pas de description pauvre des personnes

Lutter contre les descriptions pauvres des personnes

pas de description pauvre des personnes

 

Lutter contre les descriptions pauvres des personnes à transformer pour le management (exemples)

 

 

Dans la pratique du management, il est fréquent d’entendre des descriptions pauvres des personnes. Ces descriptions enferment la personne dans une histoire ‘dominante’ qui ne traduit qu’un aspect de la complexité de ses comportements et certainement pas la globalité de sa personnalité.

Quelques exemples portant sur l’exercice du leadership (lorsque l’on parle d’un manager) :

  • il n’est pas intéressé à faire autorité,
  • il n’est pas en lien avec ses collaborateurs,
  • il n’a pas la maturité attendue dans le poste,
  • il n’assume pas le leadership psychologique,
  • il ne sait pas rendre compte de son action,
  • il n’a pas compris l’usage des feed-back,
  • il est incapable de donner des signes de reconnaissance positifs.

Quelques exemples entendus concernant les collaborateurs :

  • elle n’est pas autonome,
  • c’est une lingère, qu’est ce que tu veux demander de plus,
  • il n’a rien pigé au nouveau logiciel
  • vous êtes vraiment une truffe
  • il est timide
  • ils ne savent pas parler en public.

Toutes ces définitions enferment la personne, la réduisent et transmettent un contexte et des croyances particulières rendant la personne porteuse du problème. « Il n’est pas intéressé à faire autorité (Lilian), » donne une explication unique à la difficulté de ce cadre à trancher, prendre des décisions dans les situations complexes. La manière d’agir attendue par le dirigeant qui s’exprime de cette manière, correspond à ce qu’il sait lui-même faire : « prendre des décisions », mais ne met pas l’accent sur la richesse du fonctionnement de Lilian en termes d’analyse des situations, de mise en commun des visions différentes, de partage de cadres de référence.

Si la définition pauvre d’une personne l’enferme, elle enferme aussi le manager qui risque de chercher à confirmer la personne dans cette description pauvre.

Pour éviter de réduire les personnes à une définition pauvre, nous pouvons partager une croyance aidante : « la personne n’est pas le problème, la personne est la personne, le problème est le problème ». Ce qui amène à rechercher les solutions dans le changement du système de fonctionnement ou d’éléments de contexte, dans une aide spécifique adaptée à sa difficulté.

Dans la situation présentée plus haut, Lilian a pu, avec l’aide de Mireille son coach, trouver des moyens pour préparer la prise de décision, laquelle se fait désormais en équipe avec des outils précis.

Prenez votre exemple personnel, je suis prêt à parier qu’il vous arrive d’être victime de descriptions pauvres :

  • toi tu es speed,
  • tu es quelqu’un qui a toujours besoin de soutien,
  • tu n’en fais qu’à ta tête…

Chacune de ces définitions, de ces attributions ne fait que mettre en exergue une part (peut être réelle, peut être interprétative) de vous même et ne rend pas justesse à la complexité de votre personnalité, à la richesse de vos modes de fonctionnement, à la variété de vos ressentis, à la palette de vos pensées et peut vous mettre en colère.

D’autres exemples entendus en EHPAD (ex maisons de retraite) :

  • Avec Mme X on ne sait plus quoi faire.
  • C’est M Y, ne t’en fait pas…
  • Oh de toute façon, elle est Alzheimer, alors…

Ces définitions pauvres de la personne âgée amènent les soignants à restreindre la palette de leurs interventions et à justifier cette limitation par les aspects difficiles de la personne. Ces définitions pauvres justifient également les petits manquements à l’éthique et à la qualité de la relation. Lorsqu’une personne n’est plus qu’une malade d’Alzheimer, elle est définit par ses limitations, par les symptômes. Comment dès lors observer ce qu’elle conserve comme capacité, comme capacité, comme émotion, comme relations ?

Comment rendre riche les définitions pauvres ? En développant des histoires complémentaires, alternatives à l’histoire dominante. En recherchant ce qui fait la singularité positive de la personne concernée. Par exemple, il est possible de discuter avec un dirigeant qui pointe les limites d’un de ses cadres, de ce qu’il fait bien, de ses compétences dans d’autres domaines…

Il est possible de discuter avec une équipe de soins de telle malade d’Alzheimer, qui, si elle a perdu de nombreuses facultés en a conservé certaines, celle de s’émouvoir peut être ?

 

Ce texte est tagué #noshamenoblamecuriosity, il contribue à développer une relation sans violence au sein des équipes, en permettant au manager et à tout un chacun d’identifier les petites violences relationnelles au travail, et d’identifier des alternatives.

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