Management : gérer la fragilité au travail

Breast cancer survivor with positive attitude
 

Les entreprises comptent de nombreuses salariés fragiles, malades et handicapés

 
Quelques chiffres : chaque année 360 000 personnes sont atteintes d’un cancer, dont 100 000 personnes pendant qu’elles sont en emploi. Parmi elles, 80 % reprendront un emploi généralement d’une manière adaptée (mi-temps thérapeutique). Près de 600 000 handicapés sont employés dans les entreprises (hors établissements spécialisés). Ces chiffres ne prennent pas en compte les personnes qui reviennent dans l’entreprise en mi-temps thérapeutiques suite à dépression, burn-out ou autre problématique de santé mentale. 
 
L’accueil et l’existence d’une personne en mi-temps thérapeutique ou sur un poste adapté peut n’être pas parlé au sein des équipes ni intégré dans le système de gestion des RH. Dans ce cas, le silence se fait autour des difficultés, les aménagements de poste ne sont pas efficaces, chacun renforce sa carapace. Souvent cette situation n’est pas générée de manière malveillante, mais simplement, le contact avec la pathologie est difficile et le manager peut ne pas savoir comment agir ni que faire face à l’annonce de la maladie ou au retour du collaborateur. Dans de nombreuses organisations, 
 
Le risque principal de ces situations est la « désinsertion professionnelle » ; la personne fragilisée va lutter seule pour s’accrocher à son emploi puis va lâcher devant la difficulté et démissionner ou repartir en arrêt maladie, la peur, le sentiment d’inutilité, le sentiment d’inadéquation vont faire leur oeuvre ! La maladie ou l’accident a déjà affecté l’estime de soi ou la confiance en soi de la personne et les difficultés rencontrées dans la pratique du poste vont faire le reste. Ces situations viennent toucher les personnes dans leur questionnements existentiels qui guident leur position de vie (suis-je voulu, suis-je acceptable, suis-je utile…)

Il est nécessaire pour les RH, et le manager de proximité, de ne pas être des alliés du problème, mais plutôt de remettre du mouvement, de l’apprentissage, de l’acceptation inconditionnelle.  

Une gestion adaptée de la fragilité au travail

Lorsque une gestion adaptée de la fragilité des salariés malades ou handicapés est mise en place par les RH, cela fait bouger l’entreprise dans ses systèmes de management, au sein des relations interpersonnelles, et également en ce qui concerne la culture et le système de valeurs majoritaire. Les résultats ne sont pas appréciables économiquement, même si des aides existent pour le maintien dans l’emploi des personnes vulnérables. Le plus grand impact est humain, chacun face à la maladie ou au handicap, lorsque la parole est possible, les échanges construits, peut développer sa conscience de ses propres zones de vulnérabilité et sa spontanéité dans l’expression de ses difficultés. Ceci permet de lutter contre le sentiment de solitude qui est un élément perturbateur de la motivation et de la confiance en soi.
 

Quelques points clés  et préalables

 
  • mettre en place des dispositifs d’accueil pour faciliter le maintien de la personne dans l’entreprise, en prenant conseil avec les structures professionnelles spécialisées,
  • clarifier les droits de la personne (législation du travail, conventions collectives),
  • dès l’annonce de la maladie, informer la personne du dispositif d’écoute en place, de ses relais internes,
  • pendant l’arrêt maladie, si la maladie est longue, maintenir si le salarié le souhaite un lien avec les projets et évolutions de l’entreprise et sur les évènements au sein de son équipe.
Au retour de la personne dans l’organisation, le service RH et le manager auront pour mission de : 
 
  • mettre en priorité l’écoute du salarié,
  • adapter la charge de travail à ce que la personne peut faire,
  • aider à accepter la fragilité, en donnant la permission à la personne de faire ce qu’elle peut, 
  • informer les collaborateurs des actions menées par l’entreprise, du sens donné à cet accueil,
  • soutenir la personne en situation de vulnérabilité, par des rencontres et entretiens réguliers,
  • évaluer avec elle les difficultés vécues, ses perceptions,
  • réévaluer la charge de travail régulièrement,
  • organiser des rencontres avec le médecin du travail régulières pour évaluer l’évolution, la place de la maladie,
  • l’aider à lutter contre le sentiment de solitude,
  • accepter que la personne ne veuille pas nécessairement parler de sa maladie,
  • autoriser la personne à gérer son rythme, avec des phases plus dynamiques que d’autre, l’aider à prendre conscience des progrès.
Lorsque la personne revient dans son ancienne équipe, le service RH et le manager devront accompagner les membres de l’équipe pour que l’accueil soit le plus dynamique possible : 
  • permettre au manager de partager sa vision, ses croyances, ses difficultés concernant la perception du poste aménagé, du mi-temps thérapeutique,
  • identifier avec l’équipe de travail les meilleures options d’accueil possible,
  • informer la personne de ce qui a changé dans les procédures, les modes de fonctionnement, les objectifs,
  • informer la personne des évènements vécus, des réussites et des difficultés rencontrées pendant son absence,
  • ne pas sur protéger la personne, continuer à vivre pour éviter de stigmatiser la personne comme malade, ce qui l’isolera encore plus.

Gérer la fragilité, des effets importants pour le groupe

 
Les effets pour le groupe sont nombreux et bénéfiques :
  • libération de la parole sur les difficultés vécues au sein du collectif de travail, sur les difficultés personnelles rencontrées,
  • acceptation de l’existence de l’intime y compris dans le cadre du travail, chaque homme, femme est plus qu’une ressource humaine, il devient aussi une personne 
  • mise en évidence les compétences plus que la force de travail,
  • développement de la culture de l’entraide.
Daniel Chernet, Facilitateur du travail d’équipe, coach
Formateur et Superviseur de coachs
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