« Neuromanagement », une note de lecture

Neuromanagement

Dans son ouvrage « Neuromanagement », Robert Branche, consultant en organisation nous propose de nous entrainer dans un voyage allant des neurosciences aux organisations, au travers de plusieurs questions clés :

  •  Que peuvent nous apprendre les neurosciences du fonctionnement des organisations ?
  •  Comment aider à la survie de l’entreprise en lui permettant de développer sa conscience et sa connexion au réel ?
  •  Comment identifier les processus inconscients de l’organisation et les articuler aux processus conscients ?

Cette lecture, très illustrée, va permettre aux personnes qui s’intéressent à la vie et à l’efficacité des groupes, et particulièrement à la pensée de Berne sur le fonctionnement des groupes et des organisations, tel qu’il la définit dans « Structure et dynamique des groupes et des organisations » et dans « Principes de traitement en groupe », de développer des idées complémentaires, de structurer de nouvelles manières d’intervenir, tout en restant cohérents avec la pensée bernienne.

L’inconscient des organisations

L’auteur l’affirme : « nous ne pouvons avoir un comportement efficace conscient que parce que nous gérons de façon inconsciente l’essentiel des paramètres, des analyses et des actions ». Il ne s’agit pas ici de l’inconscient freudien, mais de l’ensemble des actions automatiques et des fonctions non guidées par la volonté, la conscience. Il nous donne à titre d’exemple dans le fonctionnement humain, la respiration, le rythme cardiaque, la digestion… Il nous propose une hypothèse attrayante : il en est de même dans les organisations. De nombreux processus, y compris certains de ceux pouvant avoir trait à la survie de l’organisation, nous en reparlerons, sont inconscients au pouvoir central, au leader. Identifier ces processus, les borner, les exploiter ou les orienter vont nous amener à plus de conscience et plus d’efficience. Les deux cents pages de l’ouvrage nous amènent à réfléchir avec l’auteur au postulat suivant « être efficace, c’est (…) savoir tirer partie de ces processus inconscients et ne gérer consciemment que le minimum. »

Les exemples pris par l’auteur sont probants et prennent rapidement appui sur l’expérience du lecteur en éclairant d’une manière nouvelle ce que les analystes transactionnels appellent le scénario d’une organisation.

Tous les modèles d’analyse des organisations reposent sur des métaphores originelles, celui-ci repose sur le fonctionnement humain décrit par les neurosciences.

L’auteur est conscient qu’une organisation ne s’identifie pas à un corps humain, il nous propose deux différences fondamentales avant de tisser des parallèles pertinents.

L’entreprise n’a pas d’inné, elle n’a pas de génome, en revanche, elle est née de l’imagination, du désir et des actes d’un fondateur (et comme dirait Berne, il en reste quelque chose) ; elle n’a donc pas nécessairement de système de survie clairement identifié, et un travail du leader sera nécessaire pour l’identifier et le développer. N’ayant pas de génome, elle acquiert théoriquement une souplesse et une capacité à changer d’orientation, qui souvent ne s’observe pas dans la pratique.

Contrairement à l’homme, l’entreprise est constituée de sous-systèmes qui ont chacun leur volonté propre et les processus conscients et inconscients seront différents d’un étage à l’autre de l’organisation ; ainsi ce qui est en dehors du champ de conscience du pouvoir central peut être conscient au niveau d’un atelier. 

Interprétations, émotions et inconscients

Pour construire son propos, l’auteur s’appuie sur trois concepts clés : les interprétations, les émotions et les inconscients (je trouve ce pluriel très intéressant en lui-même). Voyons quelques enseignements de cet ouvrage.

Ce qui structure l’action d’un individu n’étant pas le réel mais les interprétations qu’il en fait, le fonctionnement des personnes au sein des groupes repose sur des interprétations. Ces interprétations sont au cœur de tous les actes, et les systèmes de procédures, les règles établies n’y changeront rien, bien qu’ils puissent par une information claire diminuer les écarts entre les interprétations des uns et des autres. Pour l’auteur synchroniser les interprétations permettra de débuter la synchronisation des actes et la coopération. La notion de rationalité interprétative nous amènera à chercher à comprendre comment et quelles sont les interprétations construites individuellement et collectivement. Sur le plan de l’individu, la notion de cadre de référence, la notion d’ajustement d’imago, la notion de jeux psychologiques, nous donnent de belles portes d’entrées qui en expliquent la construction.

Lorsque l’on considère que les interprétations faites par le leadership sont globales et peuvent être coupées du réel, on comprend combien la construction d’un système d’information portant sur le réel devient nécessaire, ainsi que la validation des informations reçues par le leader ainsi que les processus d’échanges et de co-construction.

Chaque organisation a des émotions, constituées lors de la création du groupe, qui sont en lien avec sa survie. Les systèmes d’alerte constituent le moteur émotionnel de la structure. Pour l’intervenant en organisation, cette notion est importante, plus l’histoire de l’organisation est longue et plus son moteur émotionnel sera ancré dans les habitudes, rendant difficile tout changement qui ne se relierait pas à son origine ou ne le prendrait pas en compte. Pour contrer ces manifestations, l’auteur nous indique comment construire de manière volontaire un moteur émotionnel, en définissant les critères et les objectifs de survie à court, moyen, long terme, avec des systèmes d’alerte performants et des fonctionnements inconscients (non remontés au système central) permettant de traiter les alertes au juste niveau organisationnel.

L’identification des fonctionnements inconscients, la remise à plat de ceux qui sont néfastes au fonctionnement de l’entreprise (par un travail de conscience organisationnelle) et l’exploitation de tous ceux qui sont en ligne avec la stratégie de l’entreprise constituent une piste pour alléger le système central. Ici, on rejoint le principe de subsidiarité employé par une part importante des organisations performantes. Si une direction centrale veut tout contrôler, voir, décider, elle perd une part de l’efficacité de la structure, comme lorsque l’on cherche à contrôler sa respiration, on peut difficilement faire autre chose.

Au-delà des analogies avec le fonctionnement humain, l’auteur nous donne de nombreux exemples couvrant des étapes importantes de la vie des organisations : management d’une équipe, d’un service, d’une direction, fusion, changement de marchés, communication interne, chacun des exemples nous permettant d’approcher une nuance de la théorisation et nous ramenant à notre propre expérience, ce qui rend la lecture simple, agréable et utile.

Je vous en souhaite une belle lecture.

Branche Robert ; Neuromanagement –  Pour tirer parti des inconscients de l’entreprise ; Editions du Palio ; 2008

Daniel Chernet, Facilitateur du travail d’équipe, coach
Formateur et Superviseur de coachs

Initialement publié sur le site de l’IFAT

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