le management et ses hashtags

Partage de la vision : choisir ses hashtags !

le management et ses hashtags

Partager sa vision avec des Hashtags

Tout manager 2.0 se pose la question de la communication de la vision, de la stimulation des collaborateurs dans leur réflexion globale sur l’équipe, les modalités de fonctionnement, de leur implication dans les changements organisationnels. Pour Francis Karolewicz « L’entreprise intelligente sait que les salariés confrontés aux évolutions de leur environnement sont en première ligne pour identifier les modifications à apporter au cadre de fonctionnement et pour les mettre en oeuvre » (Ecomanagement – Ed. DeBoeck – 2010).

 » Sur les réseaux sociaux, le hashtag sert à centraliser les messages autour d’un terme bien précis. Il fait office de mot-clé pour que les utilisateurs puissent commenter ou suivre une conversation. Il est créé par l’association de croisillons » Wikipédia.

Je propose aux managers (ou plutôt aux équipes dans le cadre de team-building) de choisir leurs propres hashtags pour définir ce qui est le plus important pour eux. Selon les métaphores fonctionnelles pour le groupe les mots clés choisis seront différents. Chaque équipe peut ainsi clarifier sa vision (ce qui fait support de la cohésion), définir des actions en lien avec les fondamentaux et évaluer régulièrement l’efficacité et l’avancement des actions menées.

Chaque choix de hashtags traduit une métaphore de la solution pour atteindre les objectifs du groupe.

Quelques exemples. 

Un groupe d’IDE dans un EHPAD (un établissement d’hébergement des personnes âgées dépendantes).

  • Mots clés choisis : #mouvement, #relation, #plaisir, #senspartagé.
  • Slogan : Tout ce qui va renforcer la vitalité dans le groupe, va renforcer la vie chez les personnes âgées.

Un groupe de consultants en RH

  • Mots clés choisis : #coopération, #interdépendance, #innovation. Slogan :
  • Qui veut aller vite travaille seul, qui veut aller loin travaille en groupe.

Une équipe dans l’industrie

  • Mots clés choisis : #qualité, #simplicité, #confiance, #apprentissage.
  • Slogan : ce que je ne sais pas faire, j’apprends à le faire avec les collègues.

Une équipe de formateurs pour adultes

  • Mots clés choisis : : #plaisir, #créativité, #faireensemble #compétence.
  • Slogan : si vous pensez que la formation coûte cher, essayez l’ignorance (d’après Lincoln).

Ces mots clés et ces slogans vont étayer (pour peu qu’ils soient bien choisis) la culture que le groupe choisit de se donner.

Les métaphores de fonctionnement des groupes qui guident le cadre de référence du leader ou du groupe (mécanistes, sociales, naturalistes…) vont se retrouver dans les hashtags choisis. Quelle culture voulons nous construire ? C’est une question complexe, souvent trop complexe, car elle demande du temps d’investigation, de discussion, de compréhension, de formation.

Quelles sont nos valeurs fondamentales semble plus simple à appréhender, pour, en résultat, mettre le groupe en mouvement vers ses objectifs.

Daniel Chernet, Facilitateur du travail d’équipe, coach
Formateur et Superviseur de coachs

Management 2.0

Non à l’intimidation

Management 2.0

Jeux de pouvoir


Les jeux de pouvoir font partie intégrante des relations entre personnes humaines.

Nous avons appris, lorsque nous ne trouvons pas d’option face à une difficulté relationnelle à en user de manière à obtenir de l’autre obéissance ou implication dans une tâche qu’il ne souhaite pas réaliser. Les jeux de pouvoir psychologiques suivent une échelle qui va de la manipulation par la douceur, « fais-le pour moi », à l’intimidation « je suis le boss ne l’oubliez pas », pour les cas les plus doux,  et jusqu’aux injures et menaces dans les cas les plus durs. Sur le plan physique, la graduation va alors du silence et des sourcils froncés, de « debout les bras croisés face au collaborateur assis », jusqu’aux cris et à la violence dans les cas les plus graves.

Il est très facile pour un manager de développer (intentionnellement ou non) des attitudes verbales ou non verbales qui « en imposent », soutenues par sa position ou ses titres.

Même s’il est exceptionnel qu’il en arrive aux menaces ou à la violence. Chercher à convaincre en utilisant des arguments d’autorité ; ne jamais parler de ces échecs et difficultés, tout en pointant ceux des collaborateurs ; ne jamais sourire ou rire, regarder avec insistance ; exprimer sa colère en criant, encourager la justification, ne pas permettre une réponse argumentée ; se centrer sur les objectifs : ce qu’il faut obtenir, en négligeant les ressources nécessaires ; travailler sa rancune, rappeler les erreurs anciennes ; rester distant et à l’écart des autres ; chercher à faire deviner nos intentions ; sont des manières d’intimider.

Conséquences de l’intimidation

Quelles sont les conséquences de l’intimidation ? Désimplication et démotivation et réussite à court terme par la réalisation de la tâche prescrite au détriment de l’engagement créatif. Si le leadership par intimidation est facile, le leadership par influence nécessite de développer ses compétences relationnelles. Quelques options : différencier « avoir du pouvoir sur » et « avoir du pouvoir pour » ; demander du feed- back sur ses comportements ; partager sa vulnérabilité, en racontant des histoires sur ses réussites et sur ses échecs ; indiquer clairement ses intentions, le résultat de sa réflexion ; apprendre à se relaxer, à gérer son stress et la pression. Mais surtout : apprendre à connaître son interlocuteur, ses intentions, ses désirs et sa vision du monde. Comme le dit Daniel Pink[1], un consultant et journaliste américain, avoir la capacité de se décentrer et de s’accorder à l’autre (en anglais « attunement ») : « influencer commence par choisir la perspective des autres et non par pousser la sienne ».

Daniel Chernet, Facilitateur du travail d’équipe, coach
Formateur et Superviseur de coachs

[1] Vous êtes vendeur, le saviez-vous ? Pearson éditeur, 2013

Blackboard

Souffrance au travail

Petites et grandes souffrances au travail

Souffrances au travail - Chauffeur de bus

Dans le bus navette de l’aéroport, une cliente demande à la conductrice dans combien de temps nous atteindrons la gare. Sa réponse est nuancée. Cela dépendra du trafic, sans doute dans 40 minutes. Puis elle explique qu’elle est contente de finir sa journée, car lors de la rotation précédente, avec les embouteillages, elle a mis plus d’une heure trente pour entrer dans la ville et que c’est vraiment difficile de travailler dans ces conditions. Ses épanchements ne conviennent pas à la cliente qui se retourne vers son compagnon et dit, assez fort pour qu’elle puisse l’entendre : « elle est payée pour, elle ne va pas nous emm… avec ça ». Le ton est légèrement suffisant et la conductrice entend la dévalorisation, se retourne vers son volant et se taira tout au long du trajet.

Il est payé pour !

Dans la plupart des entreprises, il existe des salariés qui « sont payés pour ». Payés pour accepter des humiliations, payés pour sourire au client, montrer un visage avenant, une perpétuelle bonne humeur et … accepter les récriminations, les coups de gueule, les plaintes et les demandes de passe-droit. Il semble qu’un salarié sur quatre en relation avec le public subisse des agressions verbales. Ces salariés doivent gérer les émotions issues de ces interactions désagréables, sans rien en montrer, sous le contrôle d’une série d’instructions, d’incitations, d’évaluations, de systèmes de surveillance.

La dissonance émotionnelle naît lorsque les émotions qui peuvent être manifestées face au client obligent à cacher les émotions réellement ressenties. Cet écart entre le ressenti interne, personnel, et ce qui est acceptable dans l’environnement est générateur de stress, d’insatisfaction au travail et d’épuisement professionnel, il génère de la souffrance au travail. Lorsque le salarié, en cachant ses sentiments réels pendant de longues durées, vit une dissonance émotionnelle intense, il va modifier ses modes de fonctionnement, soit en s’anesthésiant, soit en montrant sa colère ou son dépit réel.

Dans les deux cas il se démotive.

Un devoir d’assistance 

Les managers ont un devoir d’assistance envers les salariés « qui sont payés pour ». Il leur appartient d’identifier les métiers qui sont concernés, les localisations dans l’entreprise, d’accepter d’écouter leurs plaintes, de permettre le partage des émotions réellement ressenties, de leur apprendre à dissocier rôle et personne, puis de développer des méthodes de soutien appropriées organisationnelles et relationnelles, pour que chacun soit payé pour un travail sans souffrance inutile.

Daniel Chernet, Facilitateur du travail d’équipe, coach
Formateur et Superviseur de coachs

A votre écoute

Lorsque le leader écoute

A votre écoute

Les managers écoutent trop peu

Dans un monde consacré à la parole et à la communication sous toutes ses formes, la lecture d’un article ancien du Harvard Business Review (1957), ‘Listening to people’ de Ralph G. Nichols et Leonard A. Stevens, vient nous rappeler l’importance de l’écoute. Les auteurs, universitaires américains, montrent que l’écoute est la chose la moins bien partagée par les managers et que, si de nombreuses formations sont consacrées à la prise de parole, l’animation de réunion, la tenue de conférences, bien peu d’heures sont consacrées à l’apprentissage de l’écoute. J’ai la triste croyance que les choses n’ont pas beaucoup changé depuis 1957 !

La plus grande partie de la journée d’un manager est passée en entretiens, réunions… où l’écoute semblerait la qualité la plus utile, mais où souvent les pensées s’opposent sans création nouvelle. Lorsque nous sommes face à de piètres écoutants, nous parlons moins librement, construisons moins nos idées et la communication est plus formelle, avec peu d’idées créatives et nouvelles. Les auteurs de l’article pointent plusieurs éléments qui gênent l’écoute : ainsi, notre cerveau fonctionne beaucoup plus vite que le rythme de la parole de notre interlocuteur, provoquant de nombreuses absences liées à nos propres pensées. Pendant que notre vis à vis parle, nous construisons des réponses, cherchons comment porter la contradiction, identifions des raisons allant à l’opposé de ce qui est dit ; ou, si nos opinions nous poussent à approuver ce qui est dit, nous terminons les phrases de notre interlocuteur en fonction de nos attentes et perdons une bonne part de ses idées propres.

Une bonne écoute permet à nos interlocuteurs de construire au mieux une pensée créative

Pour écouter, il nous faut d’abord prêter de l’intérêt à notre interlocuteur. Changer notre regard interne, le considérer comme digne de nous apprendre quelque chose, quelque soit son niveau hiérarchique et sa formation initiale, une sacrée révolution ! Sommes nous prêts à croire en l’autre, à accepter d’élargir notre cadre de référence, notre vision des choses, à nous laisser impacter ? Sommes nous prêts à accorder le temps à la conversation, à questionner nos interlocuteurs en laissant nos idées de coté, à développer notre curiosité ? Dans un réseau de professionnels, s’il suffit d’un écoutant médiocre pour empêcher la parole de circuler, une bonne écoute permet à nos interlocuteurs de découvrir dans leur propre parole des pensées, des éléments de sens nouveaux et de créer de belles conversations, utiles pour résoudre des problèmes et aller de l’avant en des temps difficiles.

Daniel Chernet, Facilitateur du travail d’équipe, coach
Formateur et Superviseur de coachs

questionnement

Transformer nos idées en questions puissantes

« A chaque fois que nous posons une question nous générons une des versions possibles de la vie ». David Epston

questionnement

Comme tout acte de communication,  nos questions trouvent leur origine dans notre vision du monde, dans notre cadre de référence, dans les narrations que nous faisons du réel et de notre réalité (les interprétations de nos perceptions), en lien avec les émotions que chaque événement vécu nous amène.

Les questions que nous nous posons nous permettent la connaissance, tout ce que nous connaissons du monde sont des réponses aux questions que nous nous sommes posées par le passé ou que d’autres ont posé pour nous lors de notre éducation, de notre scolarité.

Les questions que nous nous posons à nous même nous conduisent à nous développer, ou nous hantent faute de réponse.

Les questions que nous posons conditionnent nos relations, les modèlent. Une question intrusive et la relation se bloque, une question qui indique la norme de fonctionnement et la personne se sent jugée.

Celles que nous posons à nos clients leurs permettent de se développer, d’accéder à ce qu’il est possible de connaître, à de nouvelles visions de leur vie.

Comment proposer à nos clients des questions puissantes ?

 

En apprenant quelques éléments théoriques sur l’art du questionnement (en évolution depuis Socrate !). En nous décentrant de notre vision lhabituelle, en envisageant d’autres dimensions d’une situation, en cherchant à comprendre comment l’autre pense et (surtout ?) en nous entrainant à poser des questions, à transformer nos intuitions, nos étonnements, nos jugements, nos interprétations théoriques en désir de comprendre, en curiosité. Dernier point à méditer, la puissance d’une question ne peut s’évaluer que par l’intérêt de la réponse pour la personne concernée par la question. 

Quelques cas pour vous entrainer si vous êtes coach ou facilitateur. 

  1. Le directeur général d’un organisme social a confié à deux coachs l’accompagnement d’un établissement. La mission en est à ses prémices (rencontre des salariés), lorsqu’un cas de harcèlement est évoqué entre un des managers de l’établissement et un salarié. Le directeur général avertit les coachs de l’arrêt de la mission. « J’arrête l’accompagnement, parce que c’est trop dur en ce moment pour que vous puissiez continuer votre mission. »
  1. Magda est manager dans une grande entreprise industrielle. Avec Michèle sa coach, elle cherche à retrouver une relation apaisée avec un collaborateur. « J’ai déjà essayé de le prendre à part et de discuter avec lui, ça ne marche pas. »
  1. Mélaine, une jeune stagiaire d’école de commerce, arrive avec un sourire dans le bureau de la DAF qui vient de la convoquer à un entretien (dont elle ne connaît pas le sujet). La DAF lui dit « ce n’est pas un défilé de top modèle dans notre entreprise, vous n’avez pas besoin d’arborer un sourire en venant ici ». (Il s’agit d’un jeu psychologique, mais mettez vous à la place de la DAF, quelles questions puissantes pourriez vous poser à la stagiaire ?)
  1. Le DG d’une entreprise vous demande de lui faire une proposition de team building, il n’en a jamais fait. Or vous venez d’avoir un long échange avec lui, il vous semble indispensable de lui dire que ce n’est pas la bonne solution, mais qu’il doit plutôt débuter un coaching. Quelles questions puissantes pouvez-vous lui poser ?

Daniel Chernet, Facilitateur du travail d’équipe, coach
Formateur et Superviseur de coachs