pas de description pauvre des personnes

Lutter contre les descriptions pauvres des personnes

pas de description pauvre des personnes

 

Lutter contre les descriptions pauvres des personnes à transformer pour le management (exemples)

 

 

Dans la pratique du management, il est fréquent d’entendre des descriptions pauvres des personnes. Ces descriptions enferment la personne dans une histoire ‘dominante’ qui ne traduit qu’un aspect de la complexité de ses comportements et certainement pas la globalité de sa personnalité.

Quelques exemples portant sur l’exercice du leadership (lorsque l’on parle d’un manager) :

  • il n’est pas intéressé à faire autorité,
  • il n’est pas en lien avec ses collaborateurs,
  • il n’a pas la maturité attendue dans le poste,
  • il n’assume pas le leadership psychologique,
  • il ne sait pas rendre compte de son action,
  • il n’a pas compris l’usage des feed-back,
  • il est incapable de donner des signes de reconnaissance positifs.

Quelques exemples entendus concernant les collaborateurs :

  • elle n’est pas autonome,
  • c’est une lingère, qu’est ce que tu veux demander de plus,
  • il n’a rien pigé au nouveau logiciel
  • vous êtes vraiment une truffe
  • il est timide
  • ils ne savent pas parler en public.

Toutes ces définitions enferment la personne, la réduisent et transmettent un contexte et des croyances particulières rendant la personne porteuse du problème. « Il n’est pas intéressé à faire autorité (Lilian), » donne une explication unique à la difficulté de ce cadre à trancher, prendre des décisions dans les situations complexes. La manière d’agir attendue par le dirigeant qui s’exprime de cette manière, correspond à ce qu’il sait lui-même faire : « prendre des décisions », mais ne met pas l’accent sur la richesse du fonctionnement de Lilian en termes d’analyse des situations, de mise en commun des visions différentes, de partage de cadres de référence.

Si la définition pauvre d’une personne l’enferme, elle enferme aussi le manager qui risque de chercher à confirmer la personne dans cette description pauvre.

Pour éviter de réduire les personnes à une définition pauvre, nous pouvons partager une croyance aidante : « la personne n’est pas le problème, la personne est la personne, le problème est le problème ». Ce qui amène à rechercher les solutions dans le changement du système de fonctionnement ou d’éléments de contexte, dans une aide spécifique adaptée à sa difficulté.

Dans la situation présentée plus haut, Lilian a pu, avec l’aide de Mireille son coach, trouver des moyens pour préparer la prise de décision, laquelle se fait désormais en équipe avec des outils précis.

Prenez votre exemple personnel, je suis prêt à parier qu’il vous arrive d’être victime de descriptions pauvres :

  • toi tu es speed,
  • tu es quelqu’un qui a toujours besoin de soutien,
  • tu n’en fais qu’à ta tête…

Chacune de ces définitions, de ces attributions ne fait que mettre en exergue une part (peut être réelle, peut être interprétative) de vous même et ne rend pas justesse à la complexité de votre personnalité, à la richesse de vos modes de fonctionnement, à la variété de vos ressentis, à la palette de vos pensées et peut vous mettre en colère.

D’autres exemples entendus en EHPAD (ex maisons de retraite) :

  • Avec Mme X on ne sait plus quoi faire.
  • C’est M Y, ne t’en fait pas…
  • Oh de toute façon, elle est Alzheimer, alors…

Ces définitions pauvres de la personne âgée amènent les soignants à restreindre la palette de leurs interventions et à justifier cette limitation par les aspects difficiles de la personne. Ces définitions pauvres justifient également les petits manquements à l’éthique et à la qualité de la relation. Lorsqu’une personne n’est plus qu’une malade d’Alzheimer, elle est définit par ses limitations, par les symptômes. Comment dès lors observer ce qu’elle conserve comme capacité, comme capacité, comme émotion, comme relations ?

Comment rendre riche les définitions pauvres ? En développant des histoires complémentaires, alternatives à l’histoire dominante. En recherchant ce qui fait la singularité positive de la personne concernée. Par exemple, il est possible de discuter avec un dirigeant qui pointe les limites d’un de ses cadres, de ce qu’il fait bien, de ses compétences dans d’autres domaines…

Il est possible de discuter avec une équipe de soins de telle malade d’Alzheimer, qui, si elle a perdu de nombreuses facultés en a conservé certaines, celle de s’émouvoir peut être ?

 

Ce texte est tagué #noshamenoblamecuriosity, il contribue à développer une relation sans violence au sein des équipes, en permettant au manager et à tout un chacun d’identifier les petites violences relationnelles au travail, et d’identifier des alternatives.

motivation

La vérité sur ce qui nous motive

motivation

Dans son ouvrage : « La vérité sur ce qui nous motive[1] », Daniel Pink[2], nous propose une réflexion sur les risques pour la motivation à long terme des facteurs externes de motivation et nous entraine dans une recherche de ce qui nous motive « vraiment ».

Dans le premier chapitre, il nous propose pour introduire sa thèse une question d’anticipation. Nous sommes en 1999, il existe deux projets d’encyclopédies universelles sur le web. L’une d’elle est portée par l’entreprise la plus importante et la plus structurée du monde de l’informatique (Microsoft), elle est réalisée par des équipes performantes, bien rémunérées, bien encadrées et qui disposent de ressources importantes, comme l’accès aux plus grandes bibliothèques. La seconde encyclopédie sera réalisée par des personnes comme vous et moi, qui y passeront leur temps libre, sans rémunération, sans contrôle autre que celui des contributeurs. Quel avenir donneriez-vous à chacun de ces deux projets ?

Projetons nous en 2014, Encarta l’encyclopédie de Microsoft n’existe plus et Wikipédia continue à s’enrichir chaque jour de milliers de contributions, dans la plupart des langues du monde.

Une différence de taille réside dans la gratuité de Wikipédia, qui a ainsi pu séduire de très nombreux internautes. Mais ce n’est pas ce que Daniel Pink retient en priorité de cette aventure. Il en tire une thèse pour son ouvrage : ce ne sont ni la carotte, ni le bâton (récompenses et punitions, facteurs de motivation extrinsèques) qui fonctionnent le mieux pour la motivation, car ils entrainent obéissance et inhibition. Comme il le précise : en matière de motivation, la pratique des entreprises n’est plus en phase avec ce que la science nous apprend ! Dans cet ouvrage, Daniel Pink s’appuie sur de nombreuses expériences psychologiques et analyses sociologiques qui le conduisent à proposer trois facteurs de motivation intrinsèques qui peuvent nous être offertes par un environnement motivant : l’autonomie, la maîtrise et la finalité.

Voilà de quoi ravir les analystes transactionnels.

3 éléments de la motivation

Pour l’auteur, l’autonomie est notre « paramétrage par défaut ». Le premier élément de la motivation est la capacité pour chacun d’être autonome dans ses activités, par rapport au temps, au choix de nos co-équipiers, et par rapport à la technique. Autrement dit « ce que je fais, avec qui je le fais, à quel moment, et de quelle manière ». Ainsi, la fixation des objectifs personnels ne peut être que personnelle, dans un cadre clarifié avec l’organisation. Les objectifs imposés ne permettront pas de développer l’autonomie et seront donc contre productifs pour l’implication et les résultats à long terme. Pour l’auteur, l’autonomie c’est faire des choix dans le sens de l’interdépendance.

Pour illustrer son propos, il nous donne l’exemple d’entreprises qui ont mis en place des actions pour développer l’autonomie des professionnels, par exemples celles qui emploient le concept managérial de ROWE (Results Only Work Environnement), dans lesquelles les salariés n’ont pas d’horaires fixes, ils se rendent au bureau lorsqu’ils le souhaitent, n’ont pas nécessairement besoin de s’y rendre, l’important étant que le travail soit fait : à eux de décider comment, quand et dans quelles conditions. Dans ce cadre, les employés sont considérés comme des partenaires et non comme des ressources. Comme le dit le PDG d’une entreprise fonctionnant de cette manière : un partenaire a besoin de diriger lui-même sa propre vie. L’exemple le plus frappant est celui de l’entreprise Zappos, un centre d’appel qui a réussi par le développement de l’autonomie de ses collaborateurs à diminuer très fortement le turn-over très élevé dans ce type d’organisme.

La maîtrise, c’est à dire devenir meilleur dans un domaine important pour soi, vient de l’implication que chacun peut avoir dans son activité. Un environnement de travail motivant va ainsi proposer des tâches suffisamment complexes pour que les difficultés que nous rencontrons soient proportionnelles à nos capacités. Il s’agit de viser le flow, cette notion mise en évidence par Mihaly Csikszentmihaly, permettant de vivre, dans son activité le moment présent avec intensité.

Trois éléments au cœur de la maitrise : des objectifs clairs, des tâches demandant un investissement à la hauteur de nos compétences et des feedbacks rapides nous indiquant les voies de progrès. Pour l’auteur : « les progrès que l’on accomplit dans un domaine donné sont une grande source d’énergie renouvelable ». Mais la maîtrise d’une activité demande de a persévérance et une orientation sur le long terme. Ces deux qualités n’étant pas toujours mises en avant par les modes de management.

La finalité c’est le sens que nous pouvons donner à notre action, l’implication dans un but qui dépasse notre propre condition, l’inscription dans une réalisation plus grande que nous même selon les mots de Daniel Pink. Cette recherche de sens nous conduit à vouloir réaliser une activité en accord avec nos valeurs et dont l’effet sur les autres sera mesurable. Dans les activités de bénévolat, c’est la recherche de la finalité, la participation à un projet d’entraide, au développement d’une valeur essentielle pour soi qui nous motive, alors même que la rémunération n’est pas présente.

Pour l’auteur, le management n’est pas naturel, c’est une invention de l’homme et à ce titre, il doit évoluer pour prendre en compte les aspirations elles mêmes évolutives des collaborateur. Le management qui repose sur des croyances telles que « les personnes ont besoin d’être guidées » et « les personnes ont besoin d’un stimulant pour avancer » ne permet pas le développement de la motivation intrinsèque. Un leader qui voudra développer un groupe ou une entreprise permettant autonomie, maîtrise et finalité devra d’abord réviser ses croyances, accéder à une vision positive des collaborateurs et développer son okness, dit dans le cadre de référence de l’analyse transactionnelle. Permettre à chacun de se déterminer, de croitre dans son activité, de trouver du sens est une preuve de la position ok, ok du leader et de l’entreprise envers ses collaborateurs.

Ma conclusion, légèrement polémique je le confesse, est que si les entreprises prenaient en compte ces orientations pour développer une culture du management visant à l’autonomie, à la maîtrise et à la finalité des activités de chacun, il y aurait sans doute moins de cadres qui à la quarantaine se demandent ce qu’ils font là !

 

Daniel Chernet, facilitateur du travail d’équipe, coach

[1] Daniel H. Pink, la vérité sur ce qui nous motive, Zen Business – Leduc Editions, 2011

[2] Daniel Pink est l’ancien responsable des discours du vice président des Etats Unis Al Gore de 1995 à 1997. Il est journaliste et consultant en management.

manager agressif

Comment démotiver ses collaborateurs

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La démotivation

Il est très facile pour les leaders de démotiver leurs équipes, que ce soit par une organisation insatisfaisante, l’absence de réponses ou la non maitrise d’aspects relationnels. Prenons quelques exemples de processus générés par le leader et de leurs implications.

La qualité des signes de reconnaissance

En transmettant exclusivement des critiques négatives à ses collaborateurs, en vertu du principe qui dit « quand ça va bien, c’est pas la peine de le dire », le leader va démotiver et exaspérer les professionnels. L’agitation (1) viendra tôt ou tard sous la forme de revendication à une meilleure communication et à plus de reconnaissance « on n’est pas reconnu, on voit pas pourquoi on devrait continuer à donner autant à l’entreprise ».

  • Michel est le responsable de production d’une unité d’embouteillage de vins, il est très exigeant et pointe à ses collaborateurs tous les éléments négatifs de la production  en réalisant des « contrôles express » sur les lignes : étiquettes de travers, palettes pas rangées. Chacun reconnait ses compétences professionnelles mais a bien du mal avec ses modes relationnels. Les timbres accumulés par les professionnels sortent lors d’une demande de participation à des groupes qualité, personne ne s’inscrit sur les listes de volontaires (élément de processus qui montre l’agitation par une non réponse à une demande du leader). Michel obtient comme réponse à sa demande : il faudrait d’abord commencer par nous remercier pour les efforts qu’on a fait jusqu’à aujourd’hui.

Tout blâme et tout jugement conduisant à de la honte va démotiver fortement le collaborateur.

L’annonce du changement 

En ne partageant pas le diagnostic de la situation, les liens entre le changement annoncé et les évolutions de l’environnement ; le changement proposé et les nouveaux objectifs de l’entreprise ; en présentant uniquement ce qui doit changer, le leader va déclencher des positions de rébellion de la part de ses collaborateurs. Il est alors facile de dire qu’il s’agit de résistance au changement. L’agitation pourra ainsi être syndicale ou plus diffuse parmi les professionnels.

  • Anne Louise est responsable d’une unité de production de médicaments appartenant à un grand groupe industriel. Les nouvelles consignes de la direction prônent la création d’un organigramme matriciel avec la création d’une double relation : hiérarchique avec le directeur de site et fonctionnelle avec un responsable des opérations industrielles au siège parisien. Les informations obtenues sont très laconiques. Anne-Louise, va dans un premier temps refuser de communiquer avec le responsable des opérations industrielles dont elle ne comprend pas la mission.      

La perte de sens 

C’est sans doute le plus insidieux des processus, la perte de sens prend du temps, et elle conduit au désinvestissement des professionnels. L’agitation va s’observer au travers des rencontres dirigeants salariés ou les sujets traités seront éloignés de la

  • Dans cet établissement médico-social, œuvrant dans le secteur du handicap, l’ensemble des professionnels se plaint du manque de ressources pour faire le travail demandé. Les aides soignantes et AMP, les éducateurs, les infirmiers posent à chaque réunion ou lors de chaque projet le problème des moyens insuffisant.
  • Le projet d’établissement est lui-même axé sur une demande de moyens qui n’est pas facilement acceptable par les instances chargées du financement de ces établissements. Sous une forme de processus parallèle les dirigeants parlent de moyens lors de chacune des relations avec les instances de financement.
  • L’établissement s’engage dans des achats de matériel, dans la réfection des locaux, dans la construction d’une nouvelle cuisine… Tous les projets portent sur la rénovation des moyens matériels. Les dirigeants comme les professionnels ont perdu en partie le sens de leur action, qui est certes de pallier au handicap des personnes, de leur offrir un lieu de vie moderne et sécurisant, mais aussi et surtout de créer de la relation, du bonheur ou au minimum du bien être relationnel.
  • L’agitation s’observe dans chaque réunion entre les professionnels et les dirigeants ou la question des moyens et de l’incapacité à travailler dans des bonnes conditions est le sujet principal. L’usager a été perdu de vue.

L’absence de projet porteur et de définition d’objectifs 

L’absence d’objectifs clairs d’activité participe comme la perte de sens à la réalisation de l’activité sans implication des professionnels, cette situation génère une forte attente de stimulation et de reconnaissance et rend souvent difficile la communication entre les professionnels et les leaders.

  • Adrien est le directeur d’une pouponnière qui accueille des enfants pour le compte du conseil général. Son équipe demande l’intervention d’un coach pour résoudre les tensions relationnelles. Claude est une coach expérimentée, elle écoute le responsable de la structure, puis les délégués du personnel qui lui disent combien l’ensemble du personnel se sent en difficulté, voire en souffrance et combien les relations avec Adrien sont tendues. Une réunion avec grande partie du personnel permet d’identifier des moments où tout « allait bien » c’est-à-dire quand Adrien a repris la direction de la pouponnière et qu’il y avait « plein de projets et de choses à faire ». L’usure, l’absence de projet a mis l’accent sur les difficultés de communication d’Adrien. Claude a permis au groupe de recréer du projet et également d’apprendre à s’écouter, à partager des sentiments de manière plus fréquente.

A vous d’identifier les processus qui vous semblent générer de la démotivation, puis de l’agitation de la part des membres et pourquoi pas de me les communiquer en commentaires.

 

(1) Dans son ouvrage « Structure et dynamique des groupes et des organisations »,  Eric Berne, le fondateur de l’Analyse Transactionnelle fait un travail fondamental d’analyse des organisations, il montre et nomme les phénomènes (les processus) qui se déroulent entre les membres d’un groupe ou d’une organisation que ce soit entre eux et/ou avec leur leader.  Il nomme ainsi les attaques du leadership ‘agitation’. Il s’agit par exemple de la remise en cause de l’autorité d’un formateur « dites c’est intéressant votre théorie, mais ce n’est pas applicable sur le terrain », les manifestations et préavis de grève, les tracts distribués par un syndicat revendicatif contre les actionnaires, les intrusions des collaborateurs dans le bureau du dirigeant… L’agitation est une forme de processus interne à l’organisation qui touche à la frontière majeure séparant les membres du groupe des leaders et qui diminue l’efficacité du groupe.

Ce texte est tagué #noshamenoblamecuriosity, il contribue à développer une relation sans violence au sein des équipes, en permettant au manager et à tout un chacun d’identifier les petites violences relationnelles au travail, et d’identifier des alternatives.

honte au travail

Refuser la honte au travail

 honte au travail

Le sentiment d’inadéquation, la honte

Le sentiment d’inadéquation, la honte, est un sentiment avec lequel toute personne en position d’accompagnement : coach, soignants, éducateur, enseignant, (et parents aussi bien sûr) a à faire de manière régulière. Soit parce qu’il peut en évaluer les effets néfastes dans la vie professionnelle ou personnelle de son client, de la personne accompagnée ; soit parce qu’il peut en imaginer les effets dans la relation lorsqu’il ne met pas assez de bienveillance dans ses appréciations, ses retours, ses jugements. Bien comprendre et connaitre l’origine et les effets de ce sentiment permet à l’accompagnant de s’auto-superviser (pour autant que cela est possible) dans la manière dont il intervient dans la relation.

Prenons d’abord un exemple dans la vie des EHPAD (la dénomination « moderne » des maisons de retraite). Lorsque Jacques une personne qui s’occupe du ménage entre dans la chambre de Mme Gutierrez et plisse le nez de manière très visible ou fait une réflexion du type « cela ne sent pas très bon dans votre chambre », la personne âgée dépendante, incontinente, rajoute à sa collection un élément qui va contribuer à diminuer encore sa propre estime de soi déjà basse. Pour ceux qui ont été hospitalisés, ont côtoyé ou travaillé avec des personnes dépendantes ou ont été dépendantes elles mêmes, vous savez que sans élaboration mentale (sans modifier les histoires que l’on se raconte sur la dépendance), celle-ci n’est pas facile à assumer. Plusieurs histoires ou croyances y contribuent : « je dois me débrouiller tout seul » ; « c’est sale et dégradant » ; « les autres n’ont rien à connaitre de mes fèces »…

Dans cet exemple, le soignant a contribué (sans le faire exprès bien sûr) à renforcer le sentiment d’inadéquation de la personne âgée (se sentir inadéquat c’est ne pas répondre à la situation attendue par mon environnement – qu’il soit présent réellement actuellement ou dans mon histoire de vie). Je me sens inadéquat, dès que je peux ne pas répondre aux attentes de mon environnement, alors que je souhaiterais le faire. Je me sens inadéquat lorsque j’obtiens un jugement négatif sur une action naturelle, spontannée. Le risque symbolique est grand d’être inadéquat pour mon environnement proche, mon groupe d’appartenance, pour les figures d’autorité, c’est le risque d’exclusion, de rejet.

Le sentiment d’inadéquation dans la vie de tous les jours est régulièrement vécu par les personnes qui se jugent comme différentes des canons classiques (les personnes obèses, les personnes très petites, très grandes…).

Dans une société qui valorise l’apparence, la peur d’être grosse et la perception négative de son propre corps expriment une importante auto-dévalorisation, des sentiments d’inadéquation et d’incompétence. (1)

Le sentiment d’inadéquation (la honte) recouvre ou accompagne beaucoup de souffrances

Je me sens pas tout fait bien en dedans, j’ai comme une boule qui est là dans mon ventre en dessous du thorax. C’est vraiment émotionnel. C’est une douleur morale dure à expliquer. J’ai rien pour le gelé je trouve ça dure a vivre. C’est pour ça que je l’écris ici. Je me sens mal dans ma peau aujourd’hui, je me sens triste, je me sens inadéquat, je me sens pas correcte de la façon que je suis avec les autres dans mon incapacité de rentrer en communication avec l’autre. Je voudrais être quelqu’un d’autres. (2)

Et dans la vie professionnelle ?

Le sentiment d’inadéquation est au cœur de la vie de l’entreprise, dans la relation que la personne entretien avec le travail, avec les jugements extérieurs, avec la perfection, avec le désir de plaire. Les pressions sur les objectifs provoquent pour de nombreuses personnes (lorsqu’elles ne peuvent les atteindre, pour des raisons de ressources ou de conjoncture, ou parce que les objectifs ont été fixés de manière à ne pas pouvoir être tenus – cela se voit -, la personne peut se sentir inadéquate dans son poste, dans son métier, plus globalement dans sa vie.

Lionel est le directeur d’une menuiserie industrielle, il a 40 ans, est très centré sur son travail, perfectionniste aux dires de son entourage. Lorsqu’il voit qu’il ne va pas réussir à atteindre les objectifs fixés par sa direction, il devient irascible, il s’en prend à ses collaborateurs. En coaching, il explique combien il se sent incompétent, inadéquat dans ces situations.

Chacun veut réussir et faire bien les choses, lorsque le système ne permet pas de répondre à ces besoins, la personne peut reporter contre elle-même l’insatisfaction qu’elle ressent et se sentir inadéquate.

De plus, tout jugement sur le travail d’une personne, sur ses comportements, sur ses attitudes, sur ses résultats, proféré sans bienveillance peut devenir l’agent d’un sentiment d’inadéquation.

Marc est un agent de maitrise, il est reçu par son supérieur hiérarchique dans le cadre de l’entretien annuel dit d’évaluation. Pendant quelques minutes Lionel son responsable lui demande comment il évalue son année ; Marc analyse les points forts et les points faibles de son activité face aux objectifs définis l’année précédente. Puis Lionel reprend la parole et juge négativement l’ensemble des points présentés par Marc. « Vous n’êtes vraiment pas conscients de la situation ; l’entreprise est en difficulté, on attend beaucoup plus de vous que ce que vous avez fait cette année ; les gars dans l’atelier sont loin d’être à fond. » A la sortie de l’entretien, Marc est blessé, il pense que la situation est injuste, il se sent inadéquat (dans son cas : incompétent comme agent de maitrise / incapable de donner des explications, d’argumenter…).

Se pose donc la question de la confrontation, de la négociation des objectifs, de la bienveillance mise dans le retour ‘négatif’ à une personne.

Carlo Moïso, analyste transactionnel italien propose de réfléchir aux signes de reconnaissance que l’on émet en fonction de deux critères : l’intention et le résultat (qui demande à disposer d’un feed-back de notre interlocuteur).

  • Intention positive : comportent un message tu es Ok (ou c’est Ok ce que tu fais), y compris une critique constructive portant sur une action de quelqu’un. Tu es Ok, Même si ce que tu as fait n’est pas Ok.
  • Intention négative : comportent un message tu es non Ok (avec confusion entre l’être et le faire). L’intention dépend de l’émetteur du message, donner des SDR avec une intention positive permet le renforcement de la perception de la valeur de la personne.
  • Résultat constructif : aboutissent à un accroissement du sentiment d’Okness du destinataire (la manière dont la personne se considère).
  • Résultat destructif : aboutissent à un accroissement du sentiment de non Okness du destinataire et au renforcement du scénario (croyances sur lui-même). Le résultat dépend de la perception du récepteur du message.

Pour Richard Erskine (Analyste Transactionnel américain qui a développé une forme de thérapie intégrative) : le fait de définir quelqu’un, même de façon exacte, peut le dévaloriser et l’humilier. Phrase importante à méditer pour toute personne en position d’autorité, accompagnant, manager, parent, éducateur….

Prenons conscience de la nécessité d’éradiquer la honte (le sentiment d’inadéquation) de l’entreprise, il a des effets délétères sur la motivation et l’engagement dans l’action.

Daniel Chernet, Facilitateur du travail d’équipe, coach
Formateur et Superviseur de coachs

Références
1- Les conduites boulimiques – http://boulimie.com/
2- Http://www.alcoolzero.com/2009/11/malaise-en-dedans-dun-alcoolique.html

autorité

Trois formes d’exercice de l’autorité en management

autorité

La demande de plus d’autorité en coaching

Le développement de l’autorité du cadre coaché, apparaît régulièrement lors du premier entretien conduisant à définir le contrat triangulaire entre le N+1 (le payeur) ; le cadre (le coaché) et le coach. Il s’agit fréquemment d’une plainte (Monsieur X ne fait pas assez montre d’autorité, il a une équipe qui demande plus de fermeté) ou d’une injonction : (Monsieur le cadre soyez plus autoritaire) – soit dit en passant, cette formulation montre bien la limite de la chose, comment montrer son autorité personnelle lorsque le N+1 est très directif ?

Quelle que soit sa formulation, cette demande de plus d’autorité retient particulièrement mon attention.

Souvent, cette présentation de la demande démontre une difficulté pour le N+1 à aider son collaborateur à prendre toute sa puissance ou à considérer d’autres méthodes de management que les siennes. Quelquefois il reporte certains de ses propres problèmes de management sur son collaborateur (il ne sait pas lui même fixer de limites claires ou d’objectifs) ; ou bien il diminue l’impact des actions de son collaborateur (en ne lui donnant pas de consignes claires, ou pas tous les éléments de la décision, ou en revenant sur ses interventions, en le dénigrant en public) – remettant ainsi en cause tout ce qu’il pourra dire ensuite, ou encore il le dévalorise (en transformant son nom (ça c’est vu !!!), en relevant régulièrement un ou plusieurs de ses défauts, en critiquant une de ses prises de position, en faisant ostensiblement autre chose pendant une de ses interventions, en regardant ses mails pendant son rapport sur le mois écoulé).

D’autre fois cette plainte concernant le manque d’autorité du cadre cache une réelle difficulté d’affirmation de soi, il peut avoir du mal à définir ce qui mérite d’être sanctionner, ou à appliquer des sanctions, donner des consignes, ou encore il peut donner trop souvent carte blanche à ses collaborateurs. Bien sûr, ces éléments sont à analyser et vont permettre de développer une belle action de coaching.

Au delà de l’origine de la demande ou de ce qu’elle cache, il peut être éclairant pour chacun des protagonistes de donner quelques éclairages sur l’autorité avant de définir le contrat triangulaire, qui clarifiera les objectifs du coaching.

Trois formes de l’autorité

Un article  publié par Claudie Ramon (formatrice en analyse transactionnelle, spécialiste des sciences de l’éducation) dans la revue « les Actualités en Analyse Transactionnelle » N° 63 « Autorité et abus d’autorité  » a le mérite de donner des définitions claires et de poser quelques questions essentielles sur ce thème.

Pour Claudie Ramon, reprenant Eric Berne, il est possible de distinguer trois types d’autorité : l’autorité tyrannique, l’autorité fonctionnelle et l’autorité rationnelle.

Autorité tyrannique

L’autorité tyrannique est un comportement Parental programmé par l’Enfant. « Vous paierez de vos fautes ».

Les exemples d’exercice d’une autorité tyrannique sont nombreux, des holocaustes et crimes contre l’humanité du 20ème siècle, aux attentats de ce début de millénaire. Il semble que le pouvoir effectif soit aux mains d’une partie de l’Enfant, sans contrôle de l’Adulte. Les comportements : règles arbitraires, jugements arbitraires, sanctions semblent venir du Parent, mais sont dictés par l’Enfant.

Dans le cadre d’une organisation, l’autorité tyrannique va se manifester au travers des comportements colériques du responsable (par exemple, dans ce bloc opératoire d’une grande clinique, un des chirurgiens est réputé pour ses accès de colère, pendant lesquels ‘plus personne ne moufte’, selon la phrase d’une infirmière), des insultes proférées, des sanctions arbitraires, des retours à la règle sans réflexion. Plusieurs des grands patrons français sont connus pour exercer leur pouvoir de cette manière. Généralement, dans l’entreprise, il va ya voir des phénomènes de compensation et d’acceptation de la situation : ‘on y peut rien’,’mais vous savez ça ne dure pas’, ‘c’est lui le boss’. Ces phénomènes sont délétères et les dirigeants qui se laissent aller à ce mode d’exercice de l’autorité ne méritent pas d’estime.

Posons nous la question du type d’autorité exercée par un homme politique illustre, qui décide seul, en fonction de ses propres priorités internes, des avis qu’ils reçoit, des manifestations de la rue, et qui est tout aussi capable de revenir totalement sur sa décision dans la semaine même qui l’a suivie. La part de l’Enfant dans ce mode de fonctionnement est évidente, Isn’it ?

Autorité fonctionnelle

L’autorité fonctionnelle est un comportement parental programmé par l’Adulte. Le Parent Normatif positif donne aux autres des règles précises et la compétence pour les appliquer. La fonction éducative ou politique de cette autorité est la protection et elle s’avère indispensable pour contrôler les effets de la rivalité entre les individus ou la satisfaction des besoins égocentriques qui au même titre sont dommageables pour la survie du groupe et de chacun de ses membres.

C’est le type d’autorité attendue par les collaborateurs lors d’un conflit dans une équipe, lorsqu’il est nécessaire de prendre des décisions difficiles ou qui ne satisferont pas tous les membres, lorsqu’il faut choisir une priorité, lorsque la survie du groupe est en jeu. C’est celle que les grands coachs d’équipes sportives savent naturellement employer (lors d’une analyse d’une phase de jeux au basket, la stratégie est dictée par le coach, avec la connaissance précise par celui-ci des compétences spécifiques de chacun et la vision bord de terrain, le coach ne méconnait ni les enjeux, ni ses joueurs, ni son propre rôle). Chacun va alors pouvoir consacrer son énergie dans l’action.

Autorité rationnelle

L’autorité rationnelle est un comportement parental Adulte programmé par le Parent. Cette forme d’autorité se traduit par des soins et des précautions discrètes mises en place par le leader pour permettre à un enfant ou à un groupe de grandir et de s’autonomiser. C’est donc l’autorité éducative par excellence, qui tend à disparaître dès que l’exercice de l’autonomie devient possible chez les sujets qui en sont jusque là dépendants.

C’est sans doute le type d’autorité le plus difficile à identifier et à illustrer.

Prenons l’exemple de Jacques qui est le responsable d’une équipe de consultants dans un gros cabinet d’outplacement. Il est capable de dire pour chacun des membres de son équipe, quel est le stade de développement de celui-ci sur les principaux types de missions exercées par le cabinet, dès qu’il le peut, il va mettre en place des situations d’apprentissages. Il pourra ainsi veiller à ce qu’un des consultants soit plus spécifiquement chargé d’une mission dans un nouveau secteur d’activité, dans des configurations exceptionnelles pour que celui-ci développe ses compétences techniques. Bien sûr, il veille à rester disponible pour ne pas mettre ses collaborateurs en danger.

Daniel Chernet, Facilitateur du travail d’équipe, coach
Formateur et Superviseur de coachs

désaccord

Communication : accepter les oui mais

désaccord

Oui mais : un jeu psychologique pour repousser les « sauveurs »

 

Très tôt dans ma formation en analyse transactionnelle j’ai appris que le jeu psychologique dénommé « Oui Mais » existait et qu’il indiquait dans la relation que la personne ne souhaitait pas du tout être aidée, malgré un semblant de demande. Son objectif semblant être de ‘dégommer’ toute autorité qui pourrait lui donner des conseils ou lui indiquer ce qu’elle devrait faire. Son attitude pouvant traduire en acte une pensée du type ‘essayez seulement de m’aidez – vous allez voir ce que vous allez voir’.

Prenons un exemple dans une situation de groupe de travail de coach :

  • Sophie, une coach en formation, présente sa difficulté dans son groupe de pairs : « J’ai du mal avec ce coaching, le dirigeant ne répond pas mes interrogations, je ne sais pas comment l’aborder, qu’est-ce que vous en pensez ? » et voici l’amorce du jeu lancé. Bien sûr, elle a pris le temps d’aborder la situation et de la présenter sous un angle qui permet à chacun dans le groupe de se sentir intéressé, capable de résoudre la situation et de proposer des options nouvelles.

En tant qu’observateur extérieur, vous n’auriez sans doute pas répondu à cette amorce, vous auriez vérifié la teneur de la demande, vous auriez voulu aller plus loin dans les précisions. Mais n’oublions pas que dans un groupe de travail, les attitudes ne sont pas toujours celles que nous pouvons avoir avec du recul. Dans ce groupe de pairs, chacun, à partir d’une envie sincère d’aider, se sent poussé à proposer ses options (toutes options fort utiles soit dit en passant), chacun obtenant en réponse un « oui mais » retentissant, les parades sont subtiles. Après quelques échanges, les membres du groupe se lassent et sortent du jeu, il se retirent et le combat cesse faute de combattants. Interrogation de Sophie : « au fait, le groupe de pair, vous êtes sûr que c’est utile ? ». Je vous laisse imaginer la surprise des membres du groupe.

Pour Eric Berne, le fondateur de l’analyse transactionnelle, ce jeu est complémentaire du jeu « J’essaye seulement de vous aider », dans lequel chacun d’entre nous a eu de grandes chances de tomber un jour pour peu qu’il ait une légère tendance à être sauveur. Qui peut en effet résister à l’envie d’aider son prochain ? Je dois confesser que j’ai pu y jouer quelquefois.

Confronter les Oui Mais

Au cours de ma formation, j’ai donc appris rapidement à repérer les « Oui, mais » et à les confronter (avec plus ou moins de bonheur et de malice selon l’énergie et l’état d’agacement).

Par exemple, en disant comme un ami superviseur « ma religion m’interdit à poursuivre après trois oui, mais » ; ou encore en rappelant à la personne que les options s’écoutaient sans interruption ni contestation (foire aux options) avec sinon le risque que plus personne ne cherche à l’aider si elle poursuivait ses oui mais ; ou encore en pointant ma part dans la situation « je suis désolé, je me rends compte que je te donne plein de mauvaises options, c’est sans doute que je n’ai pas écouté ce que tu voulais me dire » ; ou encore en donnant une liste d’options en parlant sans m’arrêter ; ou encore en m’arrêtant et en demandant « au fait tu as besoin de quoi ? ».

Toutes ces options sont plus ou moins acceptables, selon la situation, le ton et le degré d’agacement avec lequel vous réagissez. Elles ont toute une bonne raison d’être et correspondent chacune à un style de relation. Elles constituent des parades au jeu « Oui, mais » lorsque celui-ci est bien débuté.

Bien sûr, le plus efficace pour éviter ce jeu reste de faire une bonne analyse de la demande, de prendre le temps d’écouter, de demander à la personne de préciser sa pensée, son besoin, son désir, de l’écouter se plaindre pendant un temps donné.

Accepter les oui mais

Il me semble qu’il est possible en étant trop rigide sur les « Oui, mais » de passer à coté d’un élément important pour notre interlocuteur.

Le « Oui, mais » suite à une proposition que nous faisons à quelqu’un, traduit le désir de notre interlocuteur d’améliorer la proposition, de la faire coller à son mode de fonctionnement, de faire part de ses blocages, de ses difficultés (réelles ou imaginaires) à mettre en œuvre la proposition, de ses résistances, de faire le lien avec son cadre de référence… et le coach, le manager, pourra les entendre et aider son interlocuteur dans le choix de sa propre solution ou des modalités de mises en œuvre.

Lorsque nous sommes amenés à suggérer quelque chose à notre interlocuteur, soyons attentif à éviter qu’il ne s’adapte trop à la proposition, qu’il ne l’accepte sans y réfléchir, à partir d’une position adaptative et non d’une position autonome (dit en analyse transactionnelle, à partir de l’Enfant adapté soumis, plutôt qu’à partir de l’Adulte).

Ce risque existe bien évidemment, lorsque nous sommes en position d’autorité sur notre interlocuteur (induisant une position haute, position du sachant réelle ou imaginée par l’interlocuteur).

Soyons donc attentifs au non verbal montrant la compréhension par la personne de la proposition, son acceptation à travers un franc sourire ou au contraire son incompréhension, son désir de dire non, son adaptation.

Nous disposons également de la stratégie du « Oui, mais » intentionnel. Lorsque nous faisons une proposition à quelqu »un, vérifions avec lui la manière dont il la reçoit, en lui demandant de dire tous les « Oui mais » qu’il imagine ; ou en lui demandant de se faire l’avocat du diable, par exemple : « j’ai besoin que vous me formuliez tous les Oui mais possible, ils vont me permettre de mieux comprendre ce dont vous avez envie ou besoin ».

Prendre en compte les « Oui, mais » dès leur naissance, est une manière respectueuse de considérer le désir d’autonomie de notre interlocuteur.

Daniel Chernet, Facilitateur du travail d’équipe, coach
Formateur et Superviseur de coachs

groupe de projet

La coopération dans les groupes de pilotage

 groupe de projet

Bien faire fonctionner les groupes de pilotage

Les organisations : entreprises industrielles, organismes publics, associations… mettent en place des ‘groupes pluridisciplinaires et transversaux’ pour le pilotage des actions de changement. Dans quelques cas, la création de ces entités peut constituer un phénomène de mode managériale ou une manière manipulatrice de ‘créer de la participation’ et donner des gages du bon vouloir du leader. Dans la plupart des cas, il s’agit d’une réponse adéquate à la situation, permettant d’aplanir les difficultés du projet, de trouver des voies médianes ou innovantes, d’écouter les voix minoritaires, de vaincre les résistances, d’accompagner le projet vers sa réussite.

Les  thèmes conduisant à la création de groupes de projets, comité de pilotages, groupes ad hoc sont nombreux :

  • la réponse aux exigences de certification qualité , environnementale, SST,
  • les projets ‘écoute client’, six sigma, lean management,
  • les changements profonds de système d’information,
  • les projets d’extension et d’investissements,
  • le déménagement d’une structure,
  • la fusion entre deux équipes,
  • le développement d’une stratégie commerciale,
  • le lancement d’un nouveau projet,
  • le développement de nouvelles stratégies numériques,
  • la rédaction et le suivi de projets d’établissements, le développement de ‘visions’,
  • la création de chartes et référentiels de management…

Le management de ce type de structure repose sur des principes de gestion de projet proposant des méthodes de travail et de suivi de l’activité de ces groupes. Généralement, la part psychologique et psycho-sociologique propre à ces groupes est peu prise en compte. Eric Berne, au travers de la « théorie des groupes et des organisations »[1] définit dans son ouvrage les bases d’une analyse systémique des organisations permettant d’identifier les éléments de structure ou de fonctionnement générant des dysfonctionnements. Il nous permet de comprendre les spécificités des groupes de pilotage et d’identifier un certain nombre de bonnes pratiques qui vont permettre au manager de l’organisme et au leader du groupe :

  • d’accompagner la structure créée,
  • de lui permettre de trouver son positionnement,
  • de développer une culture commune à l’ensemble des participants,
  • de limiter les risques de conflits,
  • d’être efficace dans son action.

Les groupes de pilotage : une structure et une activité spécifique

La structure des groupes de pilotage, multiprofessionnelle et transversale, est particulière à plusieurs titres :

  • les membres ne sont pas tous au même niveau hiérarchique, impliquant la nécessité d’apprendre à se connaitre, d’apprendre à travailler ensemble ;
  • les membres appartiennent à des services différents, ayant quelquefois des difficultés à travailler ensemble, ce qui génère la nécessité de prendre le temps de clarifier les objectifs communs, de partager les représentations, de chercher un cadre de référence commun ;
  • le leader du groupe n’est pas le leader naturel de la plupart des membres du groupe (sauf dans les CODIR), ce qui nécessite de travailler sur l’alliance entre les membres et le leader, sur la gestion des frontières du groupe, la confidentialité et la communication ;
  • les membres du groupe de pilotage devront d’une certaine manière représenter cette structure dans leur service d’appartenance (nécessité de définir les modalités de communication des travaux dans les services, les rôles et missions de chacun).

Les  comités de pilotage ne produisent pas de biens ou de services, ils produisent :

  • de l’efficience,
  • des valeurs,
  • de l’organisation, de la structuration (d’un projet),
  • des décisions, des propositions de choix,
  • de l’émergence d’idée, de projets,
  • de la coordination,
  • de l’innovation, de la nouveauté, du changement…

Leur objet de travail est l’organisation dans laquelle ils sont inclus avec ses systèmes de ressources, de management, de production, sa culture et ses dysfonctionnements. Cet objet de travail particulier entraîne une difficulté de mesure de l’efficacité du groupe. Comment mesurer la performance, le bon fonctionnement de la structure de pilotage est une question à poser avant même de nommer les membres du groupe.

Pour un comité de pilotage sécurité, santé au travail, l’efficacité se traduira :

  • Dans la performance de l’organisme : l’atteinte des buts que la structure se donne en convergence avec les orientations de l’organisme ; des indicateurs portant  sur les accidents du travail, la gestion des RPS… seront le reflet indirect de l’efficacité de la structure de pilotage.
  • Dans l’amélioration de la performance, mesurable à long terme si l’on a conservé l’image du point de départ.

Bonnes pratiques pour les groupes de pilotage

1- Désigner un leader et établir une délégation claire.

La désignation doit reposer sur des critères définis et parfaitement identifiables pour les membres du groupe : compétence dans le thème, représentativité auprès de la Direction générale, ancienneté dans l’entreprise, capacité à traiter des situations complexes…
La délégation est formelle, il s’agit d’un contrat précisant le cahier des charges auquel devra répondre la structure créée.

2- Clarifier le contrat entre la structure et le leader de l’organisme.

Ce contrat entre la direction générale de l’organisation, le leader du groupe, les membres du groupe, comportera au minimum :

  • les délégations de responsabilités,
  • les fonctions au sein du groupe, avec principalement la fonction du leader,
  • les objectifs attendus et les moyens de mesure,
  • les ressources attribuées, les modalités de résolution des conflits de ressource,
  • l’organisation des réunions, points d’étapes, comptes- rendus avec le commanditaire,
  • les modalités de traitement des difficultés, dysfonctionnements, écarts,
  • les modalités de communication avec l’ensemble de la structure,
  • les modalités d’amendement des contrats entre le commanditaire et le groupe concerné,
  • l’engagement du commanditaire à être disponible pour le leader du groupe…

3-Clarifier le contrat entre le leader et les membres du groupe

L’objectif principal du leader du groupe va être de créer de l’alliance entre les membres du groupe et avec lui. Alliance : accord entre des personnes et des groupes. Elle repose sur le partage des objectifs et processus de fonctionnement du groupe et sur la qualité du lien créé entre le leader et les membres. 

L’alliance c’est le fait d’être d’accord prioritairement :

  • sur les objectifs,
  • sur la manière de les atteindre,
  • sur ce que l’on fait ensemble,
  • sur la manière de prendre les décisions,
  • sur la manière de mesurer les résultats,
  • sur la manière de traiter les difficultés rencontrées.

Ces éléments sont fondateurs de l’efficacité du groupe.

Le contrat triangulaire (défini par Fanita English) clarifie de manière plus ou moins formelle les relations entre les membres, le leader du groupe et la grande puissance (représentée par le commanditaire de l’action). Le leader du groupe reprendra les objectifs clarifiés avec le leader de l’organisme, puis traitera de la partie relationnelle entre lui et les membres du groupe.

L’alliance entre les membres nécessite qu’il y ait une connaissance suffisante de chacun des membres, et une connaissance et une confiance suffisante dans le leader.

4- Apprendre à se connaitre

Chacun des membres de ce type de structure a une ou plusieurs autres appartenance dans l’organisation. Par exemple, le syndicaliste présent dans un comité de pilotage du changement aura une position liée à son métier (ingénieur travaux par exemple) et à son groupe de référence (syndical). Une infirmière dans un comité de pilotage qualité défendra les positions de ses pairs, même si elle n’en partage pas a priori toutes les opinions. Ceci pourra la conduire à dire ‘ce n’est pas possible si on n’augmente pas le personnel’ alors qu’elle-même pourrait réaliser l’action prévue dans son emploi du temps.

Pour ces personnes il y aura nécessité de faire un travail spécifique d’adaptation (dans le sens positif du terme) pour leur permettre d’exprimer leurs positions, leurs craintes et leur permettre d’entrer dans l’activité. Il s’agit de permettre « l’ajustement d’imago » par le temps passé par chacun des membres de la structure à se présenter, à définir ses objectifs, la raison de sa participation, ses attentes. L’imago s’ajuste lorsque chacun connaît les éléments essentiels concernant chacun des autres participants au groupe.

Imago : toute représentation mentale, consciente, préconsciente ou inconsciente de ce qu’un groupe est ou devrait être.

5- Créer une vision commune

Ce type de structure est composé de personnes appartenant à des métiers, des formations, des cultures différents. Par exemple le comité de la certification d’un hôpital comprendra des administratifs, des soignants, des médecins : directeur, DRH, directeur financier, médecin président de CME, responsable qualité et gestion des risques, directeur des soins, directeur de la clientèle… Chacun a une façon de voir l’hôpital, ses enjeux et dispose de réseaux de pouvoir différente. Chacun a une façon de ses positionner différente, fonction de sa capacité à se décentrer, à mettre en avant ses objectifs ou les objectifs généraux…

La vision commune va être élaborée à partir de la réalisation du contrat triangulaire établi avec la structure. Un temps devra être consacré dans le groupe pour clarifier les cadres de référence de chacun et faire naître un cadre de référence commun concernant 3 domaines de la culture du groupe : Ethique, Efficience, Emergence.

Il y a lieu de vérifier que le cadre de référence des personnes constituant le groupe est adapté au thème à traiter et en lien avec la culture de l’organisme d’appartenance (par exemple pour un comité de pilotage qualité, que les membres sont convaincus que le service au client, la qualité produit, l’organisation, les méthodes de résolution de problèmes sont des éléments importants pour le développement de l’organisme).

Ethique :
– Aspect de la culture du groupe qui concerne à la fois les valeurs qui sous-tendent l’activité, les décisions et la gestion du processus.
– Fonction d’ajustement des représentations conduisant à produire le sens et les valeurs du groupe (conception dynamique – à la fois déterminant et produit de l’action).

Efficience :
– Aspect de la culture du groupe qui concerne la capacité de l’organisme à atteindre ses objectifs avec la meilleure utilisation possible des ressources.
– Fonction d’ajustement de l’organisation et des ressources qui conduisent à l’amélioration de l’atteinte des objectifs et de l’usage des ressources.

Emergence :
– Aspect de la culture du groupe qui concerne la capacité à exprimer l’ensemble des potentiels de l’organisme : développement des ressources humaines, développement de l’autonomie des personnes, implication environnementale, valeur sociale des produits et des services.
– Fonction de l’organisme visant au développement de l’utilisation de l’intelligence collective.

6- Développer la collaboration et la coopération

Collaboration : action de travailler avec d’autres à une œuvre commune. La collaboration nécessite une étape de plus que l’alliance, il s’agit de l’engagement dans la tâche.

Je peux être d’accord sur le fonctionnement du groupe, ses objectifs… sans être impliqué dans l’action. L’engagement dans l’action peut être limitée par des raisons personnelles, liées à mes croyances.

Pour obtenir la collaboration chaque membre doit :

  • être convaincu de l’utilité et de la validité de l’action (aspect Ethique),
  • être convaincu de l’efficacité de l’action (aspect Efficience),
  • être convaincu du gain pour la société, l’environnement et pour lui-même (aspect Emergence).

Le leader du groupe aura à proposer ou à faire imaginer :

  • une organisation efficace, dans laquelle chacun trouve sa place, avec des outils simples de partage des tâches, de partage de l’information ;
  • un système de mesure des résultats, en clarifiant les objectifs du groupe, en identifiant les modalités de mesure (indicateurs) de l’efficacité du groupe, des résultats obtenus (résultats à court terme, moyen terme, long terme) ;
  • un système de gestion des signes de reconnaissance : en effet, il est fort probable que l’environnement donnera assez peu de signes de reconnaissance au groupe, par manque de capacité de mesurer les résultats obtenus et aussi, parce que par principe, il sera facile de critiquer les membres du groupe (« Pendant que tu es en réunion, nous on a plein de travail en plus »). La cohésion du groupe va s’appuyer sur la capacité à maintenir la motivation par l’échange de feedbacks et de signes de reconnaissances entre les membres du groupe sur la qualité du travail fourni, les résultats obtenus, le plaisir de travailler ensemble ;
  • un lieu d’expression plus personnelle : en maintenant des espaces où chacun pourra échanger sur ce que l’appartenance au groupe de pilotage génère comme impact (plaisir et difficultés) dans son travail quotidien.

Daniel Chernet, Facilitateur du travail d’équipe, coach
Formateur et Superviseur de coachs

[1] Eric Berne « Structure et dynamique des groupes et des organisations » Editions d’AT, Lyon 2005

manager nouveau pour management 2.0

Managers nouveaux pour management 2.0

manager nouveau pour management 2.0

Les salariés au centre des préoccupations du manager

« Le client est au centre de nos préoccupations » constitue un concept central du management. Cette maxime, qui vient de la nécessité de développer des relations clients (des expériences clients), qui marquent et qui permettent la fidélisation, peut avoir un effet managérial négatif, dès qu’elle conduit à oublier que c’est le professionnel au contact du client qui va faire la différence. Parmi les effets néfastes, la nécessité de répéter des phrases d’accueil standardisées, de sourire en permanence, de développer un masque professionnel inamovible et d’éviter toute manifestation émotionnelle. Ces attitudes entrainent chez les salariés au contact du public ou des clients, un sentiment d’inadéquation et une dissonance émotionnelle qui contribuent à l’usure professionnelle.

Management 2.0 ?

Si à ce jour tout le monde ne s’entend pas encore sur la définition du management 2.0, le concept émergent est désormais « les salariés sont au centre de notre organisation ». Il y a beaucoup à faire, pour remettre le salarié au cœur des préoccupations organisationnelles, en termes d’information, d’écoute, de qualité de vie au travail, d’utilisation des capacités créatives, d’intelligence collective. Les pressions de conformité et d’efficacité continuent semblent-il à dominer dans les organisations. Le développement du management 2.0 s’appuie sur la certitude que l’organisation doit apporter des réponses aux demandes des salariés concernant le sens de l’action, la qualité de la relation managériale, la bienveillance des relations de travail, la gestion des conflits et l’organisation des arbitrages. Les enquêtes réalisées  montrent que les salariés attendent également plus de respect, de possibilité d’initiative et de prise de décision, et surtout que le système génère moins de pression permanente, laissant la possibilité de s’informer, d’apprendre, de communiquer, de réfléchir, de développer des relations nécessaires à la coopération.

Réinvestir la relation avec les salariés

Vu du coté de l’organisation, il s’agit de réinvestir la relation pour tirer profit des capacités de contribution des salariés. Contribution par la créativité, la création de valeur, la recherche de la simplicité, la capacité d’échange, l’information. Il s’agit également de diminuer le turn-over des salariés à haut potentiel ou détenteurs d’informations clés concernant la production. Le changement est en cours, la preuve en est que les systèmes de management de la qualité s’orientent vers le renforcement des relations et de la qualité des interactions au détriment des processus et des organisations formelles.

Quelles sont les techniques et principes émergents ? 

Deux idées centrales viennent sur le devant de la scène : 

  • le développement et l’enrichissement des relations entre les salariés, avec le lot de techniques d’animation et de management nouvelles ou remises au goût du jour, conduisant au développement de réseaux internes et du travail collaboratif,
  • l’usage approfondi des possibilités offertes par les nouvelles technologies : réseaux sociaux, web, fils d’actualité, plateformes de travail collaboratif, dématérialisation.

Le premier support du Management 2.0 est le système d’information ouvert, avec comme objectif de rendre accessible et organisée l’information nécessaire, de faciliter les échanges.  Le second support est la pratique de l’innovation au sein même des structures organisationnelles, en prenant en compte les attentes des salariés, les expériences menées, la co-construction, la définition et le partage des valeurs qui vont sous tendre le changement. Mais innover dans le domaine managérial ne semble pas simple : 

« Innover dans le domaine managérial, c’est lutter contre l’inefficacité du management. » Maurice Thévenet, professeur au CNAM. « L’innovation est une invention qui s’est diffusée (et) que les utilisateurs se sont appropriée« . Jean Paul Bailly Président de la Poste. (L’innovation managériale est-elle encore possible … et utile ?).

Ce développement de nouvelles méthodes de management est complexe pour la raison simple que les modes de management actuels constituent des freins aux développements de pratiques centrées sur les compétences collectives et la collaboration au sein des équipes.

Daniel Chernet, Facilitateur du travail d’équipe, coach
Formateur et Superviseur de coachs

fragilité et travail

Management : gérer la fragilité au travail

Breast cancer survivor with positive attitude
 

Les entreprises comptent de nombreuses salariés fragiles, malades et handicapés

 
Quelques chiffres : chaque année 360 000 personnes sont atteintes d’un cancer, dont 100 000 personnes pendant qu’elles sont en emploi. Parmi elles, 80 % reprendront un emploi généralement d’une manière adaptée (mi-temps thérapeutique). Près de 600 000 handicapés sont employés dans les entreprises (hors établissements spécialisés). Ces chiffres ne prennent pas en compte les personnes qui reviennent dans l’entreprise en mi-temps thérapeutiques suite à dépression, burn-out ou autre problématique de santé mentale. 
 
L’accueil et l’existence d’une personne en mi-temps thérapeutique ou sur un poste adapté peut n’être pas parlé au sein des équipes ni intégré dans le système de gestion des RH. Dans ce cas, le silence se fait autour des difficultés, les aménagements de poste ne sont pas efficaces, chacun renforce sa carapace. Souvent cette situation n’est pas générée de manière malveillante, mais simplement, le contact avec la pathologie est difficile et le manager peut ne pas savoir comment agir ni que faire face à l’annonce de la maladie ou au retour du collaborateur. Dans de nombreuses organisations, 
 
Le risque principal de ces situations est la « désinsertion professionnelle » ; la personne fragilisée va lutter seule pour s’accrocher à son emploi puis va lâcher devant la difficulté et démissionner ou repartir en arrêt maladie, la peur, le sentiment d’inutilité, le sentiment d’inadéquation vont faire leur oeuvre ! La maladie ou l’accident a déjà affecté l’estime de soi ou la confiance en soi de la personne et les difficultés rencontrées dans la pratique du poste vont faire le reste. Ces situations viennent toucher les personnes dans leur questionnements existentiels qui guident leur position de vie (suis-je voulu, suis-je acceptable, suis-je utile…)

Il est nécessaire pour les RH, et le manager de proximité, de ne pas être des alliés du problème, mais plutôt de remettre du mouvement, de l’apprentissage, de l’acceptation inconditionnelle.  

Une gestion adaptée de la fragilité au travail

Lorsque une gestion adaptée de la fragilité des salariés malades ou handicapés est mise en place par les RH, cela fait bouger l’entreprise dans ses systèmes de management, au sein des relations interpersonnelles, et également en ce qui concerne la culture et le système de valeurs majoritaire. Les résultats ne sont pas appréciables économiquement, même si des aides existent pour le maintien dans l’emploi des personnes vulnérables. Le plus grand impact est humain, chacun face à la maladie ou au handicap, lorsque la parole est possible, les échanges construits, peut développer sa conscience de ses propres zones de vulnérabilité et sa spontanéité dans l’expression de ses difficultés. Ceci permet de lutter contre le sentiment de solitude qui est un élément perturbateur de la motivation et de la confiance en soi.
 

Quelques points clés  et préalables

 
  • mettre en place des dispositifs d’accueil pour faciliter le maintien de la personne dans l’entreprise, en prenant conseil avec les structures professionnelles spécialisées,
  • clarifier les droits de la personne (législation du travail, conventions collectives),
  • dès l’annonce de la maladie, informer la personne du dispositif d’écoute en place, de ses relais internes,
  • pendant l’arrêt maladie, si la maladie est longue, maintenir si le salarié le souhaite un lien avec les projets et évolutions de l’entreprise et sur les évènements au sein de son équipe.
Au retour de la personne dans l’organisation, le service RH et le manager auront pour mission de : 
 
  • mettre en priorité l’écoute du salarié,
  • adapter la charge de travail à ce que la personne peut faire,
  • aider à accepter la fragilité, en donnant la permission à la personne de faire ce qu’elle peut, 
  • informer les collaborateurs des actions menées par l’entreprise, du sens donné à cet accueil,
  • soutenir la personne en situation de vulnérabilité, par des rencontres et entretiens réguliers,
  • évaluer avec elle les difficultés vécues, ses perceptions,
  • réévaluer la charge de travail régulièrement,
  • organiser des rencontres avec le médecin du travail régulières pour évaluer l’évolution, la place de la maladie,
  • l’aider à lutter contre le sentiment de solitude,
  • accepter que la personne ne veuille pas nécessairement parler de sa maladie,
  • autoriser la personne à gérer son rythme, avec des phases plus dynamiques que d’autre, l’aider à prendre conscience des progrès.
Lorsque la personne revient dans son ancienne équipe, le service RH et le manager devront accompagner les membres de l’équipe pour que l’accueil soit le plus dynamique possible : 
  • permettre au manager de partager sa vision, ses croyances, ses difficultés concernant la perception du poste aménagé, du mi-temps thérapeutique,
  • identifier avec l’équipe de travail les meilleures options d’accueil possible,
  • informer la personne de ce qui a changé dans les procédures, les modes de fonctionnement, les objectifs,
  • informer la personne des évènements vécus, des réussites et des difficultés rencontrées pendant son absence,
  • ne pas sur protéger la personne, continuer à vivre pour éviter de stigmatiser la personne comme malade, ce qui l’isolera encore plus.

Gérer la fragilité, des effets importants pour le groupe

 
Les effets pour le groupe sont nombreux et bénéfiques :
  • libération de la parole sur les difficultés vécues au sein du collectif de travail, sur les difficultés personnelles rencontrées,
  • acceptation de l’existence de l’intime y compris dans le cadre du travail, chaque homme, femme est plus qu’une ressource humaine, il devient aussi une personne 
  • mise en évidence les compétences plus que la force de travail,
  • développement de la culture de l’entraide.
Daniel Chernet, Facilitateur du travail d’équipe, coach
Formateur et Superviseur de coachs

Cuisinez votre équipe – Note de lecture

Accompagnez votre équipe sans coach, ni consultant ! Véronique Legoubé et Corine Lanepaban

 

Véronique et Corine, toutes les deux des coachs confirmées, vont partager avec nous des outils, des méthodes, des exercices pour animer des reéunions, deévelopper l’intelligence collective et parsemer les diffeérentes reéunions d’entreprise de plaisir, de vitalité et de joie.

Leur concept, Twinjee – stimuler le changement, repose sur les trois mots clés réflexion, émotion, action ; alliant ainsi tête, cœur et corps et visant à permettre la mise en mouvement de chacun, à partir de ces trois modalités d’entrée en relation au monde : action / pensée / émotion. Il y en a donc pour tout le monde. L’esprit, c’est penser différemment, le cœur c’est libérer l’émotion, le corps c’est apprendre par l’action.

Twinjee est une méthode d’intervention qui permet d’accompagner le changement, de promouvoir l’autonomie et de développer la performance des équipes. Pour les deux auteurs, les membres de l’équipe attendent du mouvement, de l’étonnement, de l’approfondissement, de l’ouverture, de l’inspiration, de la reconnaissance, de la confrontation, de l’apprentissage, de la relation. Ouf, la liste est longue, et c’est bien au manager de permettre que les membres de l’équipe obtiennent ce dont ils ont besoin ! Même si le manager n’a pas à répondre seul à tous les besoins de ces collaborateurs, il devra mettre en place les conditions de cette dynamique.

Cet ouvrage permet donc au manager de dynamiser ses réunions de travail, dans une logique de plaisir et d’efficacité, de coopération et de connaissance de l’autre. Chaque activité est conçue pour permettre de mettre de l’émotion dans le travail en commun, d’exercer sa créativité, de pratiquer quelque chose de nouveau, qui va l’éloigner de ses réflexes habituels de fonctionnement, qui va lui permettre de tester de nouveaux comportements et de penser à ce qui se passe.

L’ouvrage est précieux en ce qu’il donne tous les éléments nécessaires pour la réussite de l’activité : matériel indispensable, processus à appliquer, recette précise pour réussir la mise en application de l’idée. Après quelques pages de théorisation, courtes et claires, et des recommandations générales, Véronique et Corine nous proposent 90 activités pour animer les équipes. Si elles nous proposent des activités classiques, par exemple avec le dessin ou les cartes métaphoriques, elles nous éveillent aussi à des méthodes d’inclusion, de partage de représentations, d’émergence de solutions plus originales, collectives ou permettant le partage de demandes, de désirs.

Mes activités préférées :

 

  • dessine moi une solution, qui passe par le dessin pour la résolution de problèmes ;

  • les grandes décisions, qui vise à choisir ensemble les solutions les plus adaptées à un changement attendu, à un problème ;

  • mes personnes stratégiques, qui est une belle introduction pour mieux se connaître au sein d’une équipe complexe ;

  • dans la peau de : qui vise à se mettre dans la peau du client, du fournisseur, du concurrent ;

  • la boite à gratitude, qui permet de partager les représentations positives que chacun a de l’équipe, en fonction de ce qui se passe dans la journée ;

  • le mur d’expression, emprunté à Guy Aznar, qui conduit à préparer un support ou chacun pourra s’exprimer par écrit au moment où il le souhaitera ;

  • l’arbre de vie, qui en utilisant la métaphore de l’arbre, permet à l’équipe de se pencher sur son passé, ses réussites, ce qui fait sa puissance, pour dépasser les difficultés et construire l’avenir ;

  • la ligne du temps, qui permet à une équipe de positionner clairement les différentes étapes du projet sur une ligne du temps et identifier les obstacles probables ;

  • la marelle stratégique qui vise à traduire les priorités stratégiques d’une équipe en plan d’action partagé.

    Et cerise sur le gâteau, les quelques pages de la fin de l’ouvrage qui donnent des petits trucs et ficelles. Je retiendrai surtout la recommandation suivante : Savoir renoncer pour rester au plus près des objectifs et de ce qui est efficace et utile pour le groupe. Pour moi, il s’agit principalement d’activer les dynamiques réelles de l’équipe. Ces recettes vont permettre de le faire, mais dès que l’équipe est dans le travail qu’elle s’est proposé faire une nouvelle activité n’apportera rien de plus.