Les organisations positives (1)

Les organisations[1] positives

Pour beaucoup – salariés, dirigeants et observateurs des organisations publiques, associatives ou privées – les modes anciens de management et de structuration des organisations sont dépassés. A cela plusieurs raisons :

  • le besoin des professionnels de voir reconnues leurs compétences et leur liberté d’action, l’insatisfaction de voir une partie de leurs capacités déniées ou non employées ;
  • le manque de motivation intrinsèque, liée aux nombreux éléments de démotivation présents (irritants, paternalisme, arbitraire des décisions, manque ressenti d’éthique de la part des leaders, choix stratégiques peu expliqués) ;
  • la multiplication des niveaux hiérarchiques retardant les prises de décisions ;
  • les services supports détournant une part de l’énergie des opérationnels, pour des systèmes de reporting qui ne les aident pas, comme dans cette structure de service où 10 tableaux de bord décrivent l’activité au niveau national, sans lien direct avec le niveau régional qui est celui de l’action et de la prise de décision,
  • la perte de sens pour des actions répétitives, déconnectées de la raison d’être de l’organisation,
  • la pression forte exercée par l’actionnariat sur les résultats diminuant l’investissement au service de la personne morale et n’assurant plus son développement.

A ce jour, plusieurs courants émergent pour proposer des visions nouvelles de l’organisation : entreprises libérées[2], entreprises humanistes[3], entreprises réinventées et organisations opales[4], organisations positives, bonheur au travail, organisations gouvernées par les valeurs[5]… allant jusqu’au modes d’organisation holacratiques[6] ou sociocratiques[7]. Fin 2016, il semble que près de 8 % des organisations mondiales[8] ont mis en œuvre un processus de libération ou de transformation. Il reste donc plus de 90 % d’entreprises classiques, avec leurs avantages et leurs inconvénients, leurs points forts et leurs difficultés. Les dirigeants et les managers de ces organisations sont amenés à se poser la question des nouveaux modes de management et d’organisation.

Définition

Les « organisations positives[9] » quant à elles partagent trois intentions et cherchent à mettre leurs pratiques en cohérence avec celles-ci. Elles ont pour objectif de soutenir le développement d’innovations managériales et organisationnelles pour vivre à leur rythme une triple transformation :

  • Place centrale à l’homme favorisant et soutenant la croissance, le développement, le succès et autonomie de leurs membres, par la capacitation (empowerment), la communication positive, la motivation intrinsèque, la recherche du flow, le développement de la confiance, de la subsidiarité, (qui précise que la décision doit être prise au plus bas niveau organisationnel possible en fonction du sujet), la valorisation des communautés de travail, l’acceptation et l’accompagnement des besoins, des vécus émotionnels…
  • Cohérence dans les activités par la prise en compte de la responsabilité sociétale des entreprises, la création d’externalités positives, l’écolonomie, l’innovation frugale (jugaad), la responsabilité engagée envers les parties prenantes…
  • Modes de fonctionnement collaboratifs, simplification du management, simplification des processus, facilitation du travail des équipes, accent mis sur les décisions collectives et l’intelligence partagée…

Pour certaines ce sont des entreprises libérées, des entreprises réinventées ou opales, des entreprises humanistes, des entreprises gouvernées par les valeurs. Au delà de ces courants de pensée, ces organisations sont vues comme positives, parce qu’elles contribuent au développement humain sur le plan personnel, relationnel et groupal. Nombre d’entreprises libérées pourraient partager les intentions des organisations positives. Nombre d’entreprises positives sont en chemin, développent des modes de fonctionnement nouveaux et n’ont pas souhaité, à ce jour, s’engager dans la libération telle que la présente Isaac Getz ou l’entreprise réinventée (opale) telle que la présente Frédéric Laloux.

« Il y a des ressources abondantes, des talents, des capacités et des forces autour de vous dans votre organisation, si vous êtes en harmonie avec eux, et que vous savez comment les mettre en avant. Trop souvent, ces puissantes ressources sont piégées dans des processus, des structures et des systèmes rigides.  Ces ressources, si elles sont exploitées, peuvent donner naissance à des personnes pleines d’énergie, dynamiques qui contribuent au plus haut niveau dans des lieux de travail en plein essor. Ce sont des atouts qui peuvent générer des performances extraordinaires, à la fois individuellement et collectivement – des ressources comme l’engagement, la créativité, l’inspiration, la générosité et l’intégrité – un leadership authentique à tous les niveaux de l’organisation. Nous appelons ces lieux de travail qui ont appris à débloquer ces ressources humaines exceptionnelles « Organisations positives. »[10]

Ces organisations sont vues comme positives, parce qu’elles contribuent au développement humain sur le plan personnel, relationnel et groupal.

Clarification

Les enjeux

Pour les personnes : permettre à chacun de se développer, de devenir plus autonome, de continuer à progresser dans un environnement riche, soutenant, respectueux et stimulant permettant de :

  • Utiliser au mieux son potentiel, ses forces, ses richesses,
  • Dépasser ses limites (apprises au cours de son développement personnel et professionnel)
  • Développer ses compétences, la confiance en soi,
  • Dépasser ses croyances limitantes en ce qui concerne les relations entre les personnes et les relations avec les leaders, les formateurs, les mentors, les tuteurs … ceux qui sont devant par leurs compétences, leurs rôles, leur âge.
  • Dépasser les fonctionnements émotionnels fortement liés aux histoires personnelles (de conflits par exemple), pour développer sérénité et bonheur au travail.

Pour les fonctionnements de groupe : autonomiser les équipes, tirer profit de la richesse de l’échange, du partage, de l’intelligence collective, résoudre les conflits et diminuer les jeux de pouvoir :

  • Développer la collégialité,
  • Accepter les différences,
  • Cultiver la communication positive,
  • Identifier les modalités permettant d’accéder au Bien-être, au Bonheur au travail,
  • Maitrise des jeux de pouvoir, des relations de pouvoir, des abus.

Pour les organisations et leur environnement :

  • Relations mutuelles positives avec les partenaires, les parties prenantes permettant la création de valeur,
  • Influence active sur l’environnement, vu au sens de la planète qui nous héberge, produire des externalités positives,
  • Elargissement des modalités de gouvernance, auto-gouvernance, gouvernance partagée,
  • Simplification des processus et des modes de fonctionnement, diminution des contrôles et amélioration continue.

Les principes.
Les principes ont fait leur preuve, ils peuvent guider l’action d’un dirigeant, d’un CODIR, d’un groupe de salariés qui souhaiteraient développer une réflexion sur leur organisation. Il ne s’agit pas de mettre d’appliquer tous les principes pour se déclarer organisation positive, mais bien de commencer, de s’engager, d’analyser ses pratiques, de proposer des petits ou des gros changements. Les principes ne sont pas des méthodes, des outils de consultant, mais bien des principes éthiques, des valeurs, qui vont induire des possibilités d’action dès que le chemin du partage collectif autour des valeurs, des intentions, des désirs sera possible. Ces principes peuvent guider une première réflexion de l’organisation, de ses cadres, de l’ensemble des collaborateurs lors d’un Forum ouvert, tout en conservant en ligne de mire, que les valeurs et principes les plus efficaces pour la transformation sont ceux qui émergeront d’une réflexion collective guidée par l’intention de réussir une transformation rendant l’organisation utile, efficiente, humaine.

Principes soutenant le développement de l’organisation :

  • Principe de priorité à la personne morale, principe d’éthique
  • Principe d’impact positif sur l’environnement : externalité positive, frugalité
  • Principe de subsidiarité
  • Principe d’émergence, de vitalité
  • Principe de leadership inspirant, de vision partagée, de valeurs fondamentales
  • Principe de confiance et de diminution du contrôle

Principes soutenant le développement des collectifs de travail :

  • Principe de coopération
  • Principe de diversité
  • Principe de collectivités apprenantes

Principes soutenant le développement humain :

  • Principe de permission, de droit à l’erreur et d’encouragement des initiatives
  • Principe d’empowerment, de capacité d’agir,
  • Principe de motivation intrinsèque
  • Principe de soutien des managers
  • Principe de communication positive
  • Principe d’empathie, de gentillesse et de convivialité
  • Principe d’écoute, d’aide et de soutien
  • Principe de chaque rencontre a de l’importance
  • Principe de feed-back et de signes de reconnaissances
  • Principe de respect : no shame, no blame, curiosity (principe de curiosité ?)
  • Principe de facilitation
  • Principe de joie, de valorisation des émotions positives (attracteur positif ; émotions positives élargissent notre manière de penser
  • Principe d’utilisation des capacités émotionnelles et pas seulement cognitives
  • Principe de résolution rapide et créative des problèmes
  • Principe de gestion positive des conflits, de conversations courageuses
  • Principe d’information élargie et sincère
  • Principe de traitement des paradoxes

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Daniel Chernet


[1] Organisations pour inclure les entreprises, les associations, les organisations publiques, les TPE…

[2] Liberté & Cie : Quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises – 2016 – Isaac Getz, Brian Carney – Flammarion

[3] Les entreprises humanistes, Jacques Lecomte – 2016 – Les Arènes

[4] Réinventing Organizations, Frédéric Laloux – 2015 – Diateino

[5] https://www.valuescentre.com/

[6] http://igipartners.com/video-de-presentation-de-lholacracy

[7] http://www.sociocratie.net/

[8] http://www.lecho.be/agora/analyse/La_liberation_des_entreprises_est_en_marche.9852052-2338.art?ckc=1&ts=1485022443

[9] http://orga-positives.com/

[10] Chris White, Managing Director of the University of Michigan’s Center for Positive Organizations

Principe de confiance

Définir la confiance

 

La confiance[i] est la traduction en un concept du sentiment que l’on éprouve lorsque l’on sent que l’on peut se fier à quelqu’un (ou à quelque chose, je peux avoir confiance dans une corde lorsque je fais de l’escalade), ou à soi-même pour dépasser les difficultés, les challenges de la vie (confiance en soi). Ou comme le dit Laurent Karsenty[ii] « l’assurance que l’on a vis-à-vis des autres dont on dépend pour croire que les choses vont bien se passer »

 

Faire confiance c’est se sentir en sécurité dans la relation. Faire confiance à une personne, c’est s’attendre à ce que ses comportements envers nous soient bienveillants et restent prévisibles. Je fais l’hypothèse que la personne agira comme je l’attends, je peux prédire ses comportements. Je fais l’hypothèse que je peux compter sur la personne en cas de difficulté. Je me sens en sécurité en rendant prévisible le futur, en diminuant mon incertitude. Tant que la personne se comporte de la manière que j’ai prévue, la confiance se renforcera. Si son attitude change, le sentiment de trahison sera important et il y a un risque important que la confiance soit perdue.

 

La confiance n’est pas stable dans le temps, elle nécessite des renforcements réguliers et est très sensible au contexte de la relation. Si le contexte change, la confiance peut tomber. Lorsqu’un manager qui a obtenu la confiance de ses collaborateurs change de service ou devient N+2, le contexte change, les représentations qu’ont les collaborateurs changent et il n’est pas sûr que la confiance soit conservée.

 

Clarifications

 

  • La confiance simplifie les relations sociales : elle permet de suspendre ses peurs, ses appréhensions liées aux relations, en rendant celles-ci prévisibles. C’est la confiance qui permet les relations sociales. Sans confiance, je bâtirais un mur infranchissable autour de ma famille, autour de moi, autour de mon équipe.

 

Faire confiance c’est remettre ce que l’on a de plus précieux à un autre (son intimité, ses secrets espoirs, son intégrité, ses émotions, ses vulnérabilités). La confiance induit ainsi le sentiment de sécurité dans la relation. C’est un des besoins fondamentaux du tout petit dans la relation avec son entourage, puis de[iii] toute personne dans les relations aux figures d’autorité qui l’accompagnent tout au long de sa vie. Faire confiance permet de se montrer soi-même, de diminuer la présence de son masque social. La confiance permettra (si les autres éléments de contexte s’y prêtent) le développement de l’intimité et d’un sentiment de sérénité et de bien-être.

 

Sans confiance, pas de relations humaines. Sans confiance, le contrôle que je vais exercer sur la relation va être très important et empêcher la coopération. Sans confiance, je vais chercher à m’éloigner voire à rompre la relation.

 

Trois éléments contribuent à faire du monde du travail, un lieu où la confiance est essentielle :

  1. le travail est de plus en plus relationnel,
  2. nous sommes souvent en interdépendance pour la réalisation d’une mission, d’une action, d’un projet,
  3. nous sommes engagés dans des actions, des projets dont le résultat n’est pas sûr, dont l’atteinte des objectifs n’est pas évidente,

ce qui donne à la confiance une place centrale dans le management.

 

  • Confiance et vulnérabilité : celui qui donne sa confiance va aussi se rendre vulnérable et prendra un risque, le risque de désenchantement ou de trahison. Il prend aussi le risque de ne plus maitriser la situation, les comportements de l’autre. Faire confiance, c’est accepter que l’on est vulnérable, que l’on ne peut pas maitriser ce que la vie nous propose. Les actes que vont réaliser les personnes auxquelles je fais confiance vont avoir un impact sur ma vie, mes résultats, mon bien-être. Faire confiance c’est lâcher prise.

 

Jean dirige une petite usine dans le secteur de la mécanique, il fait confiance à ses collaborateurs, il les autorise à dépenser jusqu’à 2000 euros par an pour apporter des améliorations, à la production, à leur poste de travail, faire de l’innovation. Lorsqu’il fait cela, il accepte sa vulnérabilité, il accepte de ne pas contrôler et prend le risque que chacun des ouvriers dépense cet argent sans gain pour l’entreprise. Acceptant cette vulnérabilité, il fait confiance et il s’avère à l’expérience que la plupart des améliorations, des innovations sont porteuses de gains pour l’entreprise et pour les collaborateurs.

 

Comme le dit Marzano Michela[iv], lorsque l’on donne sa confiance, « … on remet quelque chose de précieux à quelqu’un, en se fiant à lui et en s’abandonnant ainsi à sa bienveillance et à sa bonne foi. » Quand je fais confiance, je dépends de la bonne volonté de l’autre à mon égard.

 

Lorsque l’on donne sa confiance et que les comportements réels de notre interlocuteur sont différents de ce que nous attendons, nous pouvons nous sentir trahis. Colère et peur vont dominer dans la relation, si nous ne pouvons pas donner de sens à l’acte de notre partenaire. La confiance sera perdue ! Si vous avez confié un secret à un ami et que la confidentialité a été rompue, vous risquez de vivre un fort sentiment de trahison.

 

  • Confiance et éthique : accorder sa confiance porte une valeur morale importante faite sur l’engagement dans la relation, le fait d’être fiable, de tenir ses engagements au service du besoin de l’autre, de ne pas vouloir décevoir.

 

  • Confiance et familiarité dans la relation : la confiance peut naitre à la première rencontre, dans ce cas, je suis face à quelqu’un que je vais considérer sans doute comme une figure d’autorité, ou après de multiples vérifications de la fiabilité de mon partenaire. La confiance va se construire, se renforcer ou diminuer en fonction des actes de l’autre.

C’est le fait d’avoir un minimum de confiance dans l’autre qui me permet de m’ouvrir à lui, de me rapprocher de lui, de construire un « nous », d’échanger et de bâtir un projet commun. Dès que la méfiance apparaît, je vais m’éloigner de l’autre et revenir vers la solitude ou la compétition. Réciproquement, plus je serais en lien, plus ma confiance en moi pourra se développer. La solitude empêche la confiance en soi.

 

  • La confiance se traduit dans les actes ou se perd : nous pouvons facilement montrer que notre confiance est partielle, en contrôlant les actions de la personne à qui nous avons dit que nous faisions confiance. Dans ce cas, la confiance qu’à l’autre en nous tombe. Il est risqué pour la relation d’afficher la confiance et de ne pas la faire vivre. La confiance (dans les organisations) se perd dès que l’on est déçu du non respect d’un engagement, qu’il ait été réellement formulé ou simplement idéalisé par quelqu’un.

 

  • Confiance et engagement : lorsque nous avons confiance dans un projet, une personne, une entreprise, nous allons nous investir fortement dans le projet ou la relation. « La confiance génère de la vitesse dans l’action car elle soustrait à tous les mécanismes la question de la méfiance et du doute. » (Kronos) [v] Lorsqu’on nous fait confiance il y a de grandes probabilités pour que nous tenions nos engagements et que nous produisions une action conforme à l’attente voire meilleure.

 

  • Confiance en soi : sans un minimum de confiance en soi, aucune relation, aucun développement, aucun projet n’est possible. Avoir confiance en soi permet d’entreprendre des actions hors de notre zone de confort. La confiance en soi permet d’oser, de dépasser ses limites, de se surprendre dans l’action, parce que nous sommes sûrs de nos compétences, de nos caractéristiques et faisons le lien entre ces forces et ce que nous avons à réaliser.

 

  • Origine de la confiance : nous ne savons pas toujours pourquoi nous faisons confiance à telle ou telle personne. La confiance est un pari que nous faisons, au delà d’une recherche de bénéfices-risques dans une situation, il se base sur notre intuition sur nos expériences anciennes, sur le besoin que nous avons de faire confiance pour aboutir à nos projets, sur une motivation à être en lien. Quelquefois, la confiance n’est pas bâtie sur une conscience suffisamment Adulte dans la relation, et nous devenons crédules, on accorde une grande part de notre confiance sur une base automatique. La confiance se nourrit de l’espoir que nous mettons en l’autre, non de certitudes.

Il est possible comme le dit Marzano Michela que : « Dans la confiance, il y a toujours une dimension inexplicable qui renvoie à la toute première expérience de confiance qu’on a eue avec ses parents lorsqu’on était enfant. La confiance est liée à la nature même de l’existence humaine, au fait que nous ne sommes jamais complètement indépendants des autres et autosuffisants, même lorsque nous avons la possibilité d’atteindre un certain degré d’autonomie morale. »

  • Confiance et pouvoir : comme le dit Roland Reitter[vi], la principale difficulté du manager est de « faire coexister l’asymétrie de position et de pouvoir dont il bénéficie, avec cette nécessaire confiance en la parole du narrateur ». Ce qui sous entend une exigence de vision partagée et de cohérence, telle que le dirigeant se mettra pleinement au service de la personne morale.

 

  • Confiance et coopération : la coopération repose sur la confiance. La confiance génère de la réactivité dans l’action, de la performance, car elle extrait le doute et la méfiance qui induisent
  • vérifications, contrôles et prennent beaucoup de temps. La confiance favorise les processus de coordination entre les professionnels, elle diminue les interprétations négatives, les erreurs d’information, permet de développer le feed back, la critique constructive. La confiance responsabilise ; si quelqu’un me fait confiance, je serais plus enclin à aller au bout de mes engagements envers lui, j’aurais à cœur de faire ce qui est attendu, de le faire bien, dans des temps courts.

La méfiance induit quant à elle des surcoûts importants en multipliant les contrôles, les vérifications, les procédures écrites, les enregistrements. Non qu’il s’agisse de supprimer les contrôles, mais bien de les adapter aux besoins.

Quelques clés pour le développement de la confiance

La coopération et la confiance sont des aptitudes naturelles de l’homme : pour Benoit Dubreuil[vii] : « Au cours des dernières années, les sciences cognitives ont en effet montré que les humains étaient spontanément portés à la coopération et que celle-ci découlait de mécanismes cognitifs et affectifs universels. » Il est possible de développer un climat de confiance dans une organisation, cela passe par le développement de la capacité personnel des managers à faire confiance et aussi par des éléments organisationnels. La confiance se co-construit entre les différents acteurs.

 

Mes apprentissages :

  • Accepter que faire confiance n’engage pas nécessairement la personne à qui j’accorde ma confiance. Donner ma confiance m’engage, cela n’engage pas nécessairement mon partenaire. Je n’ai pas à être déçu parce qu’elle ne répond pas à mes attentes, mais à avancer dans ma direction en continuant à faire confiance, à apprendre à clarifier les contrats, à donner du temps, à expliquer clairement les enjeux de l’action, à imaginer qu’il y a de multiples manières de faire quelque chose et non un best-way.
  • Identifier les limites de ma capacité à lâcher prise : quelle est le risque que je suis prêt à prendre, la vulnérabilité que j’accepte (dans l’absence de contrôle) sans trop stresser.
  • Apprendre à dépasser mes peurs dans la relation, mon exigence de perfection, ma croyance que je suis meilleur ou moins bon que les autres, l’acceptation de mes vulnérabilités.
  • Apprendre à reconnaître mes failles, mes vulnérabilités.
  • Apprendre à protéger si et seulement si l’autre est en danger, pour permettre le développement de l’autonomie.
  • Travailler sur mes déceptions dans les relations professionnelles anciennes, pour éviter de ramener dans les relations nouvelles des « effets de contexte » qui généreront de l’inquiétude ou de la colère.
  • Apprendre à dire à une personne que je me fie à elle (mise en avant de sa vulnérabilité). Ce processus permet à notre interlocuteur de se motiver face à mes attentes, ce qui permet de développer une confiance partagée.
  • Apprendre à développer une attitude de compréhension des erreurs, plutôt que de sanction ou de reprise ne main du projet.
  • Développer mes compétences, ma connaissance de mes modes de fonctionnement, de mes limites.

Dans l’organisation : dans le cadre du travail, la confiance est à construire, en prenant en compte la réalité des jeux de pouvoir.[viii]

  • Clarifier la réalité opérationnelle et relationnelle de la confiance, identifier les éléments qui peuvent la détruire et chercher à les réduire, identifier ce qui fonctionne, les sources de confiance et les développer. Créer un climat de confiance.
  • Comme le dit Jean François Zobrist[ix], la confiance totale et absolue est éminemment plus rentable que le contrôle. C’est la confiance dans les professionnels qui permet le développement managérial vers plus de participation, de coopération, de créativité, d’engagement dans les projets.

 

Diminuer les systèmes de contrôle, le contrôle qui n’a pas un sens explicite et clair remet en cause la confiance accordée, pour la même raison diminuer les reporting écrits pour l’information qui a du sens (permettant l’innovation, le traitement des insatisfactions, des problèmes).

  • Diminuer les systèmes d’assesment, évaluer dans la relation, dans l’action, dans l’énergie de proposition, dans la capacité à coopérer.
  • Mettre des limites permettant l’action, éviter les cartes blanches dans les situations à enjeux.
  • Permettre aux personnes interdépendantes dans l’activité de se connaître.
  • Prendre le temps d’ajuster régulièrement les représentations.
  • Accompagner les personnes à évaluer les risques et les enjeux, lorsqu’ils sont importants.
  • Comprendre les ressorts des jeux de pouvoir et agir sur ceux-ci, particulièrement en CODIR, le DG aura une influence essentielle pour les identifier et chercher à en diminuer la fréquence et l’impact, il pourra ainsi refuser tout dénigrement d’un service par un autre, recadrer les comportements non coopératifs.
  • Créer les conditions du débat et de la concertation.
  • Privilégier le long terme, l’intérêt collectif à l’intérêt individuel,
  • Traiter / faire traiter rapidement les problèmes vécus par les opérationnels,
  • Créer des occasions de travailler ensemble sur des sujets permettant la coopération dans la vie courante de l’organisation.
  • Développer une information complète et sincère.
  • Faire confiance aux jeunes talents, honorer les initiatives, développer le reverse mentoring.
  • Permettre aux collaborateurs de montrer le meilleur d’eux-mêmes, en leur laissant des zones d’autonomie créative.
  • Former les équipes aux outils de la coopération.

 

Daniel Chernet

Coach, facilitateur du travail d’équipes

2016

 

 

[i] Confier vient du latin confidere : cum « avec » et fidere « (se) fier »

[ii] Karsenty L. (2016) La confiance au travail. In : G. Valléry, M.E. Bobillier Chaumon, E. Brangier & M. Dubois (dir.). Psychologie du travail et des organisations : 110 notions clés. Paris : Dunod.

[iii] Richard Erskine, http://www.integrativetherapy.com/fr/articles.php?id=11

[iv] Marzano Michela, « Qu’est-ce que la confiance ?. », Études 1/2010 (Tome 412) , p. 53-63  URL : www.cairn.info/revue-etudes-2010-1-page-53.htm.

[v] http://blog.kronos.fr/la-confiancesinon-rien/ 

[vi] Confiance et Défiance dans les Organisations, par Bernard Ramanantsoa et Roland Reitter, editions Economica, 2012

[vii] Pourquoi la coopération ne fonctionne pas toujours : Confiance, motivation et sciences cognitives, Benoît Dubreuil, http://terrain.revues.org/14658

[viii] Daniel Chernet : Jeux de pouvoir : http://journal-coach.blogspot.fr/  septembre 2016

[ix] Jean François Zobrist :  https://www.youtube.com/watch?v=N_4DzvRn-Qg : l’entreprise libérée par la confiance.

 

Principe de subsidiarité

Définir la subsidiarité : du latin subsidium, aide

Le principe de subsidiarité prévoit (dans le cadre de la vie des nations) que la responsabilité d’une action doit être confiée à la plus petite entité capable de résoudre la difficulté ou de prendre la décision par elle-même. « C’est le souci de ne pas faire à un niveau plus élevé ce qui peut l’être avec plus d’efficacité à un échelon plus faible. »[i] La notion de subsidiarité vise à ne pas générer une trop grande bureaucratie et à rendre de l’autonomie aux groupes sociaux. Il consiste à donner à chacun les pouvoirs correspondant à son domaine de responsabilité.

Dans le cadre des organisations, la subsidiarité permet de positionner le pouvoir de décision au plus près de l’action à mener, il permet la prise d’initiatives face à des circonstances imprévues ou imprévisibles, accélère la résolution des difficultés et les choix tactiques, développe l’autonomie des acteurs et leur créativité. Le principe de subsidiarité permet à chacun de régler ce qui se passe dans son activité à son niveau. De plus, le développement de la subsidiarité répond aux attentes de nombreux salariés, plus formés et cherchant de l’autonomie, en leur donnant la responsabilité de leurs décisions, une capacité d’action face aux problèmes qu’ils rencontrent et des marges de manœuvre plus grandes.

Le mot est d’origine canonique, il trouve son origine dans la doctrine sociale de l’église ; c’est aussi un des mots d’ordre de l’union européenne depuis Maastricht et une certaine orientation de la rance dans la décentralisation (pour la France jacobine et centralisatrice, ce n’est pas si simple). La subsidiarité est un principe central de l’entreprise libérée[ii], mis en évidence par Isaac Getz et Jean François Zobrist dans les conditions de réussite de l’entreprise libérée.

Illustration de l’importance de la subsidiarité. 

Dans une grande entreprise de produits de beauté et d’hygiène, les décisions concernant les packagings, les produits sont prises au niveau du siège international. Ce qui conduit quelquefois à des produits pas toujours adaptés à la culture locale, à la démotivation des commerciaux et des cellules marketing locales. Dans cette autre entreprise du même secteur, la décision est prise au niveau local, en respectant des principes universels permettant de définir le positionnement de la marque. Pleine motivation des équipes locales et pleine réussite.

Clarifications

–       Trois principes d’action : L’institut Montalembert[iii] (un  « Think Tank » qui s’efforce de promouvoir la pensée humaniste de conviction chrétienne) définit clairement les principes d’action nécessaires au développement de la subsidiarité :

o   L’échelon supérieur s’interdit toute tâche que peut accomplir par lui-même l’échelon inférieur (principe de compétence).

o   L’échelon supérieur doit soutenir (si nécessaire) et peut aider (éventuellement) l’échelon inférieur (principe de secours).

o   L’échelon supérieur peut remplacer exceptionnellement et de manière limitée dans le temps l’échelon inférieur en cas de défaillance ou de grave insuffisance (principe de suppléance).

–       Niveau de traitement des problèmes : Bertrand Duperrin qui reporte les propos de Michel Hervé[iv] précise : « Un problème individuel est donc traité individuellement, un problème local localement, un problème au niveau métier au niveau correspondant… et si tous les niveaux sont concernés il s’agit donc d’un problème stratégique qui remonte au plus haut. » Chaque niveau reçoit ainsi le pouvoir d’agir pour atteindre la mission qui lui a été confiée.

–       Subsidiarité et délégation : ces deux mots relèvent d’aspects éthiques et pragmatiques différents et ne sont pas interchangeables.

La délégation est l’action qui vise à confier une mission managériale à un collaborateur en lui donnant le pouvoir décisionnel de la mener à bien, mais en continuant à en assurer la responsabilité, ce qui implique souvent le reporting et le contrôle de l’action réalisée. L’autonomie sera réelle, dans le cadre d’un contrat de délégation précis, qui indiquera les décisions que le collaborateur est autorisé à prendre, ce pour un temps donné. La délégation maintien souvent des pratiques et des logiques descendantes et c’est une de ses limites. 

La subsidiarité part du principe « que le collaborateur a a priori le pouvoir de décider de tout à l’exception de ce qui relève du niveau supérieur, son manager, que l’on précise. »[v] Dans ce cas, seules les décisions devant être prises par le manager seront précisées. La logique de reporting sera remplacée par une logique de soutien, le manager apportera  un environnement nourricier à ses collaborateurs, qui leur permettra d’agir, et l’aide nécessaire à leur demande. La subsidiarité nécessite la confiance, elle modifie fortement les principes de délégation appliqués dans les organisations. 

  • Subsidiarité et modification de la posture managériale

Comme tous les principes de management qui visent à l’autonomie des personnes (confiance, subsidiarité, motivation intrinsèque, empowerment…), des modifications de posture du manager sont nécessaires : il s’agit pour le manager de développer des pratiques de soutien plutôt que de résolution de problème ou de commandement. Les pratiques de soutiens passent par :

– le questionnement de l’équipe : comment puis-je vous aider ?, quelles sont les prises de décision difficiles ?, quels problèmes sont à traiter ? comment puis-je vous aider à améliorer l’atteinte de vos objectifs ?

– la facilitation : développement de techniques d’animation qui permettent la prise de décision collective.

Mais pour qu’il puisse modifier ses pratiques, il est nécessaire que la pression qui pèse sur le manager lui-même soit diminuée, pour qui’l puisse se consacrer au besoin de soutien des équipes. Le principe de subsidiarité ne peut pas concerner que le niveau des opérateurs, il va remonter (ou descendre plutôt) toute la ligne hiérarchique

  • Subsidiarité et taille d’entreprise

Plusieurs entreprises de toute taille ont placé le principe de subsidiarité en tête de leurs orientations managériales :

Le principe de subsidiarité a été adopté par les grandes entreprises pour répondre à une double exigence d’unité et de prise en compte de la diversité des fonctionnements, des attentes clients, des modes de prises de décision, des cultures locales dans les différents pays dans lesquelles elles sont implantées. Un objectif : être le plus proche possible du client. Ce principe a conduit à décentraliser les responsabilités opérationnelles, à mettre en place les processus permettant de faire circuler les compétences. Un objectif secondaire est de simplifier les grands systèmes qui génèrent une grande bureaucratie, en unités à taille humaine, dans laquelle la décision, l’information, les systèmes de contrôle et de régulation sont plus simples et efficients.

 

La revue numérique Sense Making présente ainsi l’expérience d’Ineo GD-Suez :

Ce groupe spécialisé dans le génie électrique, les systèmes d’information et de communication ainsi que dans les services associés, est l’une des rares entreprises à avoir fait du principe de subsidiarité son idée-force managériale. (…) Ineo GDF-Suez a mis en place une organisation polymorphe avec de multiples entités et centres de profit. 2500 responsables d’affaires pilotent, de manière autonome, 45 000 projets par an. Les ingénieurs sont au contact direct des clients, reçoivent leurs demandes et pilotent leurs réalisations. Quant à l’unité, elle est maintenue, chez Ineo GDF-Suez par un système de valeurs : respect, exigence, solidarité, enthousiasme et quête de complémentarité.

Pour les entreprises industrielles, le principe des équipes autonomes est connu et appliqué depuis des décennies, parmi les récents cas de conversion, Michelin (8) développe une série d’action dans ce sens. 

Pour les hôpitaux la mise en oeuvre de ce principe est très complexe en France, même si de nombreux pays étrangers ont déjà développé la prise de décision collaborative et décentrée dans leurs organisations. Les principaux obstacles en sont : l’importance des conflits entre médecins et direction, l’importance des conflits et les visions non partagées entre direction et organisations syndicales, l’influence du pouvoir des maires, la réglementation en perpétuelle modification, la pression de l’état…

La subsidiarité est également possible dans les entreprises de plus petite taille, un artisan peut ainsi laisser une grande liberté à ses équipes pour résoudre les difficultés qui se posent chez un client, identifier de nouveaux besoins…

Quelques clés pour le développement de la subsidiarité

Comme tout changement de culture managériale, il doit être porté par le dirigeant et son équipe. Lors du développement de ce principe, la remise en cause d’habitudes et de croyances sur l’efficacité managériale est importante. Dans une organisation le chemin nécessite le partage d’une croyance positive que « l’homme (est) capable de reconnaitre et promouvoir son propre bien en pleine cohésion avec le bien commun. » (7) 

La subsidiarité est un des principes managérial qui contribue à l’autonomie des salariés. Les instances de direction de l’organisation auront donc à se poser la question des changements qu’impliquera l’application de ce principe d’autonomie dans l’ensemble des pratiques de management !

Les apprentissages du manager (son développement personnel et professionnel pour accompagner le développement de la subsidiarité),

  • Apprendre à laisser les autres décider, sans contrôle, apprendre à faire confiance[vi], à ne pas être au courant de tout.
  • Identifier mes limites et pratiques dans la gestion du pouvoir et de l’autorité.
  • Apprendre à abandonner mon rôle d’expert pour entrer dans un rôle de soutien, de formateur lorsque cela est nécessaire.
  • Apprendre à faciliter (la prise de décision, le choix de méthodes de travail, la résolution des problèmes).
  • Apprendre à soutenir plutôt qu’à vouloir aider ou faire à la place.

 

Apprentissage organisationnel

  • Clarifier les règles éthiques de prise de décision (intérêt général, recherche d’avis si la décision est complexe, respect des missions des autres, transparence sur les erreurs…), sans règles éthiques claires, la subsidiarité consiste simplement à simplifier les modalités d’un fonctionnement égo-centré déplacé des élites vers la base.
  • Clarifier la vision pour permettre une focalisation sur l’intérêt de la personne morale.
  • Clarifier les attendus des postes et des équipes de travail (à partir d’un partage de représentations entre managers et membres des équipes) : mission, objectifs, résultats du processus, cahier des charges des produits.
  • Apprendre à formaliser les décisions qui doivent être prise par le niveau hiérarchique supérieur (pour raison d’enjeux, de risque).
  • Créer des équipes autonomes partout ou cela est possible.
  • Identifier tous les contrôles inutiles et couteux.
  • Redonner le pouvoir d’agir à chaque groupe de salariés, faire un point régulier sur le besoin de soutien, en vérifiant avec les équipes qu’ils ont bien les moyens d’agir.
  • Développer le droit à l’erreur, qui va permettre l’initiative et la prise de responsabilités.
  • Prendre le temps de l’évaluation.

 

Daniel Chernet

Coach, facilitateur du travail d’équipes

2016

 

[i] https://fr.wikipedia.org/wiki/Principe_de_subsidiarit%C3%A9

[ii] La subsidiarité – 2014, Sous la direction de Jean-Yves Naudet, Presses universitaires d’Aix Marseille.

[iii] http://www.institut-montalembert.fr/economie/subsidiarite-et-management-286/

[iv] http://www.duperrin.com/2008/03/23/discussions-avec-michel-herve-1-le-principe-de-subsidiarite-dans-lentreprise/

[v] Eric Delvallée – http://www.questions-de-management.com/delegation-etou-subsidiarite/

[vi] Daniel Chernet : la confiance, http://journal-coach.blogspot.fr/, septembre 2016

(7) : Laurent Juguet : http://blog.kronos.fr/deleguer/

(8) : http://www.usinenouvelle.com/article/michelin-reinvente-son-management-et-brise-ses-chaines.N319325

Principe d’empowerment

Définition d’empowerment : augmentation de la capacité d’agir.

  • C’est le processus par lequel un individu, une communauté, une association, un collectif de travail prend le contrôle des évènements qui le concerne. En entreprise, c’est la manière de permettre aux salariés, dans leurs collectifs de travail et individuellement, d’accéder à un sentiment de maîtrise de leur activité et plus largement de leur vie professionnelle. Pour Marie-Hélène Bacqué et Carole Biewener, « L’empowerment articule deux dimensions, celle du pouvoir, qui constitue la racine du mot, et celle du processus d’apprentissage pour y accéder. »[i]
  • Une origine politique et sociale : l’usage de ce terme s’est développé aux USA dans le cadre de la reconnaissance des droits des femmes, qui, pour pouvoir exercer leur autonomie, ont dû apprendre à le faire. Sur le plan politique, l’empowerment vise à permettre aux individus de se réapproprier leur vie, de sortir d’un rôle de victime passive face à une faible capacité d’agir liée à leur contexte de vie. Le théâtre forum constitue un exemple d’outil d’empowerment utilisant l’art : inventé dans les années 1970 par Augusto Boal, des acteurs ou des actrices jouent une scène dans laquelle s’exprime un rapport social ou une relation de domination. Les spectateurs/rices peuvent intervenir pour aider les personnages à se sortir de la situation dans laquelle ils se trouvent. Il s’agit alors de réfléchir collectivement à la manière dont il est possible de lutter contre les situations où s’expriment des rapports ou des relations de domination.
  • L’empowerment vise à l’autonomie[ii] de chacun, c’est un principe essentiel dans les organisations positives, en lien avec les principes de confiance[iii], de subsidiarité[iv], de coopération et de responsabilité engagée[v]. Les jeux de pouvoir[vi], le management par ordre-contrôle, empêchent l’empowerment.
  • Ce mot est difficile à traduire : capacitation, pouvoir d’agir, puissance d’agir, autonomisation sont des traductions souvent rencontrées. Mais ces mots traduisent plus ou moins bien la notion de pouvoir qui fait partie de l’origine du mot en anglais (pouvoir pour agir sur sa propre vie).

Clarifications

  • L’empowerment nécessite à la fois un développement psychologique de la personne et la création de contextes facilitants, à travers trois domaines d’action principaux :
    • Développer un contexte organisationnel et managérial permettant l’empowerment, l’action, la prise de responsabilités, le partage des connaissances et du pouvoir.
    • Permettre l’acquisition des connaissances permettant l’accès à la maîtrise de l’action concernant l’activité à réaliser ou le poste de travail et la prise de décision.
    • Développer la capacité psychologique individuelle à assumer le pouvoir d’agir.

 

  • Principes de l’empowerment psychologique
  • 4 clés[vii]: pour Gretchen Spreitzer, une universitaire californienne qui a travaillé de nombreuses années sur le sujet de l’empowerment au travail, et qui participe au mouvement américain des organisations positives[viii], l’empowerment résulte d’une construction motivationnelle comprenant 4 caractéristiques de ma vision du monde dans le cas spécifique de mon activité :
    • Sens. J’ai pu construire, identifier, développer un sens au travail qui me permet de faire coïncider ou converger les buts et les objectifs d’un travail (poste de travail, mission ou activité à réaliser) avec mes idéaux et mes standards internes : croyances, espoirs, valeurs, comportements.
    • Compétence ou efficacité personnelle. J’ai la croyance dans ma capacité à pouvoir réaliser les actions ou les tâches nécessaires à ma mission.
    • Auto-détermination. Il s’agit de la sensation que je vais pouvoir initier ou réguler des actions, que je suis autonome dans la mise en œuvre ou la poursuite des processus liés au travail : je peux prendre des décisions sur les outils, les méthodes les techniques, l’effort à produire.
    • Impact. C’est la perception du degré avec lequel je peux influencer les résultats de mon action (par la stratégie, la tactique d’intervention, la gestion des actions). La perception du contrôle que je peux assurer sur ce qui se passe.

 

  • Objectifs sociaux de l’empowerment
  • Ils concernent la prise en charge par la personne de sa propre vie, les objectifs sont ambitieux et dépassent ce qui peut être lu d’un simple enrichissement des postes de travail. L’empowerment a une ambition importante : conduire à l’autoréalisation, l’émancipation des personnes, la reconnaissance des groupes et de leur auto-détermintation, la transformation sociale, la libération des contraintes liées au statut social, une forme d’autonomie. Elle se combine avec une vision responsable engagée du monde. Pour une part, dans l’entreprise cette vision pourrait dire : « si je contribue à créer des emplois peu qualifiés, je dois aussi contribuer à permettre le développement des personnes à qui je confie ce travail ». Les objectifs de l’empowerment organisationnel sont plus restreints mais restent importants : satisfaction au travail, efficience, créativité, maitrise des aléas, engagement, réduction des RPS…

 

  • Empowerment et formation.
  • La formation constitue une part importante des dispositifs d’empowerment, mais les principes de formation doivent être cohérents avec l’objectif même de l’empowerment. J’ai pour ma part participé au tout début des années 1990 aux expériences de « Nouvelles Qualifications » initiées par Bertrand Schwartz, décédé en 2016. Pour lui, l’autonomisation des jeunes (les actions s’adressaient principalement aux jeunes, mais pas que), passe par la prise en compte du potentiel de développement qu’ils présentent, même s’ils sont peu qualifiés, en leur donnant confiance dans leur capacité à être compétent. Pour cela, il renverse les principes de la formation : on fait, puis on acquière les savoirs théoriques qui expliquent pourquoi l’action fonctionne « partir de ce que les gens se découvrent capables de faire, leur demander des manipulations avec des mesures et faire les apports théoriques au moment où le problème à résoudre ne risque plus de masquer le concept. »[ix] De nombreuses très grandes entreprises françaises et des PME ont participé à cette recherche-action, avec de très bons résultats en termes d’intégration de personnes à l’emploi, d’amélioration des indicateurs qualité, de satisfaction des personnes.

 

  • Empowerment et expériences d’entreprise.
  • Toutes les tailles d’entreprise peuvent mettre en place des actions d’empowerment. Cela reste difficile lorsque les tâches sont principalement prescrites, limités par des fiches de poste très précises, des réglementations très descriptives, ce qui correspond au travail des infirmières en France. Au Canada, de nombreuses expériences ont été menées avec des résultats parfois spectaculaires sur la gestion du stress et des RPS[x]. Beaucoup d’articles ont été écrits sur Google qui a mis en place un certain nombre d’actions managériales permettant de créer un contexte favorable à l’empowerment. Dans les petites structures, l’apprentissage, la formation en alternance sont des pratiques efficaces pour l’empowerment.

Quelques clés pour développer l’empowerment dans les organisations

Le développement de l’empowerment nécessite une colonté forte de la direction, qui aura à accepter les conséquences de l’autonomisation, (augmentation de l’esprit critique, participation aux prises de décision, attentes de challenges et de défis, attente de valorisation…) sans en attendre a priori un retour dans la productivité ou l’efficacité, mais à partir d’une volonté éthique de développement des personnes (rôle social de l’entreprise ?). La plupart des études américaines et canadiennes montrent que le retour sur l’efficience de la structure est important.

  • Éléments permettant le développement de l’empowerment psychologique :

    • Reconnaissance des compétences,
    • Reconnaissance de la capacité de progrès,
    • Respect / absence de dévalorisation,
    • Droit à l’erreur et attitude positive vis à vis de l’erreur, recherche des moyens d’apprentissage plutôt que mise en évidence des responsabilités,
    • Identification et reconnaissance par chacun de ses forces (Via Character[xi])
    • Culture de la permission de faire part de ses difficultés de la demande d’aide
    • Culture du partage émotionnel et du soutien émotionnel.
  • Éléments contextuels et organisationnels

    • Partager les représentations des dirigeants puis des managers sur ce qu’est l’empowerment et identifier les éléments psychologiques et contextuels à développer.
    • Donner du sens à l’action, clarifier les grandes orientations, les objectifs, les attendus des missions et activités (échanges managers, collaborateurs). Donner du sens aux objectifs, quels sont ceux qui sont indispensables, prioritaires, comment gérer les paradoxes ?
    • Formaliser les éléments éthiques propres à l’action.
    • Développer la confiance entre managers et équipes, entre dirigeants et managers.
    • Mise en application du principe de subsidiarité (possibilité de prendre des décisions), délégation de responsabilité, priorité à l’initiative, possibilité de dépasser le cadre des procédures…
    • Accès aux ressources en termes d’information, d’outils nécessaires au travail.
    • Accès à l’information : donner accès à l’information permettant une prise de décision éclairée (missions, performances, influence du contexte environnemental, besoins du client, contexte réglementaire), le temps d’y accéder, les clés pour la comprendre et l’utiliser.
    • Permettre aux personnes d’actualiser leurs compétences, par des procédés de formation ou d’autres procédés (partages d’expériences, visites d’autres entreprises). Orienter la formation vers les besoins réels des personnes et des équipes, tels qu’elles les définissent, avec des modalités différentes de la formation classique (par exemple, partir du concret du travail, faire réaliser des actions plus complexes que celles prévues par le poste…). Ce qui nécessite que l’identification des besoins de formation parte de l’analyse des situations de travail avec la personne concernée.
    • Donner des opportunités d’apprentissage et de développement.
    • Structurer les temps pour que l’équipe, les personnes puissent accéder aux ressources documentaires, experts et trouver des réponses aux problèmes.
    • Développement d’une culture managériale soutenante, disponibilité des managers et proximité relationnelle (écoute, présence, acceptation des émotions),
    • Permettre à chacun de définir ses tâches et les comportements nécessaires pour les réaliser, dans le cadre de l’objectif définit.
    • Permettre à chacun de développer des réseaux d’information, de soutien, d’experts.
    • Proposer des défis, des actions nouvelles, la participation à des projets.

 

 

Daniel Chernet

Coach,

Facilitateur du travail d’équipes.

2016

 

 

[i] Marie-Hélène Bacqué, Carloe Biewener –  L’empowerment une pratique émancipatrice ? Ed. La Découverte, 2013

[ii] Daniel Chernet, http://journal-coach.blogspot.fr/search/label/autonomie

[iii] Daniel Chernet, http://journal-coach.blogspot.fr/, sept. 2016

[iv] Daniel Chernet, http://journal-coach.blogspot.fr/, oct. 2016

[v] Daniel Chernet, http://journal-coach.blogspot.fr/, nov. 2016

[vi] Daniel Chernet, http://journal-coach.blogspot.fr/, sept. 2016

[vii] Gretchen M. Spreitzer, Psychological empowerment in the workplace : dimensions, measurement and validation, Academy of Management Journal, 1995, Vol. 38, N° 5, 1442-1465

[viii] http://positiveorgs.bus.umich.edu/people/

[ix] http://www.alternatives-economiques.fr/bertrand-schwartz-2c-educateur_fr_art_71_7118.html

[x] H. Sylvain : L’empowerment dans le travail des infirmières, un concept d’intérêt. EMC (Elsevier Masson Paris) Savoirs et soins infirmiers, 60-040-U10, 2009

[xi] https://www.viacharacter.org/www/

culture d'entreprise

Culture d’une organisation, fondation et histoire

culture d'entreprise

Culture et fondation de l’organisation

Toute organisation est fondée par un homme ou une femme qui va lui léguer un certain nombre de modèles de comportements qui vont se reproduire ensuite de génération en génération par adaptation des membres nouveaux à la culture préétablie.
En clair, si le créateur de l’organisme était très pointilleux, rigide, exigeant, incapable d’accepter les erreurs dans une perspective de progrès, il aura forgé lors des premières années de fonctionnement de l’organisme des modes de comportements traduisant l’exigence, le besoin de perfection ; cela pourra se faire par exemple à travers les procédures de contrôle, l’absence de délégation, les modalités de recrutement, la formation axée à 100 % sur des thèmes techniques. Les personnes qui auront résisté après 3 ans de collaboration seront celles qui auront pu s’adapter, faire cadrer leur personnalité avec les exigences de fonctionnement du groupe et donc dans une certaine mesure celle qui reproduiront ces types de comportements acceptés par le fondateur, avec quelquefois une rigidité qui conduit l’organisme à des dysfonctionnements, des limites dans son développement, des limites dans son adaptation aux contraintes externes.
Au bout d’une génération, ce sont les valeurs de l’entreprise, sa culture (culture technique, étiquette, caractère) qui seront modelés et assureront la continuation de ces comportements limitants.
 

Des comportements limitants

Le « scénario » d’une organisation c’est ce qui amène ses membres à se comporter d’une manière stéréotypée limitante dans des domaines aussi divers que la qualité des produits, la gestion des hommes, la relation client, c’est une partie rigide de la culture. Chaque leader ayant insufflé des modes de fonctionnement nouveaux dans l’organisme aura pu modifier pour partie son « scénario ».

Le « scénario » de l’organisation est observable au travers de certains dysfonctionnements, de certaines attitudes envers les clients, les salariés, de certains modes de fonctionnement qui empêchent son développement, la résolution de problèmes connus ou l’amène de manière répétitive à connaître des échecs dans tels ou tels domaines. Ces éléments observables ne semblent pas dépendre de la personne occupant le poste considéré. Par exemple, bien que 3 DRH se soient succédés en 5 ans dans cette entreprise, le dialogue social n’est toujours pas initié.

Un élément scénarique dans une organisation est une attitude, une situation présentant les caractéristiques suivantes :

  • elle peut être reliée à l’histoire, au fondateur, aux conditions de création de l’organisme, aux grands évènements vécus, aux leaders importants
  • tout le monde participe à cette situation et personne n’en a conscience, par exemple, des conflits sont initiés par le service commercial avec le service production quelque soit le directeur commercial,
  • elle se voit par une observation attentive externe de la situation,
  • elle conduit à des schémas rigides de fonctionnement,
  • elle empêche l’adaptation aux évolutions du contexte ou de la conjoncture,
  • malgré les tentatives de résolution rien ne change, les options proposées n’aboutissent pas ou ne sont pas mises en œuvre,
  • les personnes avec de nouvelles idées, ayant essayé de faire changer les choses sont parties.

Une entreprise de construction mécanique

Dans cette entreprise de construction mécanique les délais de livraison ne sont quasiment jamais respectés. Le matériel, bien que fabriqué conformément au planning établi subit un contrôle qualité final. Lors de ce contrôle, chaque pièce, chaque soudure est vérifiée et le technicien chargé de cette vérification note tout dans le moindre détail dans un souci de perfection sans réel lien avec le marché (imaginez une réception d’un avion de chasse, il n’y aurait pas plus d’exigences) (à l’origine c’était le créateur de l’entreprise qui effectuait cette activité). L’ensemble des ressources nécessaires retarde la livraison d’une semaine, la seule personne apte à réaliser ces retouches étant perpétuellement surchargée.
Par analogie avec le scénario d’une personne, on peut dire que cette entreprise fait preuve d’un driver « sois parfait » qui la handicape.
 

Une concession automobile

Dans cette entreprise, il est très difficile d’informer le patron actuel des dysfonctionnements existants au niveau de la production. En analysant l’histoire de l’entreprise, on observe l’existence d’une situation traumatique à laquelle on peut attribuer l’origine de cette situation.
Il y a une dizaine d’années, alors que le père de l’actuel patron était aux commandes de l’entreprise, une grève a éclaté en production. De manière concomitante (la grève en était-elle la raison ?) le patron de l’époque décède d’un arrêt cardiaque. Son fils prend sa succession, il craint la grève et très rapidement limite ses interventions auprès des ouvriers, il descend rarement dans l’atelier (alors que son père y était quasi quotidiennement). D’une certaine manière le personnel de l’entreprise le protège de la crise cardiaque en ne lui faisant pas remonter les informations concernant les dysfonctionnements de la production et qui pourraient lui provoquer une crise cardiaque.

Une multinationale

 
Dans cette entreprise multinationale d’origine familiale, ne peut prendre la direction générale qu’une personne qui a parcouru tous les postes de l’entreprise (l’arrière grand père de l’actuel président était un self made man, qui a créé une entreprise, l’a développé jusqu’à une taille importante). Aujourd’hui encore, tout membre de la famille qui veut occuper des postes à responsabilité doit d’abord débuter de la base, ainsi ils débutent comme responsable d’atelier malgré leur haut niveau d’études puis gravissent (rapidement) les échelons comme responsable opérationnel, puis responsable fonctionnel et, avant de pouvoir intégrer l’état major doivent également avoir dirigé une filiale à l’étranger. Cette coutume n’est pas formalisée, mais elle se perpétue.

Tout organisme, comme toute personne semble conserver des éléments de son histoire, de sa fondation, de ses anciennes figures d’autorité qui limitent son autonomie et sa croissance. Comme toute personne, l’organisme est respectable en tant que tel et tel qu’il est. Agir sur le scénario de l’entreprise (le mettre à jour par exemple) nécessite la confiance du leader actuel, une demande contractuelle et une grande délicatesse. On ne touche pas au scénario de quelqu’un sans demande et sans précautions car ce scénario structure la personne, néanmoins, des re décisions et des changements comportementaux peuvent amener des améliorations importantes dans le bien être de la personne. De même dans une entreprise, des décisions et des modes de fonctionnement anciens peuvent être remis en cause, avec un accompagnement spécifique.

 

Daniel Chernet, Facilitateur du travail d’équipe, coach
Formateur et Superviseur de coachs

Une équipe au travail

Vous avez dit résistance au changement ?

 Une équipe au travail

Un changement sans impact sur les personnes est-il possible ?

La résistance au changement est à la fois une notion féconde en psychologie sociale et une manière aisée de dédouaner le manager d’une réflexion approfondie sur sa pratique.C’est un thème largement traité, une interrogation sous Google donne 819 000 pages (2015) traitant de la résistance au changement dans l’Internet francophone !
Le changement organisationnel a des impacts contre lequel les personnes luttent lorsqu’elle n’en comprenne pas le sens, qu’il vient modifier leur propre organisation et qu’il a des impacts dans leur capacité à maitriser leur environnement.
 

Les impacts du changement dans la sphère personnelle

Le changement concerne d’abord des personnes, des individus qui vont devoir modifier leur mode de pensée, leur mode d’agir. Le changement déclenche un processus de réorientation psychologique chez les personnes qui vont vivre le changement, c’est une expérience personnelle.

Prenons l’exemple du développement des systèmes d’évaluation et de mesure de la performance dans une équipe : chacun des membres de l’équipe va se poser des questions ou avoir des pensées différentes en fonction de son cadre de référence :

  • On se demande bien à quoi ça va servir tout ça ?
  • Qui est-ce qui va exploiter ces données, qu’est-ce qu’ils vont en faire ?
  • Comment vont-ils bien pouvoir vérifier la fiabilité des données ?
  • Je ne veux pas qu’on puisse comparer avec d’autres qui ne font pas le même boulot que moi, mon activité n’est pas mesurable !
  • C’est pas à deux ans de la retraite qu’ils vont m’enquiquiner avec leurs inventions !
  • C’est bien un système mis en place par des énarques !
  • Voilà une nouveauté bien intéressante !

Chacun agira de manière différente en fonction du changement proposé : participation, rejet, attentisme par exemple. Chacun, avec son propre cadre de référence, sa manière de comprendre et d’appréhender le monde, va créer sa propre vision du changement envisagé, évaluer sa pertinence et avoir ou non envie d’y participer. Même si la personne accepte le changement, le reconnaît comme utile, elle devra cependant faire face à l’incertitude, aux nouvelles compétences à acquérir, tout ceci générant des turbulences dans sa vie professionnelle. Pour qu’elle mette en œuvre le changement, non dans une position passive, mais dans une position active, elle doit s’approprier le changement.
La résistance au changement chez un individu repose sur la recherche de la stabilité et de l’ordre, le changement signifie souvent l’incertitude et la perturbation de l’équilibre connu. Tout changement génère de la résistance. Il est souvent plus facile de conserver une organisation connue, même dysfonctionnelle que d’affronter la période de turbulence annoncée par la mise en place du changement.

Les impacts du changement dans la sphère collective

Pour se positionner, la personne – qui a pu élaborer son propre jugement personnel sur le changement – va s’interroger sur ce que son entourage perçoit du changement et sur les réponses qu’il y apporte. Beaucoup de personnes préféreront revenir sur leur propre représentation, plutôt que de se mettre en porte à faux par rapport à leur environnement immédiat, leurs pairs. De plus, certains, bien que favorables au changement, prendront le contre-pied de leur idée pour respecter un engagement idéologique, ils opteront pour les comportements les plus acceptables par leur groupe d’appartenance. Les groupes disposent de normes, de rites, de stéréotypes qui vont influer sur la vie des individus, ils peuvent générer une puissante tendance au conformisme.
Ainsi, pour Michel Crozier et Erhard Friedberg, la conduite du changement passe par l’apprentissage collectif de nouvelles manières de raisonner et de coopérer indispensables pour contrer la rigidité organisationnelle (Crozier (M), Friedberg (E), l’Acteur et le système, Seuil, 1977). Le changement n’est pas naturel, il ne devient possible que dans le cas où les acteurs ensemble font évoluer leurs représentations dans une direction favorable, ceci nécessitant du temps, des réflexions communes, de la formation et des échanges d’information.

La constitution d’une représentation commune peut prendre comme support les trois axes porteurs tels que nous les définissons, à savoir : l’éthique, l’efficience, l’émergence.

Il y a lieu de se poser collectivement les questions amenant à percevoir l’évolution en terme :

  • d’éthique, de valeurs sous-tendant le changement : en quoi le changement prévu affecte-t-il ou permet-il d’améliorer la situation, de sortir de la crise, de mieux respecter les engagements envers les clients, le développement de l’organisme, ses salariés, ses actionnaires, ses administrateurs ; s’agit-il de survie, de développement, de gains financiers ? en quoi s’intègre-t-il dans la vision d’avenir de l’organisme ?
  • d’efficience : en quoi le changement affecte-t-il ou permet-il de développer la culture technique de l’organisme, d’améliorer ses produits ou services, de simplifier les processus, d’améliorer son efficacité, de mieux gérer les ressources ; en quoi va-t-il simplifier les modes de fonctionnement et de prise de décision, les rendre plus fluides, plus adaptables, plus réactifs ?
  • d’émergence : en quoi le changement permet-il de développer les compétences, la qualité de vie au travail, les relations, les modes de management, l’épanouissement de chaque acteur ?

D’autre part, les changements organisationnels ont des retentissements sur les équipes, les services, les structures : modification des modalités de prise de décision, modification des droits et devoirs des structures, disparition ou création de services… qui tous peuvent induire une défense de l’existant par les structures concernées. Tout système structuré est en permanence dans la contradiction entre souhait de croissance, de développement et attitude de repli sur soi.

Les impacts du changement dans la sphère organisationnelle

C’est sans doute des trois dimensions du changement la plus facile à prendre en compte et donc celle sur laquelle les dirigeants s’appuient pour la mise en œuvre des changements prescrits. Elle couvre les aspects techniques et répond à la question comment structurer l’organisme pour atteindre ses objectifs.

Elle prend généralement en compte les 5 phases de l’innovation :

  • la conception de la nouvelle manière de produire, de s’organiser, de prendre en compte les besoins de ses clients,
  • l’expérimentation de ces nouvelles techniques, méthodes ou méthodes de pensée,
  • l’évaluation des résultats obtenus,
  • l’évolution et l’ajustement du système construit aux enjeux,
  • l’intégration dans les modes de fonction standard, dans le système documentaire, les procédures, la culture technique et l’étiquette (les comportements autorisés, ceux qui ne le sont pas) de l’organisme.

Résistance au changement et opposition

La résistance au changement apparaît comme une manifestation non consciente de la non envie de changer, chaque personne, chaque groupe oscille en permanence entre l’envie d’évoluer et l’envie de stabilité. La résistance au changement ainsi conçue constitue la force qui conduit au maintien de la stabilité.L’opposition quant à elle, est la manifestation de l’écart entre le cadre de référence de la personne qui nomme la difficulté, induit le changement, décide des orientations et le cadre de référence de la personne qui y est confronté. L’opposition peut être constructive ou non. Il n’y a bien évidemment, pas qu’une façon de construire l’avenir, pas qu’une manière d’être performant ou heureux.

Quelquefois le manager – vis-à-vis de son équipe – ; le coach – vis-à-vis de son client – peuvent partir du principe (non conscient la plupart du temps) que leur vision de l’avenir est bonne, voire qu’elle est la seule possible. Les ‘retours’ des personnes concernées par le changement seront donc indispensables pour qu’ils puissent comprendre et traiter ses implications sur les individus : perte de sécurité (la nouvelle manière de travailler n’est peut-être pas encore rodée), perte de statut, contraintes nouvelles, remise en cause de l’expérience, possibilité d’être acteur du changement ou impression de le subir.

Comprendre le retentissement du changement sur les personnes

L’efficacité de l’accompagnement reposera en grande partie sur la capacité du manager ou du coach à percevoir le retentissement du changement annoncé sur les individus.

Le coach aura ainsi à être attentif à la vitesse de changement proposé, aux implications du changement sur la position du coaché, par exemple, lorsque le changement de comportements, d’attitudes du coaché n’est pas acceptable pour son environnement ; lorsque les nouveaux comportements remettent en cause les choix de vie antérieurs ; lorsque la nouvelle construction de la réalité monde vient contredire un système de croyance qui a construit la personnalité sociale du coaché. Dans ces trois cas, on pourra parler de résistance au changement.

L’opposition a deux sources : soit le rejet de la figure d’autorité dans une dynamique rebelle – dans ce cas, le coach est perçu comme donneur de leçons et il devra vérifier avec son client la teneur du contrat caché de celui-ci et vérifier qu’il n’a pas été trop loin dans le domaine du conseil ; soit l’incompatibilité de deux définitions du monde, de la situation – dans ce cas, le coach est perçu comme ne comprenant pas la situation et il sera amené à prendre le temps de comprendre la vision du monde du client, de voir en quoi il la partage et ce qui les différencie. Ces temps d’échanges permettront à chacun de développer leur autonomie.

Daniel Chernet, Facilitateur du travail d’équipe, coach
Formateur et Superviseur de coachs

Neuromanagement

« Neuromanagement », une note de lecture

Neuromanagement

Dans son ouvrage « Neuromanagement », Robert Branche, consultant en organisation nous propose de nous entrainer dans un voyage allant des neurosciences aux organisations, au travers de plusieurs questions clés :

  •  Que peuvent nous apprendre les neurosciences du fonctionnement des organisations ?
  •  Comment aider à la survie de l’entreprise en lui permettant de développer sa conscience et sa connexion au réel ?
  •  Comment identifier les processus inconscients de l’organisation et les articuler aux processus conscients ?

Cette lecture, très illustrée, va permettre aux personnes qui s’intéressent à la vie et à l’efficacité des groupes, et particulièrement à la pensée de Berne sur le fonctionnement des groupes et des organisations, tel qu’il la définit dans « Structure et dynamique des groupes et des organisations » et dans « Principes de traitement en groupe », de développer des idées complémentaires, de structurer de nouvelles manières d’intervenir, tout en restant cohérents avec la pensée bernienne.

L’inconscient des organisations

L’auteur l’affirme : « nous ne pouvons avoir un comportement efficace conscient que parce que nous gérons de façon inconsciente l’essentiel des paramètres, des analyses et des actions ». Il ne s’agit pas ici de l’inconscient freudien, mais de l’ensemble des actions automatiques et des fonctions non guidées par la volonté, la conscience. Il nous donne à titre d’exemple dans le fonctionnement humain, la respiration, le rythme cardiaque, la digestion… Il nous propose une hypothèse attrayante : il en est de même dans les organisations. De nombreux processus, y compris certains de ceux pouvant avoir trait à la survie de l’organisation, nous en reparlerons, sont inconscients au pouvoir central, au leader. Identifier ces processus, les borner, les exploiter ou les orienter vont nous amener à plus de conscience et plus d’efficience. Les deux cents pages de l’ouvrage nous amènent à réfléchir avec l’auteur au postulat suivant « être efficace, c’est (…) savoir tirer partie de ces processus inconscients et ne gérer consciemment que le minimum. »

Les exemples pris par l’auteur sont probants et prennent rapidement appui sur l’expérience du lecteur en éclairant d’une manière nouvelle ce que les analystes transactionnels appellent le scénario d’une organisation.

Tous les modèles d’analyse des organisations reposent sur des métaphores originelles, celui-ci repose sur le fonctionnement humain décrit par les neurosciences.

L’auteur est conscient qu’une organisation ne s’identifie pas à un corps humain, il nous propose deux différences fondamentales avant de tisser des parallèles pertinents.

L’entreprise n’a pas d’inné, elle n’a pas de génome, en revanche, elle est née de l’imagination, du désir et des actes d’un fondateur (et comme dirait Berne, il en reste quelque chose) ; elle n’a donc pas nécessairement de système de survie clairement identifié, et un travail du leader sera nécessaire pour l’identifier et le développer. N’ayant pas de génome, elle acquiert théoriquement une souplesse et une capacité à changer d’orientation, qui souvent ne s’observe pas dans la pratique.

Contrairement à l’homme, l’entreprise est constituée de sous-systèmes qui ont chacun leur volonté propre et les processus conscients et inconscients seront différents d’un étage à l’autre de l’organisation ; ainsi ce qui est en dehors du champ de conscience du pouvoir central peut être conscient au niveau d’un atelier. 

Interprétations, émotions et inconscients

Pour construire son propos, l’auteur s’appuie sur trois concepts clés : les interprétations, les émotions et les inconscients (je trouve ce pluriel très intéressant en lui-même). Voyons quelques enseignements de cet ouvrage.

Ce qui structure l’action d’un individu n’étant pas le réel mais les interprétations qu’il en fait, le fonctionnement des personnes au sein des groupes repose sur des interprétations. Ces interprétations sont au cœur de tous les actes, et les systèmes de procédures, les règles établies n’y changeront rien, bien qu’ils puissent par une information claire diminuer les écarts entre les interprétations des uns et des autres. Pour l’auteur synchroniser les interprétations permettra de débuter la synchronisation des actes et la coopération. La notion de rationalité interprétative nous amènera à chercher à comprendre comment et quelles sont les interprétations construites individuellement et collectivement. Sur le plan de l’individu, la notion de cadre de référence, la notion d’ajustement d’imago, la notion de jeux psychologiques, nous donnent de belles portes d’entrées qui en expliquent la construction.

Lorsque l’on considère que les interprétations faites par le leadership sont globales et peuvent être coupées du réel, on comprend combien la construction d’un système d’information portant sur le réel devient nécessaire, ainsi que la validation des informations reçues par le leader ainsi que les processus d’échanges et de co-construction.

Chaque organisation a des émotions, constituées lors de la création du groupe, qui sont en lien avec sa survie. Les systèmes d’alerte constituent le moteur émotionnel de la structure. Pour l’intervenant en organisation, cette notion est importante, plus l’histoire de l’organisation est longue et plus son moteur émotionnel sera ancré dans les habitudes, rendant difficile tout changement qui ne se relierait pas à son origine ou ne le prendrait pas en compte. Pour contrer ces manifestations, l’auteur nous indique comment construire de manière volontaire un moteur émotionnel, en définissant les critères et les objectifs de survie à court, moyen, long terme, avec des systèmes d’alerte performants et des fonctionnements inconscients (non remontés au système central) permettant de traiter les alertes au juste niveau organisationnel.

L’identification des fonctionnements inconscients, la remise à plat de ceux qui sont néfastes au fonctionnement de l’entreprise (par un travail de conscience organisationnelle) et l’exploitation de tous ceux qui sont en ligne avec la stratégie de l’entreprise constituent une piste pour alléger le système central. Ici, on rejoint le principe de subsidiarité employé par une part importante des organisations performantes. Si une direction centrale veut tout contrôler, voir, décider, elle perd une part de l’efficacité de la structure, comme lorsque l’on cherche à contrôler sa respiration, on peut difficilement faire autre chose.

Au-delà des analogies avec le fonctionnement humain, l’auteur nous donne de nombreux exemples couvrant des étapes importantes de la vie des organisations : management d’une équipe, d’un service, d’une direction, fusion, changement de marchés, communication interne, chacun des exemples nous permettant d’approcher une nuance de la théorisation et nous ramenant à notre propre expérience, ce qui rend la lecture simple, agréable et utile.

Je vous en souhaite une belle lecture.

Branche Robert ; Neuromanagement –  Pour tirer parti des inconscients de l’entreprise ; Editions du Palio ; 2008

Daniel Chernet, Facilitateur du travail d’équipe, coach
Formateur et Superviseur de coachs

Initialement publié sur le site de l’IFAT

Souffrance au travail

Petites et grandes souffrances au travail

Souffrances au travail - Chauffeur de bus

Dans le bus navette de l’aéroport, une cliente demande à la conductrice dans combien de temps nous atteindrons la gare. Sa réponse est nuancée. Cela dépendra du trafic, sans doute dans 40 minutes. Puis elle explique qu’elle est contente de finir sa journée, car lors de la rotation précédente, avec les embouteillages, elle a mis plus d’une heure trente pour entrer dans la ville et que c’est vraiment difficile de travailler dans ces conditions. Ses épanchements ne conviennent pas à la cliente qui se retourne vers son compagnon et dit, assez fort pour qu’elle puisse l’entendre : « elle est payée pour, elle ne va pas nous emm… avec ça ». Le ton est légèrement suffisant et la conductrice entend la dévalorisation, se retourne vers son volant et se taira tout au long du trajet.

Il est payé pour !

Dans la plupart des entreprises, il existe des salariés qui « sont payés pour ». Payés pour accepter des humiliations, payés pour sourire au client, montrer un visage avenant, une perpétuelle bonne humeur et … accepter les récriminations, les coups de gueule, les plaintes et les demandes de passe-droit. Il semble qu’un salarié sur quatre en relation avec le public subisse des agressions verbales. Ces salariés doivent gérer les émotions issues de ces interactions désagréables, sans rien en montrer, sous le contrôle d’une série d’instructions, d’incitations, d’évaluations, de systèmes de surveillance.

La dissonance émotionnelle naît lorsque les émotions qui peuvent être manifestées face au client obligent à cacher les émotions réellement ressenties. Cet écart entre le ressenti interne, personnel, et ce qui est acceptable dans l’environnement est générateur de stress, d’insatisfaction au travail et d’épuisement professionnel, il génère de la souffrance au travail. Lorsque le salarié, en cachant ses sentiments réels pendant de longues durées, vit une dissonance émotionnelle intense, il va modifier ses modes de fonctionnement, soit en s’anesthésiant, soit en montrant sa colère ou son dépit réel.

Dans les deux cas il se démotive.

Un devoir d’assistance 

Les managers ont un devoir d’assistance envers les salariés « qui sont payés pour ». Il leur appartient d’identifier les métiers qui sont concernés, les localisations dans l’entreprise, d’accepter d’écouter leurs plaintes, de permettre le partage des émotions réellement ressenties, de leur apprendre à dissocier rôle et personne, puis de développer des méthodes de soutien appropriées organisationnelles et relationnelles, pour que chacun soit payé pour un travail sans souffrance inutile.

Daniel Chernet, Facilitateur du travail d’équipe, coach
Formateur et Superviseur de coachs