaître nos forces c’est accéder à ce qu’il y a de meilleur en nous ! Les activer au quotidien nous permet de développer notre « estime de soi », d’être dans l’énergie de la réalisation, de ne pas nous ennuyer et de réussir dans les domaines qui nous conviennent.

Et les forces des autres ?

La connaissance des forces de caractère nous conduit également à imaginer que chaque personne, surtout celle qui nous ennuie ou nous irrite, possède un jeu de forces principales ! Les chercher, les découvrir et nous référer à ces forces dans les interactions que nous vivons avec elle, sera plus riche et plus efficace pour la relation que de chercher à la faire changer, ce qui n’aboutit jamais au résultat attendu.

Plusieurs tests permettent de découvrir nos forces, le test VIA Survey se base sur les travaux de Seligman, il est gratuit et vous donnera de nombreuses pistes pour mettre en action vos forces. Lorsque vous avez identifié vos forces prenez le temps de choisir quelques actions concrètes à réaliser quotidiennement. Ecrire me permet ainsi de nourrir 3 de mes 5 forces prioritaires : l’amour de l’apprentissage, la créativité et la curiosité !

Daniel Chernet  

Coach

 

Principe de confiance

Définir la confiance

 

La confiance[i] est la traduction en un concept du sentiment que l’on éprouve lorsque l’on sent que l’on peut se fier à quelqu’un (ou à quelque chose, je peux avoir confiance dans une corde lorsque je fais de l’escalade), ou à soi-même pour dépasser les difficultés, les challenges de la vie (confiance en soi). Ou comme le dit Laurent Karsenty[ii] « l’assurance que l’on a vis-à-vis des autres dont on dépend pour croire que les choses vont bien se passer »

 

Faire confiance c’est se sentir en sécurité dans la relation. Faire confiance à une personne, c’est s’attendre à ce que ses comportements envers nous soient bienveillants et restent prévisibles. Je fais l’hypothèse que la personne agira comme je l’attends, je peux prédire ses comportements. Je fais l’hypothèse que je peux compter sur la personne en cas de difficulté. Je me sens en sécurité en rendant prévisible le futur, en diminuant mon incertitude. Tant que la personne se comporte de la manière que j’ai prévue, la confiance se renforcera. Si son attitude change, le sentiment de trahison sera important et il y a un risque important que la confiance soit perdue.

 

La confiance n’est pas stable dans le temps, elle nécessite des renforcements réguliers et est très sensible au contexte de la relation. Si le contexte change, la confiance peut tomber. Lorsqu’un manager qui a obtenu la confiance de ses collaborateurs change de service ou devient N+2, le contexte change, les représentations qu’ont les collaborateurs changent et il n’est pas sûr que la confiance soit conservée.

 

Clarifications

 

  • La confiance simplifie les relations sociales : elle permet de suspendre ses peurs, ses appréhensions liées aux relations, en rendant celles-ci prévisibles. C’est la confiance qui permet les relations sociales. Sans confiance, je bâtirais un mur infranchissable autour de ma famille, autour de moi, autour de mon équipe.

 

Faire confiance c’est remettre ce que l’on a de plus précieux à un autre (son intimité, ses secrets espoirs, son intégrité, ses émotions, ses vulnérabilités). La confiance induit ainsi le sentiment de sécurité dans la relation. C’est un des besoins fondamentaux du tout petit dans la relation avec son entourage, puis de[iii] toute personne dans les relations aux figures d’autorité qui l’accompagnent tout au long de sa vie. Faire confiance permet de se montrer soi-même, de diminuer la présence de son masque social. La confiance permettra (si les autres éléments de contexte s’y prêtent) le développement de l’intimité et d’un sentiment de sérénité et de bien-être.

 

Sans confiance, pas de relations humaines. Sans confiance, le contrôle que je vais exercer sur la relation va être très important et empêcher la coopération. Sans confiance, je vais chercher à m’éloigner voire à rompre la relation.

 

Trois éléments contribuent à faire du monde du travail, un lieu où la confiance est essentielle :

  1. le travail est de plus en plus relationnel,
  2. nous sommes souvent en interdépendance pour la réalisation d’une mission, d’une action, d’un projet,
  3. nous sommes engagés dans des actions, des projets dont le résultat n’est pas sûr, dont l’atteinte des objectifs n’est pas évidente,

ce qui donne à la confiance une place centrale dans le management.

 

  • Confiance et vulnérabilité : celui qui donne sa confiance va aussi se rendre vulnérable et prendra un risque, le risque de désenchantement ou de trahison. Il prend aussi le risque de ne plus maitriser la situation, les comportements de l’autre. Faire confiance, c’est accepter que l’on est vulnérable, que l’on ne peut pas maitriser ce que la vie nous propose. Les actes que vont réaliser les personnes auxquelles je fais confiance vont avoir un impact sur ma vie, mes résultats, mon bien-être. Faire confiance c’est lâcher prise.

 

Jean dirige une petite usine dans le secteur de la mécanique, il fait confiance à ses collaborateurs, il les autorise à dépenser jusqu’à 2000 euros par an pour apporter des améliorations, à la production, à leur poste de travail, faire de l’innovation. Lorsqu’il fait cela, il accepte sa vulnérabilité, il accepte de ne pas contrôler et prend le risque que chacun des ouvriers dépense cet argent sans gain pour l’entreprise. Acceptant cette vulnérabilité, il fait confiance et il s’avère à l’expérience que la plupart des améliorations, des innovations sont porteuses de gains pour l’entreprise et pour les collaborateurs.

 

Comme le dit Marzano Michela[iv], lorsque l’on donne sa confiance, « … on remet quelque chose de précieux à quelqu’un, en se fiant à lui et en s’abandonnant ainsi à sa bienveillance et à sa bonne foi. » Quand je fais confiance, je dépends de la bonne volonté de l’autre à mon égard.

 

Lorsque l’on donne sa confiance et que les comportements réels de notre interlocuteur sont différents de ce que nous attendons, nous pouvons nous sentir trahis. Colère et peur vont dominer dans la relation, si nous ne pouvons pas donner de sens à l’acte de notre partenaire. La confiance sera perdue ! Si vous avez confié un secret à un ami et que la confidentialité a été rompue, vous risquez de vivre un fort sentiment de trahison.

 

  • Confiance et éthique : accorder sa confiance porte une valeur morale importante faite sur l’engagement dans la relation, le fait d’être fiable, de tenir ses engagements au service du besoin de l’autre, de ne pas vouloir décevoir.

 

  • Confiance et familiarité dans la relation : la confiance peut naitre à la première rencontre, dans ce cas, je suis face à quelqu’un que je vais considérer sans doute comme une figure d’autorité, ou après de multiples vérifications de la fiabilité de mon partenaire. La confiance va se construire, se renforcer ou diminuer en fonction des actes de l’autre.

C’est le fait d’avoir un minimum de confiance dans l’autre qui me permet de m’ouvrir à lui, de me rapprocher de lui, de construire un « nous », d’échanger et de bâtir un projet commun. Dès que la méfiance apparaît, je vais m’éloigner de l’autre et revenir vers la solitude ou la compétition. Réciproquement, plus je serais en lien, plus ma confiance en moi pourra se développer. La solitude empêche la confiance en soi.

 

  • La confiance se traduit dans les actes ou se perd : nous pouvons facilement montrer que notre confiance est partielle, en contrôlant les actions de la personne à qui nous avons dit que nous faisions confiance. Dans ce cas, la confiance qu’à l’autre en nous tombe. Il est risqué pour la relation d’afficher la confiance et de ne pas la faire vivre. La confiance (dans les organisations) se perd dès que l’on est déçu du non respect d’un engagement, qu’il ait été réellement formulé ou simplement idéalisé par quelqu’un.

 

  • Confiance et engagement : lorsque nous avons confiance dans un projet, une personne, une entreprise, nous allons nous investir fortement dans le projet ou la relation. « La confiance génère de la vitesse dans l’action car elle soustrait à tous les mécanismes la question de la méfiance et du doute. » (Kronos) [v] Lorsqu’on nous fait confiance il y a de grandes probabilités pour que nous tenions nos engagements et que nous produisions une action conforme à l’attente voire meilleure.

 

  • Confiance en soi : sans un minimum de confiance en soi, aucune relation, aucun développement, aucun projet n’est possible. Avoir confiance en soi permet d’entreprendre des actions hors de notre zone de confort. La confiance en soi permet d’oser, de dépasser ses limites, de se surprendre dans l’action, parce que nous sommes sûrs de nos compétences, de nos caractéristiques et faisons le lien entre ces forces et ce que nous avons à réaliser.

 

  • Origine de la confiance : nous ne savons pas toujours pourquoi nous faisons confiance à telle ou telle personne. La confiance est un pari que nous faisons, au delà d’une recherche de bénéfices-risques dans une situation, il se base sur notre intuition sur nos expériences anciennes, sur le besoin que nous avons de faire confiance pour aboutir à nos projets, sur une motivation à être en lien. Quelquefois, la confiance n’est pas bâtie sur une conscience suffisamment Adulte dans la relation, et nous devenons crédules, on accorde une grande part de notre confiance sur une base automatique. La confiance se nourrit de l’espoir que nous mettons en l’autre, non de certitudes.

Il est possible comme le dit Marzano Michela que : « Dans la confiance, il y a toujours une dimension inexplicable qui renvoie à la toute première expérience de confiance qu’on a eue avec ses parents lorsqu’on était enfant. La confiance est liée à la nature même de l’existence humaine, au fait que nous ne sommes jamais complètement indépendants des autres et autosuffisants, même lorsque nous avons la possibilité d’atteindre un certain degré d’autonomie morale. »

  • Confiance et pouvoir : comme le dit Roland Reitter[vi], la principale difficulté du manager est de « faire coexister l’asymétrie de position et de pouvoir dont il bénéficie, avec cette nécessaire confiance en la parole du narrateur ». Ce qui sous entend une exigence de vision partagée et de cohérence, telle que le dirigeant se mettra pleinement au service de la personne morale.

 

  • Confiance et coopération : la coopération repose sur la confiance. La confiance génère de la réactivité dans l’action, de la performance, car elle extrait le doute et la méfiance qui induisent
  • vérifications, contrôles et prennent beaucoup de temps. La confiance favorise les processus de coordination entre les professionnels, elle diminue les interprétations négatives, les erreurs d’information, permet de développer le feed back, la critique constructive. La confiance responsabilise ; si quelqu’un me fait confiance, je serais plus enclin à aller au bout de mes engagements envers lui, j’aurais à cœur de faire ce qui est attendu, de le faire bien, dans des temps courts.

La méfiance induit quant à elle des surcoûts importants en multipliant les contrôles, les vérifications, les procédures écrites, les enregistrements. Non qu’il s’agisse de supprimer les contrôles, mais bien de les adapter aux besoins.

Quelques clés pour le développement de la confiance

La coopération et la confiance sont des aptitudes naturelles de l’homme : pour Benoit Dubreuil[vii] : « Au cours des dernières années, les sciences cognitives ont en effet montré que les humains étaient spontanément portés à la coopération et que celle-ci découlait de mécanismes cognitifs et affectifs universels. » Il est possible de développer un climat de confiance dans une organisation, cela passe par le développement de la capacité personnel des managers à faire confiance et aussi par des éléments organisationnels. La confiance se co-construit entre les différents acteurs.

 

Mes apprentissages :

  • Accepter que faire confiance n’engage pas nécessairement la personne à qui j’accorde ma confiance. Donner ma confiance m’engage, cela n’engage pas nécessairement mon partenaire. Je n’ai pas à être déçu parce qu’elle ne répond pas à mes attentes, mais à avancer dans ma direction en continuant à faire confiance, à apprendre à clarifier les contrats, à donner du temps, à expliquer clairement les enjeux de l’action, à imaginer qu’il y a de multiples manières de faire quelque chose et non un best-way.
  • Identifier les limites de ma capacité à lâcher prise : quelle est le risque que je suis prêt à prendre, la vulnérabilité que j’accepte (dans l’absence de contrôle) sans trop stresser.
  • Apprendre à dépasser mes peurs dans la relation, mon exigence de perfection, ma croyance que je suis meilleur ou moins bon que les autres, l’acceptation de mes vulnérabilités.
  • Apprendre à reconnaître mes failles, mes vulnérabilités.
  • Apprendre à protéger si et seulement si l’autre est en danger, pour permettre le développement de l’autonomie.
  • Travailler sur mes déceptions dans les relations professionnelles anciennes, pour éviter de ramener dans les relations nouvelles des « effets de contexte » qui généreront de l’inquiétude ou de la colère.
  • Apprendre à dire à une personne que je me fie à elle (mise en avant de sa vulnérabilité). Ce processus permet à notre interlocuteur de se motiver face à mes attentes, ce qui permet de développer une confiance partagée.
  • Apprendre à développer une attitude de compréhension des erreurs, plutôt que de sanction ou de reprise ne main du projet.
  • Développer mes compétences, ma connaissance de mes modes de fonctionnement, de mes limites.

Dans l’organisation : dans le cadre du travail, la confiance est à construire, en prenant en compte la réalité des jeux de pouvoir.[viii]

  • Clarifier la réalité opérationnelle et relationnelle de la confiance, identifier les éléments qui peuvent la détruire et chercher à les réduire, identifier ce qui fonctionne, les sources de confiance et les développer. Créer un climat de confiance.
  • Comme le dit Jean François Zobrist[ix], la confiance totale et absolue est éminemment plus rentable que le contrôle. C’est la confiance dans les professionnels qui permet le développement managérial vers plus de participation, de coopération, de créativité, d’engagement dans les projets.

 

Diminuer les systèmes de contrôle, le contrôle qui n’a pas un sens explicite et clair remet en cause la confiance accordée, pour la même raison diminuer les reporting écrits pour l’information qui a du sens (permettant l’innovation, le traitement des insatisfactions, des problèmes).

  • Diminuer les systèmes d’assesment, évaluer dans la relation, dans l’action, dans l’énergie de proposition, dans la capacité à coopérer.
  • Mettre des limites permettant l’action, éviter les cartes blanches dans les situations à enjeux.
  • Permettre aux personnes interdépendantes dans l’activité de se connaître.
  • Prendre le temps d’ajuster régulièrement les représentations.
  • Accompagner les personnes à évaluer les risques et les enjeux, lorsqu’ils sont importants.
  • Comprendre les ressorts des jeux de pouvoir et agir sur ceux-ci, particulièrement en CODIR, le DG aura une influence essentielle pour les identifier et chercher à en diminuer la fréquence et l’impact, il pourra ainsi refuser tout dénigrement d’un service par un autre, recadrer les comportements non coopératifs.
  • Créer les conditions du débat et de la concertation.
  • Privilégier le long terme, l’intérêt collectif à l’intérêt individuel,
  • Traiter / faire traiter rapidement les problèmes vécus par les opérationnels,
  • Créer des occasions de travailler ensemble sur des sujets permettant la coopération dans la vie courante de l’organisation.
  • Développer une information complète et sincère.
  • Faire confiance aux jeunes talents, honorer les initiatives, développer le reverse mentoring.
  • Permettre aux collaborateurs de montrer le meilleur d’eux-mêmes, en leur laissant des zones d’autonomie créative.
  • Former les équipes aux outils de la coopération.

 

Daniel Chernet

Coach, facilitateur du travail d’équipes

2016

 

 

[i] Confier vient du latin confidere : cum « avec » et fidere « (se) fier »

[ii] Karsenty L. (2016) La confiance au travail. In : G. Valléry, M.E. Bobillier Chaumon, E. Brangier & M. Dubois (dir.). Psychologie du travail et des organisations : 110 notions clés. Paris : Dunod.

[iii] Richard Erskine, http://www.integrativetherapy.com/fr/articles.php?id=11

[iv] Marzano Michela, « Qu’est-ce que la confiance ?. », Études 1/2010 (Tome 412) , p. 53-63  URL : www.cairn.info/revue-etudes-2010-1-page-53.htm.

[v] http://blog.kronos.fr/la-confiancesinon-rien/ 

[vi] Confiance et Défiance dans les Organisations, par Bernard Ramanantsoa et Roland Reitter, editions Economica, 2012

[vii] Pourquoi la coopération ne fonctionne pas toujours : Confiance, motivation et sciences cognitives, Benoît Dubreuil, http://terrain.revues.org/14658

[viii] Daniel Chernet : Jeux de pouvoir : http://journal-coach.blogspot.fr/  septembre 2016

[ix] Jean François Zobrist :  https://www.youtube.com/watch?v=N_4DzvRn-Qg : l’entreprise libérée par la confiance.

 

Principe de subsidiarité

Définir la subsidiarité : du latin subsidium, aide

Le principe de subsidiarité prévoit (dans le cadre de la vie des nations) que la responsabilité d’une action doit être confiée à la plus petite entité capable de résoudre la difficulté ou de prendre la décision par elle-même. « C’est le souci de ne pas faire à un niveau plus élevé ce qui peut l’être avec plus d’efficacité à un échelon plus faible. »[i] La notion de subsidiarité vise à ne pas générer une trop grande bureaucratie et à rendre de l’autonomie aux groupes sociaux. Il consiste à donner à chacun les pouvoirs correspondant à son domaine de responsabilité.

Dans le cadre des organisations, la subsidiarité permet de positionner le pouvoir de décision au plus près de l’action à mener, il permet la prise d’initiatives face à des circonstances imprévues ou imprévisibles, accélère la résolution des difficultés et les choix tactiques, développe l’autonomie des acteurs et leur créativité. Le principe de subsidiarité permet à chacun de régler ce qui se passe dans son activité à son niveau. De plus, le développement de la subsidiarité répond aux attentes de nombreux salariés, plus formés et cherchant de l’autonomie, en leur donnant la responsabilité de leurs décisions, une capacité d’action face aux problèmes qu’ils rencontrent et des marges de manœuvre plus grandes.

Le mot est d’origine canonique, il trouve son origine dans la doctrine sociale de l’église ; c’est aussi un des mots d’ordre de l’union européenne depuis Maastricht et une certaine orientation de la rance dans la décentralisation (pour la France jacobine et centralisatrice, ce n’est pas si simple). La subsidiarité est un principe central de l’entreprise libérée[ii], mis en évidence par Isaac Getz et Jean François Zobrist dans les conditions de réussite de l’entreprise libérée.

Illustration de l’importance de la subsidiarité. 

Dans une grande entreprise de produits de beauté et d’hygiène, les décisions concernant les packagings, les produits sont prises au niveau du siège international. Ce qui conduit quelquefois à des produits pas toujours adaptés à la culture locale, à la démotivation des commerciaux et des cellules marketing locales. Dans cette autre entreprise du même secteur, la décision est prise au niveau local, en respectant des principes universels permettant de définir le positionnement de la marque. Pleine motivation des équipes locales et pleine réussite.

Clarifications

–       Trois principes d’action : L’institut Montalembert[iii] (un  « Think Tank » qui s’efforce de promouvoir la pensée humaniste de conviction chrétienne) définit clairement les principes d’action nécessaires au développement de la subsidiarité :

o   L’échelon supérieur s’interdit toute tâche que peut accomplir par lui-même l’échelon inférieur (principe de compétence).

o   L’échelon supérieur doit soutenir (si nécessaire) et peut aider (éventuellement) l’échelon inférieur (principe de secours).

o   L’échelon supérieur peut remplacer exceptionnellement et de manière limitée dans le temps l’échelon inférieur en cas de défaillance ou de grave insuffisance (principe de suppléance).

–       Niveau de traitement des problèmes : Bertrand Duperrin qui reporte les propos de Michel Hervé[iv] précise : « Un problème individuel est donc traité individuellement, un problème local localement, un problème au niveau métier au niveau correspondant… et si tous les niveaux sont concernés il s’agit donc d’un problème stratégique qui remonte au plus haut. » Chaque niveau reçoit ainsi le pouvoir d’agir pour atteindre la mission qui lui a été confiée.

–       Subsidiarité et délégation : ces deux mots relèvent d’aspects éthiques et pragmatiques différents et ne sont pas interchangeables.

La délégation est l’action qui vise à confier une mission managériale à un collaborateur en lui donnant le pouvoir décisionnel de la mener à bien, mais en continuant à en assurer la responsabilité, ce qui implique souvent le reporting et le contrôle de l’action réalisée. L’autonomie sera réelle, dans le cadre d’un contrat de délégation précis, qui indiquera les décisions que le collaborateur est autorisé à prendre, ce pour un temps donné. La délégation maintien souvent des pratiques et des logiques descendantes et c’est une de ses limites. 

La subsidiarité part du principe « que le collaborateur a a priori le pouvoir de décider de tout à l’exception de ce qui relève du niveau supérieur, son manager, que l’on précise. »[v] Dans ce cas, seules les décisions devant être prises par le manager seront précisées. La logique de reporting sera remplacée par une logique de soutien, le manager apportera  un environnement nourricier à ses collaborateurs, qui leur permettra d’agir, et l’aide nécessaire à leur demande. La subsidiarité nécessite la confiance, elle modifie fortement les principes de délégation appliqués dans les organisations. 

  • Subsidiarité et modification de la posture managériale

Comme tous les principes de management qui visent à l’autonomie des personnes (confiance, subsidiarité, motivation intrinsèque, empowerment…), des modifications de posture du manager sont nécessaires : il s’agit pour le manager de développer des pratiques de soutien plutôt que de résolution de problème ou de commandement. Les pratiques de soutiens passent par :

– le questionnement de l’équipe : comment puis-je vous aider ?, quelles sont les prises de décision difficiles ?, quels problèmes sont à traiter ? comment puis-je vous aider à améliorer l’atteinte de vos objectifs ?

– la facilitation : développement de techniques d’animation qui permettent la prise de décision collective.

Mais pour qu’il puisse modifier ses pratiques, il est nécessaire que la pression qui pèse sur le manager lui-même soit diminuée, pour qui’l puisse se consacrer au besoin de soutien des équipes. Le principe de subsidiarité ne peut pas concerner que le niveau des opérateurs, il va remonter (ou descendre plutôt) toute la ligne hiérarchique

  • Subsidiarité et taille d’entreprise

Plusieurs entreprises de toute taille ont placé le principe de subsidiarité en tête de leurs orientations managériales :

Le principe de subsidiarité a été adopté par les grandes entreprises pour répondre à une double exigence d’unité et de prise en compte de la diversité des fonctionnements, des attentes clients, des modes de prises de décision, des cultures locales dans les différents pays dans lesquelles elles sont implantées. Un objectif : être le plus proche possible du client. Ce principe a conduit à décentraliser les responsabilités opérationnelles, à mettre en place les processus permettant de faire circuler les compétences. Un objectif secondaire est de simplifier les grands systèmes qui génèrent une grande bureaucratie, en unités à taille humaine, dans laquelle la décision, l’information, les systèmes de contrôle et de régulation sont plus simples et efficients.

 

La revue numérique Sense Making présente ainsi l’expérience d’Ineo GD-Suez :

Ce groupe spécialisé dans le génie électrique, les systèmes d’information et de communication ainsi que dans les services associés, est l’une des rares entreprises à avoir fait du principe de subsidiarité son idée-force managériale. (…) Ineo GDF-Suez a mis en place une organisation polymorphe avec de multiples entités et centres de profit. 2500 responsables d’affaires pilotent, de manière autonome, 45 000 projets par an. Les ingénieurs sont au contact direct des clients, reçoivent leurs demandes et pilotent leurs réalisations. Quant à l’unité, elle est maintenue, chez Ineo GDF-Suez par un système de valeurs : respect, exigence, solidarité, enthousiasme et quête de complémentarité.

Pour les entreprises industrielles, le principe des équipes autonomes est connu et appliqué depuis des décennies, parmi les récents cas de conversion, Michelin (8) développe une série d’action dans ce sens. 

Pour les hôpitaux la mise en oeuvre de ce principe est très complexe en France, même si de nombreux pays étrangers ont déjà développé la prise de décision collaborative et décentrée dans leurs organisations. Les principaux obstacles en sont : l’importance des conflits entre médecins et direction, l’importance des conflits et les visions non partagées entre direction et organisations syndicales, l’influence du pouvoir des maires, la réglementation en perpétuelle modification, la pression de l’état…

La subsidiarité est également possible dans les entreprises de plus petite taille, un artisan peut ainsi laisser une grande liberté à ses équipes pour résoudre les difficultés qui se posent chez un client, identifier de nouveaux besoins…

Quelques clés pour le développement de la subsidiarité

Comme tout changement de culture managériale, il doit être porté par le dirigeant et son équipe. Lors du développement de ce principe, la remise en cause d’habitudes et de croyances sur l’efficacité managériale est importante. Dans une organisation le chemin nécessite le partage d’une croyance positive que « l’homme (est) capable de reconnaitre et promouvoir son propre bien en pleine cohésion avec le bien commun. » (7) 

La subsidiarité est un des principes managérial qui contribue à l’autonomie des salariés. Les instances de direction de l’organisation auront donc à se poser la question des changements qu’impliquera l’application de ce principe d’autonomie dans l’ensemble des pratiques de management !

Les apprentissages du manager (son développement personnel et professionnel pour accompagner le développement de la subsidiarité),

  • Apprendre à laisser les autres décider, sans contrôle, apprendre à faire confiance[vi], à ne pas être au courant de tout.
  • Identifier mes limites et pratiques dans la gestion du pouvoir et de l’autorité.
  • Apprendre à abandonner mon rôle d’expert pour entrer dans un rôle de soutien, de formateur lorsque cela est nécessaire.
  • Apprendre à faciliter (la prise de décision, le choix de méthodes de travail, la résolution des problèmes).
  • Apprendre à soutenir plutôt qu’à vouloir aider ou faire à la place.

 

Apprentissage organisationnel

  • Clarifier les règles éthiques de prise de décision (intérêt général, recherche d’avis si la décision est complexe, respect des missions des autres, transparence sur les erreurs…), sans règles éthiques claires, la subsidiarité consiste simplement à simplifier les modalités d’un fonctionnement égo-centré déplacé des élites vers la base.
  • Clarifier la vision pour permettre une focalisation sur l’intérêt de la personne morale.
  • Clarifier les attendus des postes et des équipes de travail (à partir d’un partage de représentations entre managers et membres des équipes) : mission, objectifs, résultats du processus, cahier des charges des produits.
  • Apprendre à formaliser les décisions qui doivent être prise par le niveau hiérarchique supérieur (pour raison d’enjeux, de risque).
  • Créer des équipes autonomes partout ou cela est possible.
  • Identifier tous les contrôles inutiles et couteux.
  • Redonner le pouvoir d’agir à chaque groupe de salariés, faire un point régulier sur le besoin de soutien, en vérifiant avec les équipes qu’ils ont bien les moyens d’agir.
  • Développer le droit à l’erreur, qui va permettre l’initiative et la prise de responsabilités.
  • Prendre le temps de l’évaluation.

 

Daniel Chernet

Coach, facilitateur du travail d’équipes

2016

 

[i] https://fr.wikipedia.org/wiki/Principe_de_subsidiarit%C3%A9

[ii] La subsidiarité – 2014, Sous la direction de Jean-Yves Naudet, Presses universitaires d’Aix Marseille.

[iii] http://www.institut-montalembert.fr/economie/subsidiarite-et-management-286/

[iv] http://www.duperrin.com/2008/03/23/discussions-avec-michel-herve-1-le-principe-de-subsidiarite-dans-lentreprise/

[v] Eric Delvallée – http://www.questions-de-management.com/delegation-etou-subsidiarite/

[vi] Daniel Chernet : la confiance, http://journal-coach.blogspot.fr/, septembre 2016

(7) : Laurent Juguet : http://blog.kronos.fr/deleguer/

(8) : http://www.usinenouvelle.com/article/michelin-reinvente-son-management-et-brise-ses-chaines.N319325

Principe d’empowerment

Définition d’empowerment : augmentation de la capacité d’agir.

  • C’est le processus par lequel un individu, une communauté, une association, un collectif de travail prend le contrôle des évènements qui le concerne. En entreprise, c’est la manière de permettre aux salariés, dans leurs collectifs de travail et individuellement, d’accéder à un sentiment de maîtrise de leur activité et plus largement de leur vie professionnelle. Pour Marie-Hélène Bacqué et Carole Biewener, « L’empowerment articule deux dimensions, celle du pouvoir, qui constitue la racine du mot, et celle du processus d’apprentissage pour y accéder. »[i]
  • Une origine politique et sociale : l’usage de ce terme s’est développé aux USA dans le cadre de la reconnaissance des droits des femmes, qui, pour pouvoir exercer leur autonomie, ont dû apprendre à le faire. Sur le plan politique, l’empowerment vise à permettre aux individus de se réapproprier leur vie, de sortir d’un rôle de victime passive face à une faible capacité d’agir liée à leur contexte de vie. Le théâtre forum constitue un exemple d’outil d’empowerment utilisant l’art : inventé dans les années 1970 par Augusto Boal, des acteurs ou des actrices jouent une scène dans laquelle s’exprime un rapport social ou une relation de domination. Les spectateurs/rices peuvent intervenir pour aider les personnages à se sortir de la situation dans laquelle ils se trouvent. Il s’agit alors de réfléchir collectivement à la manière dont il est possible de lutter contre les situations où s’expriment des rapports ou des relations de domination.
  • L’empowerment vise à l’autonomie[ii] de chacun, c’est un principe essentiel dans les organisations positives, en lien avec les principes de confiance[iii], de subsidiarité[iv], de coopération et de responsabilité engagée[v]. Les jeux de pouvoir[vi], le management par ordre-contrôle, empêchent l’empowerment.
  • Ce mot est difficile à traduire : capacitation, pouvoir d’agir, puissance d’agir, autonomisation sont des traductions souvent rencontrées. Mais ces mots traduisent plus ou moins bien la notion de pouvoir qui fait partie de l’origine du mot en anglais (pouvoir pour agir sur sa propre vie).

Clarifications

  • L’empowerment nécessite à la fois un développement psychologique de la personne et la création de contextes facilitants, à travers trois domaines d’action principaux :
    • Développer un contexte organisationnel et managérial permettant l’empowerment, l’action, la prise de responsabilités, le partage des connaissances et du pouvoir.
    • Permettre l’acquisition des connaissances permettant l’accès à la maîtrise de l’action concernant l’activité à réaliser ou le poste de travail et la prise de décision.
    • Développer la capacité psychologique individuelle à assumer le pouvoir d’agir.

 

  • Principes de l’empowerment psychologique
  • 4 clés[vii]: pour Gretchen Spreitzer, une universitaire californienne qui a travaillé de nombreuses années sur le sujet de l’empowerment au travail, et qui participe au mouvement américain des organisations positives[viii], l’empowerment résulte d’une construction motivationnelle comprenant 4 caractéristiques de ma vision du monde dans le cas spécifique de mon activité :
    • Sens. J’ai pu construire, identifier, développer un sens au travail qui me permet de faire coïncider ou converger les buts et les objectifs d’un travail (poste de travail, mission ou activité à réaliser) avec mes idéaux et mes standards internes : croyances, espoirs, valeurs, comportements.
    • Compétence ou efficacité personnelle. J’ai la croyance dans ma capacité à pouvoir réaliser les actions ou les tâches nécessaires à ma mission.
    • Auto-détermination. Il s’agit de la sensation que je vais pouvoir initier ou réguler des actions, que je suis autonome dans la mise en œuvre ou la poursuite des processus liés au travail : je peux prendre des décisions sur les outils, les méthodes les techniques, l’effort à produire.
    • Impact. C’est la perception du degré avec lequel je peux influencer les résultats de mon action (par la stratégie, la tactique d’intervention, la gestion des actions). La perception du contrôle que je peux assurer sur ce qui se passe.

 

  • Objectifs sociaux de l’empowerment
  • Ils concernent la prise en charge par la personne de sa propre vie, les objectifs sont ambitieux et dépassent ce qui peut être lu d’un simple enrichissement des postes de travail. L’empowerment a une ambition importante : conduire à l’autoréalisation, l’émancipation des personnes, la reconnaissance des groupes et de leur auto-détermintation, la transformation sociale, la libération des contraintes liées au statut social, une forme d’autonomie. Elle se combine avec une vision responsable engagée du monde. Pour une part, dans l’entreprise cette vision pourrait dire : « si je contribue à créer des emplois peu qualifiés, je dois aussi contribuer à permettre le développement des personnes à qui je confie ce travail ». Les objectifs de l’empowerment organisationnel sont plus restreints mais restent importants : satisfaction au travail, efficience, créativité, maitrise des aléas, engagement, réduction des RPS…

 

  • Empowerment et formation.
  • La formation constitue une part importante des dispositifs d’empowerment, mais les principes de formation doivent être cohérents avec l’objectif même de l’empowerment. J’ai pour ma part participé au tout début des années 1990 aux expériences de « Nouvelles Qualifications » initiées par Bertrand Schwartz, décédé en 2016. Pour lui, l’autonomisation des jeunes (les actions s’adressaient principalement aux jeunes, mais pas que), passe par la prise en compte du potentiel de développement qu’ils présentent, même s’ils sont peu qualifiés, en leur donnant confiance dans leur capacité à être compétent. Pour cela, il renverse les principes de la formation : on fait, puis on acquière les savoirs théoriques qui expliquent pourquoi l’action fonctionne « partir de ce que les gens se découvrent capables de faire, leur demander des manipulations avec des mesures et faire les apports théoriques au moment où le problème à résoudre ne risque plus de masquer le concept. »[ix] De nombreuses très grandes entreprises françaises et des PME ont participé à cette recherche-action, avec de très bons résultats en termes d’intégration de personnes à l’emploi, d’amélioration des indicateurs qualité, de satisfaction des personnes.

 

  • Empowerment et expériences d’entreprise.
  • Toutes les tailles d’entreprise peuvent mettre en place des actions d’empowerment. Cela reste difficile lorsque les tâches sont principalement prescrites, limités par des fiches de poste très précises, des réglementations très descriptives, ce qui correspond au travail des infirmières en France. Au Canada, de nombreuses expériences ont été menées avec des résultats parfois spectaculaires sur la gestion du stress et des RPS[x]. Beaucoup d’articles ont été écrits sur Google qui a mis en place un certain nombre d’actions managériales permettant de créer un contexte favorable à l’empowerment. Dans les petites structures, l’apprentissage, la formation en alternance sont des pratiques efficaces pour l’empowerment.

Quelques clés pour développer l’empowerment dans les organisations

Le développement de l’empowerment nécessite une colonté forte de la direction, qui aura à accepter les conséquences de l’autonomisation, (augmentation de l’esprit critique, participation aux prises de décision, attentes de challenges et de défis, attente de valorisation…) sans en attendre a priori un retour dans la productivité ou l’efficacité, mais à partir d’une volonté éthique de développement des personnes (rôle social de l’entreprise ?). La plupart des études américaines et canadiennes montrent que le retour sur l’efficience de la structure est important.

  • Éléments permettant le développement de l’empowerment psychologique :

    • Reconnaissance des compétences,
    • Reconnaissance de la capacité de progrès,
    • Respect / absence de dévalorisation,
    • Droit à l’erreur et attitude positive vis à vis de l’erreur, recherche des moyens d’apprentissage plutôt que mise en évidence des responsabilités,
    • Identification et reconnaissance par chacun de ses forces (Via Character[xi])
    • Culture de la permission de faire part de ses difficultés de la demande d’aide
    • Culture du partage émotionnel et du soutien émotionnel.
  • Éléments contextuels et organisationnels

    • Partager les représentations des dirigeants puis des managers sur ce qu’est l’empowerment et identifier les éléments psychologiques et contextuels à développer.
    • Donner du sens à l’action, clarifier les grandes orientations, les objectifs, les attendus des missions et activités (échanges managers, collaborateurs). Donner du sens aux objectifs, quels sont ceux qui sont indispensables, prioritaires, comment gérer les paradoxes ?
    • Formaliser les éléments éthiques propres à l’action.
    • Développer la confiance entre managers et équipes, entre dirigeants et managers.
    • Mise en application du principe de subsidiarité (possibilité de prendre des décisions), délégation de responsabilité, priorité à l’initiative, possibilité de dépasser le cadre des procédures…
    • Accès aux ressources en termes d’information, d’outils nécessaires au travail.
    • Accès à l’information : donner accès à l’information permettant une prise de décision éclairée (missions, performances, influence du contexte environnemental, besoins du client, contexte réglementaire), le temps d’y accéder, les clés pour la comprendre et l’utiliser.
    • Permettre aux personnes d’actualiser leurs compétences, par des procédés de formation ou d’autres procédés (partages d’expériences, visites d’autres entreprises). Orienter la formation vers les besoins réels des personnes et des équipes, tels qu’elles les définissent, avec des modalités différentes de la formation classique (par exemple, partir du concret du travail, faire réaliser des actions plus complexes que celles prévues par le poste…). Ce qui nécessite que l’identification des besoins de formation parte de l’analyse des situations de travail avec la personne concernée.
    • Donner des opportunités d’apprentissage et de développement.
    • Structurer les temps pour que l’équipe, les personnes puissent accéder aux ressources documentaires, experts et trouver des réponses aux problèmes.
    • Développement d’une culture managériale soutenante, disponibilité des managers et proximité relationnelle (écoute, présence, acceptation des émotions),
    • Permettre à chacun de définir ses tâches et les comportements nécessaires pour les réaliser, dans le cadre de l’objectif définit.
    • Permettre à chacun de développer des réseaux d’information, de soutien, d’experts.
    • Proposer des défis, des actions nouvelles, la participation à des projets.

 

 

Daniel Chernet

Coach,

Facilitateur du travail d’équipes.

2016

 

 

[i] Marie-Hélène Bacqué, Carloe Biewener –  L’empowerment une pratique émancipatrice ? Ed. La Découverte, 2013

[ii] Daniel Chernet, http://journal-coach.blogspot.fr/search/label/autonomie

[iii] Daniel Chernet, http://journal-coach.blogspot.fr/, sept. 2016

[iv] Daniel Chernet, http://journal-coach.blogspot.fr/, oct. 2016

[v] Daniel Chernet, http://journal-coach.blogspot.fr/, nov. 2016

[vi] Daniel Chernet, http://journal-coach.blogspot.fr/, sept. 2016

[vii] Gretchen M. Spreitzer, Psychological empowerment in the workplace : dimensions, measurement and validation, Academy of Management Journal, 1995, Vol. 38, N° 5, 1442-1465

[viii] http://positiveorgs.bus.umich.edu/people/

[ix] http://www.alternatives-economiques.fr/bertrand-schwartz-2c-educateur_fr_art_71_7118.html

[x] H. Sylvain : L’empowerment dans le travail des infirmières, un concept d’intérêt. EMC (Elsevier Masson Paris) Savoirs et soins infirmiers, 60-040-U10, 2009

[xi] https://www.viacharacter.org/www/

Emmanuel Jaffelin  » Eloge de la gentillesse en entreprise » – Note de lecture

Emmanuel Jaffelin est un philosophe, et lorsque les philosophes s’intéressent à un sujet, ils vont piocher dans toute une série de textes anciens pour étayer leurs thèses. J’adore ! On retrouvera donc Aristote et d’autres philosophes anciens au profit de sa thèse :

« Tout homme qui travaille poursuit ainsi deux buts qui ne se concurrencent pas, mais qui, comme l’eau et la terre, se mélangent : créer de la richesse et vivre heureux en société ». Et le rôle de l’entreprise est donc double : créer de la richesse et contribuer au lien social, à ce qui fait que la vie est plus douce. « Il s’agit de penser l’entreprise comme le confluent de deux sources d’épanouissement de l’homme : l’une consistant à satisfaire ses besoins – tâche directe que l’entreprise assume – et l’autre visant à réaliser l’essence même de a vie humaine, le bonheur en commun – tâche à laquelle doit ramener toutes les activités humaines. »

Emmanuel Jaffelin a le don pour les petites phrases qui restent, tant lorsqu’il développe une vision de l’entreprise comme acteur social et économique que lorsqu’il réalise une critique très forte du fonctionnement des entreprises et des patrons, frelons profitant du système au lieu d’être le modèle de sociabilité indispensable. « Il n’est donc pas absurde de penser que l’entrepreneur, à l’instar de l’abeille, pollinise la société en créant par son activité une bonne humeur, une sociabilité qui se répercute à l’extérieur par le biais de salariés épanouis et équilibrés par leur travail. » Salariés usés par les méthodes employées : « le salarié est sans repos car toutes les NTIC le rappellent à l’ordre, à sa tâche, à son devoir. Il virevolte, s’agite, s’interdit un répit qui pourrait lui barre le chemin de son objectif ou bien se l’octroie, mais s’en culpabilise ».

Mais pour adhérer au credo de la gentillesse en entreprise, il faut préalablement pacifier les rapports de l’entreprise avec son environnement : « Difficile de prôner la sérénité au sein de l’entreprise quand on pense la guerre en dehors. » Puis, admettre la subjectivité du rapport humain : « Au fond, ce qu’il y a d’objectif chez u salarié, c’est précisément cette subjectivité qui fait de lui, non seulement un sujet de droit qui doit être respecté, mais également un potentiel d’invention et d’enthousiasme qui peut être valorisé. »

La richesse de cette analyse porte sur l’essence même du management, la position, le rôle, la posture même du patron. « Le bon patron n’est donc ni un père (modèle paternaliste dépassé), ni saint (modèle religieux décalé), mais cet homme qui fait œuvre de tisserand en reconnaissant la société et l’humanité à l’horizon de toute activité économique. » Et plus loin : « le manageur qui s’en tient à l’autoritarisme  n’a pas compris l’essence de la société dans laquelle il vit et se condamne à l’échec. »

Mais que nous propose Emmanuel Jaffelin ?

De partir du principe qu’ « une humanité heureuse n’est pas moins efficace qu’une humanité malheureuse ». D’être gentil, dans le sens de rendre service à celui qui le demande. D’être un gentilhomme, avec un patron qui joue son rôle modèle, dans une entreprise qui joue son rôle de tissage du lien social. « Toute entreprise humaine ne gagne rien à se cristalliser sur les choses ou sur l’argent – chose servant à l’acquisition de toutes les autres choses – mais triomphe de se porter avec bienveillance sur la seule chose qui vaut justement parce qu’elle n’est pas une chose : la relation humaine. »

De devenir un manageur en phase avec les attentes des groupes humains, des personnes, « le manageur doit d’abord s’affirmer par son intelligence psychologique et morale lui permettant non d’assurer une position de domination, mais d’instaurer un climat de confiance. (…) Il doit savoir qui il est et ce qu’il veut pour que les autres le reconnaissent comme autorité. »

Emmanuel Jaffelin nous invite à penser la que si la gentillesse nous abaisse, au niveau de la personne avec qui l’on est gentil, « elle nous anoblit en faisant de nos petites gestes un tissu d’une pétillante sociabilité ». « La gentillesse est douceur dans les moyens comme dans la fin : elle ne cherche pas la bienveillance pour augmenter le chiffre d’affaires de l’entreprise, mais parce que celle-ci participe de la vie sociale ».

Oui, pour Jaffelin, la gentillesse c’est sérieux !

Eloge de la gentillesse en entreprise
Emmanuel Jaffelin
First Editions 08-2015

 

motivation

La vérité sur ce qui nous motive

motivation

Dans son ouvrage : « La vérité sur ce qui nous motive[1] », Daniel Pink[2], nous propose une réflexion sur les risques pour la motivation à long terme des facteurs externes de motivation et nous entraine dans une recherche de ce qui nous motive « vraiment ».

Dans le premier chapitre, il nous propose pour introduire sa thèse une question d’anticipation. Nous sommes en 1999, il existe deux projets d’encyclopédies universelles sur le web. L’une d’elle est portée par l’entreprise la plus importante et la plus structurée du monde de l’informatique (Microsoft), elle est réalisée par des équipes performantes, bien rémunérées, bien encadrées et qui disposent de ressources importantes, comme l’accès aux plus grandes bibliothèques. La seconde encyclopédie sera réalisée par des personnes comme vous et moi, qui y passeront leur temps libre, sans rémunération, sans contrôle autre que celui des contributeurs. Quel avenir donneriez-vous à chacun de ces deux projets ?

Projetons nous en 2014, Encarta l’encyclopédie de Microsoft n’existe plus et Wikipédia continue à s’enrichir chaque jour de milliers de contributions, dans la plupart des langues du monde.

Une différence de taille réside dans la gratuité de Wikipédia, qui a ainsi pu séduire de très nombreux internautes. Mais ce n’est pas ce que Daniel Pink retient en priorité de cette aventure. Il en tire une thèse pour son ouvrage : ce ne sont ni la carotte, ni le bâton (récompenses et punitions, facteurs de motivation extrinsèques) qui fonctionnent le mieux pour la motivation, car ils entrainent obéissance et inhibition. Comme il le précise : en matière de motivation, la pratique des entreprises n’est plus en phase avec ce que la science nous apprend ! Dans cet ouvrage, Daniel Pink s’appuie sur de nombreuses expériences psychologiques et analyses sociologiques qui le conduisent à proposer trois facteurs de motivation intrinsèques qui peuvent nous être offertes par un environnement motivant : l’autonomie, la maîtrise et la finalité.

Voilà de quoi ravir les analystes transactionnels.

3 éléments de la motivation

Pour l’auteur, l’autonomie est notre « paramétrage par défaut ». Le premier élément de la motivation est la capacité pour chacun d’être autonome dans ses activités, par rapport au temps, au choix de nos co-équipiers, et par rapport à la technique. Autrement dit « ce que je fais, avec qui je le fais, à quel moment, et de quelle manière ». Ainsi, la fixation des objectifs personnels ne peut être que personnelle, dans un cadre clarifié avec l’organisation. Les objectifs imposés ne permettront pas de développer l’autonomie et seront donc contre productifs pour l’implication et les résultats à long terme. Pour l’auteur, l’autonomie c’est faire des choix dans le sens de l’interdépendance.

Pour illustrer son propos, il nous donne l’exemple d’entreprises qui ont mis en place des actions pour développer l’autonomie des professionnels, par exemples celles qui emploient le concept managérial de ROWE (Results Only Work Environnement), dans lesquelles les salariés n’ont pas d’horaires fixes, ils se rendent au bureau lorsqu’ils le souhaitent, n’ont pas nécessairement besoin de s’y rendre, l’important étant que le travail soit fait : à eux de décider comment, quand et dans quelles conditions. Dans ce cadre, les employés sont considérés comme des partenaires et non comme des ressources. Comme le dit le PDG d’une entreprise fonctionnant de cette manière : un partenaire a besoin de diriger lui-même sa propre vie. L’exemple le plus frappant est celui de l’entreprise Zappos, un centre d’appel qui a réussi par le développement de l’autonomie de ses collaborateurs à diminuer très fortement le turn-over très élevé dans ce type d’organisme.

La maîtrise, c’est à dire devenir meilleur dans un domaine important pour soi, vient de l’implication que chacun peut avoir dans son activité. Un environnement de travail motivant va ainsi proposer des tâches suffisamment complexes pour que les difficultés que nous rencontrons soient proportionnelles à nos capacités. Il s’agit de viser le flow, cette notion mise en évidence par Mihaly Csikszentmihaly, permettant de vivre, dans son activité le moment présent avec intensité.

Trois éléments au cœur de la maitrise : des objectifs clairs, des tâches demandant un investissement à la hauteur de nos compétences et des feedbacks rapides nous indiquant les voies de progrès. Pour l’auteur : « les progrès que l’on accomplit dans un domaine donné sont une grande source d’énergie renouvelable ». Mais la maîtrise d’une activité demande de a persévérance et une orientation sur le long terme. Ces deux qualités n’étant pas toujours mises en avant par les modes de management.

La finalité c’est le sens que nous pouvons donner à notre action, l’implication dans un but qui dépasse notre propre condition, l’inscription dans une réalisation plus grande que nous même selon les mots de Daniel Pink. Cette recherche de sens nous conduit à vouloir réaliser une activité en accord avec nos valeurs et dont l’effet sur les autres sera mesurable. Dans les activités de bénévolat, c’est la recherche de la finalité, la participation à un projet d’entraide, au développement d’une valeur essentielle pour soi qui nous motive, alors même que la rémunération n’est pas présente.

Pour l’auteur, le management n’est pas naturel, c’est une invention de l’homme et à ce titre, il doit évoluer pour prendre en compte les aspirations elles mêmes évolutives des collaborateur. Le management qui repose sur des croyances telles que « les personnes ont besoin d’être guidées » et « les personnes ont besoin d’un stimulant pour avancer » ne permet pas le développement de la motivation intrinsèque. Un leader qui voudra développer un groupe ou une entreprise permettant autonomie, maîtrise et finalité devra d’abord réviser ses croyances, accéder à une vision positive des collaborateurs et développer son okness, dit dans le cadre de référence de l’analyse transactionnelle. Permettre à chacun de se déterminer, de croitre dans son activité, de trouver du sens est une preuve de la position ok, ok du leader et de l’entreprise envers ses collaborateurs.

Ma conclusion, légèrement polémique je le confesse, est que si les entreprises prenaient en compte ces orientations pour développer une culture du management visant à l’autonomie, à la maîtrise et à la finalité des activités de chacun, il y aurait sans doute moins de cadres qui à la quarantaine se demandent ce qu’ils font là !

 

Daniel Chernet, facilitateur du travail d’équipe, coach

[1] Daniel H. Pink, la vérité sur ce qui nous motive, Zen Business – Leduc Editions, 2011

[2] Daniel Pink est l’ancien responsable des discours du vice président des Etats Unis Al Gore de 1995 à 1997. Il est journaliste et consultant en management.

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Trois formes d’exercice de l’autorité en management

autorité

La demande de plus d’autorité en coaching

Le développement de l’autorité du cadre coaché, apparaît régulièrement lors du premier entretien conduisant à définir le contrat triangulaire entre le N+1 (le payeur) ; le cadre (le coaché) et le coach. Il s’agit fréquemment d’une plainte (Monsieur X ne fait pas assez montre d’autorité, il a une équipe qui demande plus de fermeté) ou d’une injonction : (Monsieur le cadre soyez plus autoritaire) – soit dit en passant, cette formulation montre bien la limite de la chose, comment montrer son autorité personnelle lorsque le N+1 est très directif ?

Quelle que soit sa formulation, cette demande de plus d’autorité retient particulièrement mon attention.

Souvent, cette présentation de la demande démontre une difficulté pour le N+1 à aider son collaborateur à prendre toute sa puissance ou à considérer d’autres méthodes de management que les siennes. Quelquefois il reporte certains de ses propres problèmes de management sur son collaborateur (il ne sait pas lui même fixer de limites claires ou d’objectifs) ; ou bien il diminue l’impact des actions de son collaborateur (en ne lui donnant pas de consignes claires, ou pas tous les éléments de la décision, ou en revenant sur ses interventions, en le dénigrant en public) – remettant ainsi en cause tout ce qu’il pourra dire ensuite, ou encore il le dévalorise (en transformant son nom (ça c’est vu !!!), en relevant régulièrement un ou plusieurs de ses défauts, en critiquant une de ses prises de position, en faisant ostensiblement autre chose pendant une de ses interventions, en regardant ses mails pendant son rapport sur le mois écoulé).

D’autre fois cette plainte concernant le manque d’autorité du cadre cache une réelle difficulté d’affirmation de soi, il peut avoir du mal à définir ce qui mérite d’être sanctionner, ou à appliquer des sanctions, donner des consignes, ou encore il peut donner trop souvent carte blanche à ses collaborateurs. Bien sûr, ces éléments sont à analyser et vont permettre de développer une belle action de coaching.

Au delà de l’origine de la demande ou de ce qu’elle cache, il peut être éclairant pour chacun des protagonistes de donner quelques éclairages sur l’autorité avant de définir le contrat triangulaire, qui clarifiera les objectifs du coaching.

Trois formes de l’autorité

Un article  publié par Claudie Ramon (formatrice en analyse transactionnelle, spécialiste des sciences de l’éducation) dans la revue « les Actualités en Analyse Transactionnelle » N° 63 « Autorité et abus d’autorité  » a le mérite de donner des définitions claires et de poser quelques questions essentielles sur ce thème.

Pour Claudie Ramon, reprenant Eric Berne, il est possible de distinguer trois types d’autorité : l’autorité tyrannique, l’autorité fonctionnelle et l’autorité rationnelle.

Autorité tyrannique

L’autorité tyrannique est un comportement Parental programmé par l’Enfant. « Vous paierez de vos fautes ».

Les exemples d’exercice d’une autorité tyrannique sont nombreux, des holocaustes et crimes contre l’humanité du 20ème siècle, aux attentats de ce début de millénaire. Il semble que le pouvoir effectif soit aux mains d’une partie de l’Enfant, sans contrôle de l’Adulte. Les comportements : règles arbitraires, jugements arbitraires, sanctions semblent venir du Parent, mais sont dictés par l’Enfant.

Dans le cadre d’une organisation, l’autorité tyrannique va se manifester au travers des comportements colériques du responsable (par exemple, dans ce bloc opératoire d’une grande clinique, un des chirurgiens est réputé pour ses accès de colère, pendant lesquels ‘plus personne ne moufte’, selon la phrase d’une infirmière), des insultes proférées, des sanctions arbitraires, des retours à la règle sans réflexion. Plusieurs des grands patrons français sont connus pour exercer leur pouvoir de cette manière. Généralement, dans l’entreprise, il va ya voir des phénomènes de compensation et d’acceptation de la situation : ‘on y peut rien’,’mais vous savez ça ne dure pas’, ‘c’est lui le boss’. Ces phénomènes sont délétères et les dirigeants qui se laissent aller à ce mode d’exercice de l’autorité ne méritent pas d’estime.

Posons nous la question du type d’autorité exercée par un homme politique illustre, qui décide seul, en fonction de ses propres priorités internes, des avis qu’ils reçoit, des manifestations de la rue, et qui est tout aussi capable de revenir totalement sur sa décision dans la semaine même qui l’a suivie. La part de l’Enfant dans ce mode de fonctionnement est évidente, Isn’it ?

Autorité fonctionnelle

L’autorité fonctionnelle est un comportement parental programmé par l’Adulte. Le Parent Normatif positif donne aux autres des règles précises et la compétence pour les appliquer. La fonction éducative ou politique de cette autorité est la protection et elle s’avère indispensable pour contrôler les effets de la rivalité entre les individus ou la satisfaction des besoins égocentriques qui au même titre sont dommageables pour la survie du groupe et de chacun de ses membres.

C’est le type d’autorité attendue par les collaborateurs lors d’un conflit dans une équipe, lorsqu’il est nécessaire de prendre des décisions difficiles ou qui ne satisferont pas tous les membres, lorsqu’il faut choisir une priorité, lorsque la survie du groupe est en jeu. C’est celle que les grands coachs d’équipes sportives savent naturellement employer (lors d’une analyse d’une phase de jeux au basket, la stratégie est dictée par le coach, avec la connaissance précise par celui-ci des compétences spécifiques de chacun et la vision bord de terrain, le coach ne méconnait ni les enjeux, ni ses joueurs, ni son propre rôle). Chacun va alors pouvoir consacrer son énergie dans l’action.

Autorité rationnelle

L’autorité rationnelle est un comportement parental Adulte programmé par le Parent. Cette forme d’autorité se traduit par des soins et des précautions discrètes mises en place par le leader pour permettre à un enfant ou à un groupe de grandir et de s’autonomiser. C’est donc l’autorité éducative par excellence, qui tend à disparaître dès que l’exercice de l’autonomie devient possible chez les sujets qui en sont jusque là dépendants.

C’est sans doute le type d’autorité le plus difficile à identifier et à illustrer.

Prenons l’exemple de Jacques qui est le responsable d’une équipe de consultants dans un gros cabinet d’outplacement. Il est capable de dire pour chacun des membres de son équipe, quel est le stade de développement de celui-ci sur les principaux types de missions exercées par le cabinet, dès qu’il le peut, il va mettre en place des situations d’apprentissages. Il pourra ainsi veiller à ce qu’un des consultants soit plus spécifiquement chargé d’une mission dans un nouveau secteur d’activité, dans des configurations exceptionnelles pour que celui-ci développe ses compétences techniques. Bien sûr, il veille à rester disponible pour ne pas mettre ses collaborateurs en danger.

Daniel Chernet, Facilitateur du travail d’équipe, coach
Formateur et Superviseur de coachs

désaccord

Communication : accepter les oui mais

désaccord

Oui mais : un jeu psychologique pour repousser les « sauveurs »

 

Très tôt dans ma formation en analyse transactionnelle j’ai appris que le jeu psychologique dénommé « Oui Mais » existait et qu’il indiquait dans la relation que la personne ne souhaitait pas du tout être aidée, malgré un semblant de demande. Son objectif semblant être de ‘dégommer’ toute autorité qui pourrait lui donner des conseils ou lui indiquer ce qu’elle devrait faire. Son attitude pouvant traduire en acte une pensée du type ‘essayez seulement de m’aidez – vous allez voir ce que vous allez voir’.

Prenons un exemple dans une situation de groupe de travail de coach :

  • Sophie, une coach en formation, présente sa difficulté dans son groupe de pairs : « J’ai du mal avec ce coaching, le dirigeant ne répond pas mes interrogations, je ne sais pas comment l’aborder, qu’est-ce que vous en pensez ? » et voici l’amorce du jeu lancé. Bien sûr, elle a pris le temps d’aborder la situation et de la présenter sous un angle qui permet à chacun dans le groupe de se sentir intéressé, capable de résoudre la situation et de proposer des options nouvelles.

En tant qu’observateur extérieur, vous n’auriez sans doute pas répondu à cette amorce, vous auriez vérifié la teneur de la demande, vous auriez voulu aller plus loin dans les précisions. Mais n’oublions pas que dans un groupe de travail, les attitudes ne sont pas toujours celles que nous pouvons avoir avec du recul. Dans ce groupe de pairs, chacun, à partir d’une envie sincère d’aider, se sent poussé à proposer ses options (toutes options fort utiles soit dit en passant), chacun obtenant en réponse un « oui mais » retentissant, les parades sont subtiles. Après quelques échanges, les membres du groupe se lassent et sortent du jeu, il se retirent et le combat cesse faute de combattants. Interrogation de Sophie : « au fait, le groupe de pair, vous êtes sûr que c’est utile ? ». Je vous laisse imaginer la surprise des membres du groupe.

Pour Eric Berne, le fondateur de l’analyse transactionnelle, ce jeu est complémentaire du jeu « J’essaye seulement de vous aider », dans lequel chacun d’entre nous a eu de grandes chances de tomber un jour pour peu qu’il ait une légère tendance à être sauveur. Qui peut en effet résister à l’envie d’aider son prochain ? Je dois confesser que j’ai pu y jouer quelquefois.

Confronter les Oui Mais

Au cours de ma formation, j’ai donc appris rapidement à repérer les « Oui, mais » et à les confronter (avec plus ou moins de bonheur et de malice selon l’énergie et l’état d’agacement).

Par exemple, en disant comme un ami superviseur « ma religion m’interdit à poursuivre après trois oui, mais » ; ou encore en rappelant à la personne que les options s’écoutaient sans interruption ni contestation (foire aux options) avec sinon le risque que plus personne ne cherche à l’aider si elle poursuivait ses oui mais ; ou encore en pointant ma part dans la situation « je suis désolé, je me rends compte que je te donne plein de mauvaises options, c’est sans doute que je n’ai pas écouté ce que tu voulais me dire » ; ou encore en donnant une liste d’options en parlant sans m’arrêter ; ou encore en m’arrêtant et en demandant « au fait tu as besoin de quoi ? ».

Toutes ces options sont plus ou moins acceptables, selon la situation, le ton et le degré d’agacement avec lequel vous réagissez. Elles ont toute une bonne raison d’être et correspondent chacune à un style de relation. Elles constituent des parades au jeu « Oui, mais » lorsque celui-ci est bien débuté.

Bien sûr, le plus efficace pour éviter ce jeu reste de faire une bonne analyse de la demande, de prendre le temps d’écouter, de demander à la personne de préciser sa pensée, son besoin, son désir, de l’écouter se plaindre pendant un temps donné.

Accepter les oui mais

Il me semble qu’il est possible en étant trop rigide sur les « Oui, mais » de passer à coté d’un élément important pour notre interlocuteur.

Le « Oui, mais » suite à une proposition que nous faisons à quelqu’un, traduit le désir de notre interlocuteur d’améliorer la proposition, de la faire coller à son mode de fonctionnement, de faire part de ses blocages, de ses difficultés (réelles ou imaginaires) à mettre en œuvre la proposition, de ses résistances, de faire le lien avec son cadre de référence… et le coach, le manager, pourra les entendre et aider son interlocuteur dans le choix de sa propre solution ou des modalités de mises en œuvre.

Lorsque nous sommes amenés à suggérer quelque chose à notre interlocuteur, soyons attentif à éviter qu’il ne s’adapte trop à la proposition, qu’il ne l’accepte sans y réfléchir, à partir d’une position adaptative et non d’une position autonome (dit en analyse transactionnelle, à partir de l’Enfant adapté soumis, plutôt qu’à partir de l’Adulte).

Ce risque existe bien évidemment, lorsque nous sommes en position d’autorité sur notre interlocuteur (induisant une position haute, position du sachant réelle ou imaginée par l’interlocuteur).

Soyons donc attentifs au non verbal montrant la compréhension par la personne de la proposition, son acceptation à travers un franc sourire ou au contraire son incompréhension, son désir de dire non, son adaptation.

Nous disposons également de la stratégie du « Oui, mais » intentionnel. Lorsque nous faisons une proposition à quelqu »un, vérifions avec lui la manière dont il la reçoit, en lui demandant de dire tous les « Oui mais » qu’il imagine ; ou en lui demandant de se faire l’avocat du diable, par exemple : « j’ai besoin que vous me formuliez tous les Oui mais possible, ils vont me permettre de mieux comprendre ce dont vous avez envie ou besoin ».

Prendre en compte les « Oui, mais » dès leur naissance, est une manière respectueuse de considérer le désir d’autonomie de notre interlocuteur.

Daniel Chernet, Facilitateur du travail d’équipe, coach
Formateur et Superviseur de coachs

groupe de projet

La coopération dans les groupes de pilotage

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Bien faire fonctionner les groupes de pilotage

Les organisations : entreprises industrielles, organismes publics, associations… mettent en place des ‘groupes pluridisciplinaires et transversaux’ pour le pilotage des actions de changement. Dans quelques cas, la création de ces entités peut constituer un phénomène de mode managériale ou une manière manipulatrice de ‘créer de la participation’ et donner des gages du bon vouloir du leader. Dans la plupart des cas, il s’agit d’une réponse adéquate à la situation, permettant d’aplanir les difficultés du projet, de trouver des voies médianes ou innovantes, d’écouter les voix minoritaires, de vaincre les résistances, d’accompagner le projet vers sa réussite.

Les  thèmes conduisant à la création de groupes de projets, comité de pilotages, groupes ad hoc sont nombreux :

  • la réponse aux exigences de certification qualité , environnementale, SST,
  • les projets ‘écoute client’, six sigma, lean management,
  • les changements profonds de système d’information,
  • les projets d’extension et d’investissements,
  • le déménagement d’une structure,
  • la fusion entre deux équipes,
  • le développement d’une stratégie commerciale,
  • le lancement d’un nouveau projet,
  • le développement de nouvelles stratégies numériques,
  • la rédaction et le suivi de projets d’établissements, le développement de ‘visions’,
  • la création de chartes et référentiels de management…

Le management de ce type de structure repose sur des principes de gestion de projet proposant des méthodes de travail et de suivi de l’activité de ces groupes. Généralement, la part psychologique et psycho-sociologique propre à ces groupes est peu prise en compte. Eric Berne, au travers de la « théorie des groupes et des organisations »[1] définit dans son ouvrage les bases d’une analyse systémique des organisations permettant d’identifier les éléments de structure ou de fonctionnement générant des dysfonctionnements. Il nous permet de comprendre les spécificités des groupes de pilotage et d’identifier un certain nombre de bonnes pratiques qui vont permettre au manager de l’organisme et au leader du groupe :

  • d’accompagner la structure créée,
  • de lui permettre de trouver son positionnement,
  • de développer une culture commune à l’ensemble des participants,
  • de limiter les risques de conflits,
  • d’être efficace dans son action.

Les groupes de pilotage : une structure et une activité spécifique

La structure des groupes de pilotage, multiprofessionnelle et transversale, est particulière à plusieurs titres :

  • les membres ne sont pas tous au même niveau hiérarchique, impliquant la nécessité d’apprendre à se connaitre, d’apprendre à travailler ensemble ;
  • les membres appartiennent à des services différents, ayant quelquefois des difficultés à travailler ensemble, ce qui génère la nécessité de prendre le temps de clarifier les objectifs communs, de partager les représentations, de chercher un cadre de référence commun ;
  • le leader du groupe n’est pas le leader naturel de la plupart des membres du groupe (sauf dans les CODIR), ce qui nécessite de travailler sur l’alliance entre les membres et le leader, sur la gestion des frontières du groupe, la confidentialité et la communication ;
  • les membres du groupe de pilotage devront d’une certaine manière représenter cette structure dans leur service d’appartenance (nécessité de définir les modalités de communication des travaux dans les services, les rôles et missions de chacun).

Les  comités de pilotage ne produisent pas de biens ou de services, ils produisent :

  • de l’efficience,
  • des valeurs,
  • de l’organisation, de la structuration (d’un projet),
  • des décisions, des propositions de choix,
  • de l’émergence d’idée, de projets,
  • de la coordination,
  • de l’innovation, de la nouveauté, du changement…

Leur objet de travail est l’organisation dans laquelle ils sont inclus avec ses systèmes de ressources, de management, de production, sa culture et ses dysfonctionnements. Cet objet de travail particulier entraîne une difficulté de mesure de l’efficacité du groupe. Comment mesurer la performance, le bon fonctionnement de la structure de pilotage est une question à poser avant même de nommer les membres du groupe.

Pour un comité de pilotage sécurité, santé au travail, l’efficacité se traduira :

  • Dans la performance de l’organisme : l’atteinte des buts que la structure se donne en convergence avec les orientations de l’organisme ; des indicateurs portant  sur les accidents du travail, la gestion des RPS… seront le reflet indirect de l’efficacité de la structure de pilotage.
  • Dans l’amélioration de la performance, mesurable à long terme si l’on a conservé l’image du point de départ.

Bonnes pratiques pour les groupes de pilotage

1- Désigner un leader et établir une délégation claire.

La désignation doit reposer sur des critères définis et parfaitement identifiables pour les membres du groupe : compétence dans le thème, représentativité auprès de la Direction générale, ancienneté dans l’entreprise, capacité à traiter des situations complexes…
La délégation est formelle, il s’agit d’un contrat précisant le cahier des charges auquel devra répondre la structure créée.

2- Clarifier le contrat entre la structure et le leader de l’organisme.

Ce contrat entre la direction générale de l’organisation, le leader du groupe, les membres du groupe, comportera au minimum :

  • les délégations de responsabilités,
  • les fonctions au sein du groupe, avec principalement la fonction du leader,
  • les objectifs attendus et les moyens de mesure,
  • les ressources attribuées, les modalités de résolution des conflits de ressource,
  • l’organisation des réunions, points d’étapes, comptes- rendus avec le commanditaire,
  • les modalités de traitement des difficultés, dysfonctionnements, écarts,
  • les modalités de communication avec l’ensemble de la structure,
  • les modalités d’amendement des contrats entre le commanditaire et le groupe concerné,
  • l’engagement du commanditaire à être disponible pour le leader du groupe…

3-Clarifier le contrat entre le leader et les membres du groupe

L’objectif principal du leader du groupe va être de créer de l’alliance entre les membres du groupe et avec lui. Alliance : accord entre des personnes et des groupes. Elle repose sur le partage des objectifs et processus de fonctionnement du groupe et sur la qualité du lien créé entre le leader et les membres. 

L’alliance c’est le fait d’être d’accord prioritairement :

  • sur les objectifs,
  • sur la manière de les atteindre,
  • sur ce que l’on fait ensemble,
  • sur la manière de prendre les décisions,
  • sur la manière de mesurer les résultats,
  • sur la manière de traiter les difficultés rencontrées.

Ces éléments sont fondateurs de l’efficacité du groupe.

Le contrat triangulaire (défini par Fanita English) clarifie de manière plus ou moins formelle les relations entre les membres, le leader du groupe et la grande puissance (représentée par le commanditaire de l’action). Le leader du groupe reprendra les objectifs clarifiés avec le leader de l’organisme, puis traitera de la partie relationnelle entre lui et les membres du groupe.

L’alliance entre les membres nécessite qu’il y ait une connaissance suffisante de chacun des membres, et une connaissance et une confiance suffisante dans le leader.

4- Apprendre à se connaitre

Chacun des membres de ce type de structure a une ou plusieurs autres appartenance dans l’organisation. Par exemple, le syndicaliste présent dans un comité de pilotage du changement aura une position liée à son métier (ingénieur travaux par exemple) et à son groupe de référence (syndical). Une infirmière dans un comité de pilotage qualité défendra les positions de ses pairs, même si elle n’en partage pas a priori toutes les opinions. Ceci pourra la conduire à dire ‘ce n’est pas possible si on n’augmente pas le personnel’ alors qu’elle-même pourrait réaliser l’action prévue dans son emploi du temps.

Pour ces personnes il y aura nécessité de faire un travail spécifique d’adaptation (dans le sens positif du terme) pour leur permettre d’exprimer leurs positions, leurs craintes et leur permettre d’entrer dans l’activité. Il s’agit de permettre « l’ajustement d’imago » par le temps passé par chacun des membres de la structure à se présenter, à définir ses objectifs, la raison de sa participation, ses attentes. L’imago s’ajuste lorsque chacun connaît les éléments essentiels concernant chacun des autres participants au groupe.

Imago : toute représentation mentale, consciente, préconsciente ou inconsciente de ce qu’un groupe est ou devrait être.

5- Créer une vision commune

Ce type de structure est composé de personnes appartenant à des métiers, des formations, des cultures différents. Par exemple le comité de la certification d’un hôpital comprendra des administratifs, des soignants, des médecins : directeur, DRH, directeur financier, médecin président de CME, responsable qualité et gestion des risques, directeur des soins, directeur de la clientèle… Chacun a une façon de voir l’hôpital, ses enjeux et dispose de réseaux de pouvoir différente. Chacun a une façon de ses positionner différente, fonction de sa capacité à se décentrer, à mettre en avant ses objectifs ou les objectifs généraux…

La vision commune va être élaborée à partir de la réalisation du contrat triangulaire établi avec la structure. Un temps devra être consacré dans le groupe pour clarifier les cadres de référence de chacun et faire naître un cadre de référence commun concernant 3 domaines de la culture du groupe : Ethique, Efficience, Emergence.

Il y a lieu de vérifier que le cadre de référence des personnes constituant le groupe est adapté au thème à traiter et en lien avec la culture de l’organisme d’appartenance (par exemple pour un comité de pilotage qualité, que les membres sont convaincus que le service au client, la qualité produit, l’organisation, les méthodes de résolution de problèmes sont des éléments importants pour le développement de l’organisme).

Ethique :
– Aspect de la culture du groupe qui concerne à la fois les valeurs qui sous-tendent l’activité, les décisions et la gestion du processus.
– Fonction d’ajustement des représentations conduisant à produire le sens et les valeurs du groupe (conception dynamique – à la fois déterminant et produit de l’action).

Efficience :
– Aspect de la culture du groupe qui concerne la capacité de l’organisme à atteindre ses objectifs avec la meilleure utilisation possible des ressources.
– Fonction d’ajustement de l’organisation et des ressources qui conduisent à l’amélioration de l’atteinte des objectifs et de l’usage des ressources.

Emergence :
– Aspect de la culture du groupe qui concerne la capacité à exprimer l’ensemble des potentiels de l’organisme : développement des ressources humaines, développement de l’autonomie des personnes, implication environnementale, valeur sociale des produits et des services.
– Fonction de l’organisme visant au développement de l’utilisation de l’intelligence collective.

6- Développer la collaboration et la coopération

Collaboration : action de travailler avec d’autres à une œuvre commune. La collaboration nécessite une étape de plus que l’alliance, il s’agit de l’engagement dans la tâche.

Je peux être d’accord sur le fonctionnement du groupe, ses objectifs… sans être impliqué dans l’action. L’engagement dans l’action peut être limitée par des raisons personnelles, liées à mes croyances.

Pour obtenir la collaboration chaque membre doit :

  • être convaincu de l’utilité et de la validité de l’action (aspect Ethique),
  • être convaincu de l’efficacité de l’action (aspect Efficience),
  • être convaincu du gain pour la société, l’environnement et pour lui-même (aspect Emergence).

Le leader du groupe aura à proposer ou à faire imaginer :

  • une organisation efficace, dans laquelle chacun trouve sa place, avec des outils simples de partage des tâches, de partage de l’information ;
  • un système de mesure des résultats, en clarifiant les objectifs du groupe, en identifiant les modalités de mesure (indicateurs) de l’efficacité du groupe, des résultats obtenus (résultats à court terme, moyen terme, long terme) ;
  • un système de gestion des signes de reconnaissance : en effet, il est fort probable que l’environnement donnera assez peu de signes de reconnaissance au groupe, par manque de capacité de mesurer les résultats obtenus et aussi, parce que par principe, il sera facile de critiquer les membres du groupe (« Pendant que tu es en réunion, nous on a plein de travail en plus »). La cohésion du groupe va s’appuyer sur la capacité à maintenir la motivation par l’échange de feedbacks et de signes de reconnaissances entre les membres du groupe sur la qualité du travail fourni, les résultats obtenus, le plaisir de travailler ensemble ;
  • un lieu d’expression plus personnelle : en maintenant des espaces où chacun pourra échanger sur ce que l’appartenance au groupe de pilotage génère comme impact (plaisir et difficultés) dans son travail quotidien.

Daniel Chernet, Facilitateur du travail d’équipe, coach
Formateur et Superviseur de coachs

[1] Eric Berne « Structure et dynamique des groupes et des organisations » Editions d’AT, Lyon 2005