Cette partie du blog propose des articles pour les coachs et accompagnants et pour les leaders sur le coaching des leaders.

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La vérité sur ce qui nous motive

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Dans son ouvrage : « La vérité sur ce qui nous motive[1] », Daniel Pink[2], nous propose une réflexion sur les risques pour la motivation à long terme des facteurs externes de motivation et nous entraine dans une recherche de ce qui nous motive « vraiment ».

Dans le premier chapitre, il nous propose pour introduire sa thèse une question d’anticipation. Nous sommes en 1999, il existe deux projets d’encyclopédies universelles sur le web. L’une d’elle est portée par l’entreprise la plus importante et la plus structurée du monde de l’informatique (Microsoft), elle est réalisée par des équipes performantes, bien rémunérées, bien encadrées et qui disposent de ressources importantes, comme l’accès aux plus grandes bibliothèques. La seconde encyclopédie sera réalisée par des personnes comme vous et moi, qui y passeront leur temps libre, sans rémunération, sans contrôle autre que celui des contributeurs. Quel avenir donneriez-vous à chacun de ces deux projets ?

Projetons nous en 2014, Encarta l’encyclopédie de Microsoft n’existe plus et Wikipédia continue à s’enrichir chaque jour de milliers de contributions, dans la plupart des langues du monde.

Une différence de taille réside dans la gratuité de Wikipédia, qui a ainsi pu séduire de très nombreux internautes. Mais ce n’est pas ce que Daniel Pink retient en priorité de cette aventure. Il en tire une thèse pour son ouvrage : ce ne sont ni la carotte, ni le bâton (récompenses et punitions, facteurs de motivation extrinsèques) qui fonctionnent le mieux pour la motivation, car ils entrainent obéissance et inhibition. Comme il le précise : en matière de motivation, la pratique des entreprises n’est plus en phase avec ce que la science nous apprend ! Dans cet ouvrage, Daniel Pink s’appuie sur de nombreuses expériences psychologiques et analyses sociologiques qui le conduisent à proposer trois facteurs de motivation intrinsèques qui peuvent nous être offertes par un environnement motivant : l’autonomie, la maîtrise et la finalité.

Voilà de quoi ravir les analystes transactionnels.

3 éléments de la motivation

Pour l’auteur, l’autonomie est notre « paramétrage par défaut ». Le premier élément de la motivation est la capacité pour chacun d’être autonome dans ses activités, par rapport au temps, au choix de nos co-équipiers, et par rapport à la technique. Autrement dit « ce que je fais, avec qui je le fais, à quel moment, et de quelle manière ». Ainsi, la fixation des objectifs personnels ne peut être que personnelle, dans un cadre clarifié avec l’organisation. Les objectifs imposés ne permettront pas de développer l’autonomie et seront donc contre productifs pour l’implication et les résultats à long terme. Pour l’auteur, l’autonomie c’est faire des choix dans le sens de l’interdépendance.

Pour illustrer son propos, il nous donne l’exemple d’entreprises qui ont mis en place des actions pour développer l’autonomie des professionnels, par exemples celles qui emploient le concept managérial de ROWE (Results Only Work Environnement), dans lesquelles les salariés n’ont pas d’horaires fixes, ils se rendent au bureau lorsqu’ils le souhaitent, n’ont pas nécessairement besoin de s’y rendre, l’important étant que le travail soit fait : à eux de décider comment, quand et dans quelles conditions. Dans ce cadre, les employés sont considérés comme des partenaires et non comme des ressources. Comme le dit le PDG d’une entreprise fonctionnant de cette manière : un partenaire a besoin de diriger lui-même sa propre vie. L’exemple le plus frappant est celui de l’entreprise Zappos, un centre d’appel qui a réussi par le développement de l’autonomie de ses collaborateurs à diminuer très fortement le turn-over très élevé dans ce type d’organisme.

La maîtrise, c’est à dire devenir meilleur dans un domaine important pour soi, vient de l’implication que chacun peut avoir dans son activité. Un environnement de travail motivant va ainsi proposer des tâches suffisamment complexes pour que les difficultés que nous rencontrons soient proportionnelles à nos capacités. Il s’agit de viser le flow, cette notion mise en évidence par Mihaly Csikszentmihaly, permettant de vivre, dans son activité le moment présent avec intensité.

Trois éléments au cœur de la maitrise : des objectifs clairs, des tâches demandant un investissement à la hauteur de nos compétences et des feedbacks rapides nous indiquant les voies de progrès. Pour l’auteur : « les progrès que l’on accomplit dans un domaine donné sont une grande source d’énergie renouvelable ». Mais la maîtrise d’une activité demande de a persévérance et une orientation sur le long terme. Ces deux qualités n’étant pas toujours mises en avant par les modes de management.

La finalité c’est le sens que nous pouvons donner à notre action, l’implication dans un but qui dépasse notre propre condition, l’inscription dans une réalisation plus grande que nous même selon les mots de Daniel Pink. Cette recherche de sens nous conduit à vouloir réaliser une activité en accord avec nos valeurs et dont l’effet sur les autres sera mesurable. Dans les activités de bénévolat, c’est la recherche de la finalité, la participation à un projet d’entraide, au développement d’une valeur essentielle pour soi qui nous motive, alors même que la rémunération n’est pas présente.

Pour l’auteur, le management n’est pas naturel, c’est une invention de l’homme et à ce titre, il doit évoluer pour prendre en compte les aspirations elles mêmes évolutives des collaborateur. Le management qui repose sur des croyances telles que « les personnes ont besoin d’être guidées » et « les personnes ont besoin d’un stimulant pour avancer » ne permet pas le développement de la motivation intrinsèque. Un leader qui voudra développer un groupe ou une entreprise permettant autonomie, maîtrise et finalité devra d’abord réviser ses croyances, accéder à une vision positive des collaborateurs et développer son okness, dit dans le cadre de référence de l’analyse transactionnelle. Permettre à chacun de se déterminer, de croitre dans son activité, de trouver du sens est une preuve de la position ok, ok du leader et de l’entreprise envers ses collaborateurs.

Ma conclusion, légèrement polémique je le confesse, est que si les entreprises prenaient en compte ces orientations pour développer une culture du management visant à l’autonomie, à la maîtrise et à la finalité des activités de chacun, il y aurait sans doute moins de cadres qui à la quarantaine se demandent ce qu’ils font là !

 

Daniel Chernet, facilitateur du travail d’équipe, coach

[1] Daniel H. Pink, la vérité sur ce qui nous motive, Zen Business – Leduc Editions, 2011

[2] Daniel Pink est l’ancien responsable des discours du vice président des Etats Unis Al Gore de 1995 à 1997. Il est journaliste et consultant en management.

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L’art de la confrontation en coaching

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Qu’est ce que la confrontation

La confrontation est une des techniques d’intervention les plus efficaces dont le coach dispose, mais souvent cette technique n’est pas souvent comprise dans le sens où Eric Berne [1] l’a imaginée.

Voyons tout d’abord les multiples sens de ce mot. Une recherche dans les dictionnaires en ligne propose plusieurs sens :

    • Le premier sens correspond à l’idée générale de la mise face à face de choses ou d’idées dissemblables : par exemple l’action de confronter un prévenu avec sa victime ou un témoin , la mise en présence de personnes avec le Divin (confrontation avec le Divin), la mise en présence de personnes face à d’autres (confronté à mon contradicteur), la mise en face à face d’idées (confrontation des idées de Serge J et de François J sur le coaching), la confrontation de croyances avec la réalité,
    • Le deuxième sens correspond à une appréciation par comparaison – l’action de confronter (des choses, des faits, des idées, etc.) permet de mettre en évidence les rapports de ressemblance ou de différence sur lesquels fonder sa propre opinion.
    • Le troisième sens ajoute l’idée d’affrontement, d’antagonisme, de conflit, à la mise face à face de personnes ou d’idées : une confrontation est ainsi un débat permettant à chacun d’exposer et de défendre son point de vue, face aux points de vue comparés des autres participants, une conversation durant laquelle les interlocuteurs s’affrontent.

Confrontation n’est pas violence

Pour plusieurs jeunes coachs croisés au hasard des rencontres, l’idée de confrontation s’entend dans un système d’opposition. L’un peut avoir raison (et garde la position haute) et l’autre tort (ce qui n’apparaît pas nécessairement à la lecture des différentes définitions précédentes qui sont plus de l’ordre du face à face, de la juxtaposition, de l’éclairage des points de vue différents).

Ainsi, j’ai quelquefois entendu un coach dire « alors là , j’ai confronté mon client » avec un doigt pointé vers l’avant, un ton énergique et ferme, montrant bien la position parentale. Dans ce cas, la confrontation consiste à une « remise au pas » du client, à une intervention parentale qui conduit à « montrer au client ce qui ne va pas chez lui ». Le coach prend la position haute et sait ce qui est bon pour son client. Il y a d’une manière symbolique un rappel au client qu’il fait mal, ce qui peut l’amener à une dévalorisation interne ou à un rejet du jugement porté sur lui.

Dans cette optique la confrontation n’est pas efficace, puisqu’elle conduit à dire au client des choses qu’il sait déjà depuis longtemps (comme dit Carlo Moïso[2] : à quoi peut servir de dire au client ce que son environnement lui renvoie depuis de très nombreuses années face à ses comportements ?).

Pour Eric Berne, la confrontation n’est pas une mise en accusation du client, c’est une intervention qui conduit le client à prendre conscience des incohérences de ses comportements ou des pensées qu’il exprime pour les prendre en compte et modifier sa manière d’agir.
« Dans la confrontation le professionnel utilise une information précédemment obtenue ou spécifiée [c’est-à-dire que le professionnel a catégorisé en lui donnant une étiquette : par exemple, ‘c’est un problème d’autorité’] de façon à déconcerter le Parent [la structure qui conduit la personne à répéter des comportements recopiés de figures d’autorité], l’Enfant [la structure qui conduit la personne à répéter des comportements hérités de son propre passé] ou l’Adulte contaminé du client en pointant une incohérence. »

L’intervention dite de confrontation, va donc prendre place après un questionnement permettant de comprendre l’origine de la difficulté et une spécification visant à clarifier le statut de l’information.

Exemple

Par exemple, si un client dit « Je suis allé voir mon DG pour obtenir une augmentation et ça s’est mal passé », le coach utilisant les interventions de Berne va d’abord le questionner sur ce que ça veut dire « mal passé », puis sur les circonstances de cette rencontre. Il pourra ensuite pointer les incohérences du client, par exemple « Vous êtes allés voir votre DG juste après lui avoir remis un mémoire en retard, ce faisant vous vous êtes mis en difficulté». Pour réussir une confrontation, Berne nous recommande de vérifier que l’Adulte du client soit disponible à la confrontation. Ajoutons qu’il faut que nous soyons sûrs d’être en position de vie Ok, Ok avant de confronter notre client.
Cette intervention va se poursuivre par une explication, qui consiste à parler de la situation en utilisant le concept de l’analyse transactionnelle le plus adéquat. Par exemple « C’est comme si vous aviez laissé votre Enfant Adapté rebelle prendre le pas sur votre Adulte. » Bien menées ces interventions sont très riches et permettent de mobiliser l’Adulte du client et de le renforcer.

Pour Carlo Moïso, une opération préliminaire à la confrontation permet souvent d’agir avec plus de doigté et générer moins de résistance, il s’agit du soulignement (cette opération n’est pas décrite par eric Berne). Souvent il suffit de dire à son client « j’observe que X » pour que celui-ci puisse prendre conscience de son problème et débute sa propre réflexion.

Georges vient de téléphoner à son coach pour s’excuser d’avoir ‘raté’ un rendez-vous. Il s’excuse longuement et demande à plusieurs reprises à son coach de l’excuser. Michel lui pointe ce fait « Georges, j’observe que vous vous êtes déjà excusé plusieurs fois, qu’est ce que cela signifie pour vous ». Ce soulignement permet à Georges de parler de sa difficulté à venir, de sa résistance à travailler sur le thème en cours. Michel lui rappelle le contrat de présence et convient avec lui du prochain rendez-vous.

Je vous invite à vous observer, êtes vous un adapte de la confrontation à partir du Parent ? de l’Adulte ou un spécialiste du soulignement ?

Daniel Chernet, Facilitateur du travail d’équipe, coach
Formateur et Superviseur de coachs

[1] Fondateur de l’analyse transactionnelle
[2] Psychiatre italien, analyste transactionnel, prix Eric Berne pour ses travaux sur le transfert.

autorité

Trois formes d’exercice de l’autorité en management

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La demande de plus d’autorité en coaching

Le développement de l’autorité du cadre coaché, apparaît régulièrement lors du premier entretien conduisant à définir le contrat triangulaire entre le N+1 (le payeur) ; le cadre (le coaché) et le coach. Il s’agit fréquemment d’une plainte (Monsieur X ne fait pas assez montre d’autorité, il a une équipe qui demande plus de fermeté) ou d’une injonction : (Monsieur le cadre soyez plus autoritaire) – soit dit en passant, cette formulation montre bien la limite de la chose, comment montrer son autorité personnelle lorsque le N+1 est très directif ?

Quelle que soit sa formulation, cette demande de plus d’autorité retient particulièrement mon attention.

Souvent, cette présentation de la demande démontre une difficulté pour le N+1 à aider son collaborateur à prendre toute sa puissance ou à considérer d’autres méthodes de management que les siennes. Quelquefois il reporte certains de ses propres problèmes de management sur son collaborateur (il ne sait pas lui même fixer de limites claires ou d’objectifs) ; ou bien il diminue l’impact des actions de son collaborateur (en ne lui donnant pas de consignes claires, ou pas tous les éléments de la décision, ou en revenant sur ses interventions, en le dénigrant en public) – remettant ainsi en cause tout ce qu’il pourra dire ensuite, ou encore il le dévalorise (en transformant son nom (ça c’est vu !!!), en relevant régulièrement un ou plusieurs de ses défauts, en critiquant une de ses prises de position, en faisant ostensiblement autre chose pendant une de ses interventions, en regardant ses mails pendant son rapport sur le mois écoulé).

D’autre fois cette plainte concernant le manque d’autorité du cadre cache une réelle difficulté d’affirmation de soi, il peut avoir du mal à définir ce qui mérite d’être sanctionner, ou à appliquer des sanctions, donner des consignes, ou encore il peut donner trop souvent carte blanche à ses collaborateurs. Bien sûr, ces éléments sont à analyser et vont permettre de développer une belle action de coaching.

Au delà de l’origine de la demande ou de ce qu’elle cache, il peut être éclairant pour chacun des protagonistes de donner quelques éclairages sur l’autorité avant de définir le contrat triangulaire, qui clarifiera les objectifs du coaching.

Trois formes de l’autorité

Un article  publié par Claudie Ramon (formatrice en analyse transactionnelle, spécialiste des sciences de l’éducation) dans la revue « les Actualités en Analyse Transactionnelle » N° 63 « Autorité et abus d’autorité  » a le mérite de donner des définitions claires et de poser quelques questions essentielles sur ce thème.

Pour Claudie Ramon, reprenant Eric Berne, il est possible de distinguer trois types d’autorité : l’autorité tyrannique, l’autorité fonctionnelle et l’autorité rationnelle.

Autorité tyrannique

L’autorité tyrannique est un comportement Parental programmé par l’Enfant. « Vous paierez de vos fautes ».

Les exemples d’exercice d’une autorité tyrannique sont nombreux, des holocaustes et crimes contre l’humanité du 20ème siècle, aux attentats de ce début de millénaire. Il semble que le pouvoir effectif soit aux mains d’une partie de l’Enfant, sans contrôle de l’Adulte. Les comportements : règles arbitraires, jugements arbitraires, sanctions semblent venir du Parent, mais sont dictés par l’Enfant.

Dans le cadre d’une organisation, l’autorité tyrannique va se manifester au travers des comportements colériques du responsable (par exemple, dans ce bloc opératoire d’une grande clinique, un des chirurgiens est réputé pour ses accès de colère, pendant lesquels ‘plus personne ne moufte’, selon la phrase d’une infirmière), des insultes proférées, des sanctions arbitraires, des retours à la règle sans réflexion. Plusieurs des grands patrons français sont connus pour exercer leur pouvoir de cette manière. Généralement, dans l’entreprise, il va ya voir des phénomènes de compensation et d’acceptation de la situation : ‘on y peut rien’,’mais vous savez ça ne dure pas’, ‘c’est lui le boss’. Ces phénomènes sont délétères et les dirigeants qui se laissent aller à ce mode d’exercice de l’autorité ne méritent pas d’estime.

Posons nous la question du type d’autorité exercée par un homme politique illustre, qui décide seul, en fonction de ses propres priorités internes, des avis qu’ils reçoit, des manifestations de la rue, et qui est tout aussi capable de revenir totalement sur sa décision dans la semaine même qui l’a suivie. La part de l’Enfant dans ce mode de fonctionnement est évidente, Isn’it ?

Autorité fonctionnelle

L’autorité fonctionnelle est un comportement parental programmé par l’Adulte. Le Parent Normatif positif donne aux autres des règles précises et la compétence pour les appliquer. La fonction éducative ou politique de cette autorité est la protection et elle s’avère indispensable pour contrôler les effets de la rivalité entre les individus ou la satisfaction des besoins égocentriques qui au même titre sont dommageables pour la survie du groupe et de chacun de ses membres.

C’est le type d’autorité attendue par les collaborateurs lors d’un conflit dans une équipe, lorsqu’il est nécessaire de prendre des décisions difficiles ou qui ne satisferont pas tous les membres, lorsqu’il faut choisir une priorité, lorsque la survie du groupe est en jeu. C’est celle que les grands coachs d’équipes sportives savent naturellement employer (lors d’une analyse d’une phase de jeux au basket, la stratégie est dictée par le coach, avec la connaissance précise par celui-ci des compétences spécifiques de chacun et la vision bord de terrain, le coach ne méconnait ni les enjeux, ni ses joueurs, ni son propre rôle). Chacun va alors pouvoir consacrer son énergie dans l’action.

Autorité rationnelle

L’autorité rationnelle est un comportement parental Adulte programmé par le Parent. Cette forme d’autorité se traduit par des soins et des précautions discrètes mises en place par le leader pour permettre à un enfant ou à un groupe de grandir et de s’autonomiser. C’est donc l’autorité éducative par excellence, qui tend à disparaître dès que l’exercice de l’autonomie devient possible chez les sujets qui en sont jusque là dépendants.

C’est sans doute le type d’autorité le plus difficile à identifier et à illustrer.

Prenons l’exemple de Jacques qui est le responsable d’une équipe de consultants dans un gros cabinet d’outplacement. Il est capable de dire pour chacun des membres de son équipe, quel est le stade de développement de celui-ci sur les principaux types de missions exercées par le cabinet, dès qu’il le peut, il va mettre en place des situations d’apprentissages. Il pourra ainsi veiller à ce qu’un des consultants soit plus spécifiquement chargé d’une mission dans un nouveau secteur d’activité, dans des configurations exceptionnelles pour que celui-ci développe ses compétences techniques. Bien sûr, il veille à rester disponible pour ne pas mettre ses collaborateurs en danger.

Daniel Chernet, Facilitateur du travail d’équipe, coach
Formateur et Superviseur de coachs

enjeux accrochés

Les enjeux accrochés et la réussite de ses projets

 enjeux accrochés

Les enjeux accrochés

L’accrochage d’enjeux consiste à cumuler les risques d’échec face à une situation en créant des liaisons entre des enjeux de multiples niveaux logique.

Josée est commerciale pour une grande société de diffusion de programmes TV pour les hôteliers, lieux de réception du public. Elle vient, dans le cadre du rachat d’une société concurrente, d’hériter d’un nouveau secteur régional. Elle a pris connaissance de ce secteur au travers des comptes-rendus du commercial précédent, remercié dans le cadre de la restructuration qui a suivi le rachat. Elle a pris connaissance des statistiques de vente et a identifié les principaux clients. Jusqu’à ce rachat, les clients étaient très satisfaits de la prestation de la société XXX et ils ne sont pas nécessairement heureux du rachat, qui va restreindre leurs possibilités de négociation et risque de faire augmenter rapidement les tarifs. Un client, le 2ème en CA du secteur a envoyé un courrier disant combien il attendait avec impatience la visite du nouveau commercial pour régler quelques litiges.

Josée va choisir comme première visite dans ce nouveau secteur, ce client précis et … elle va se planter ! Ce qui soit dit en passant n’a pas du vous étonner.

Lors d’une séance de coaching, elle analyse les conditions de son échec. Pendant un long moment, elle se positionne en victime, accusant la personnalité du client, la personnalité du précédent commercial qui a du saboter la planche, l’absence d’explications suffisantes dans les CR établis par Mathieu et qui auraient pu l’avertir du risque… Elle met également en cause son entreprise, qui ne lui laisse pas assez de marges de manœuvre pour négocier avec les clients, pas assez de temps pour prendre des informations précises.

Puis, elle commence à identifier les enjeux et à voir comment elle a accroché de nombreux enjeux (chacun reposant sur une croyance particulière) :

  • client mécontent à transformer en client satisfait (à partir d’un driver Fais Plaisir),
  • conservation et développement du CA (enjeux de résultats et primes),
  • compréhension de la situation des nouveaux clients,
  • compréhension des spécificités régionales.

Pendant la séance de coaching, Josée se rend compte qu’elle aurait pu limiter les risques d’échec en commençant par un client de peu d’importance en CA pour comprendre l’historique, les spécificités régionales, puis continuer avec un client important en CA mais sans enjeux de contentieux, puis enfin ce client à risque.

Gérer ses enjeux, gérer son stress

Les enjeux accrochés génèrent des stress supplémentaires qui s’additionnent voir se multiplient et qui peuvent conduire à des jeux psychologiques (dans le cas de Josée, à partir d’une position de sauveteur).

Gilles Pellerin, (analyse transactionnel, didacticien et formateur) propose  aux consultants débutant de bien réfléchir à leurs enjeux en leur proposant la formule suivante :

  • Enjeux — En Jeux (psychologiques) — En Je,

Il montre, au travers de cette formule les risques liés aux enjeux et la nécessité de clarification à partir d’une réelle position de perception et de prise en compte de ses propres besoins (Je).

Différencions enjeux confondus et enjeux accrochés au travers d’un exemple :

  • si je ne trouve pas rapidement un client, j’arrête ce boulot, (enjeux confondus = je m’exclue de ce monde qui ne me reconnait pas, ce qui montre la confusion entre les enjeux institués – être un coach débutant avec peu d’expérience implique que des prospects vont évaluer le risque et ne pas donner suite ; c’est très différente de ne pas avoir de valeur),
  • je dois réussir cet entretien, mon CA de l’année en dépend (= enjeux accrochés ; réussir un entretien ne veut pas dire vendre, ce serait oublier la liberté de choix du client),

Pour ces raisons, il est souhaitable de créer des situations à enjeux limités, par exemple, si je suis un coach débutant, je vais acquérir de l’expérience dans les entretiens commerciaux auprès de prospects qui ont de grandes chances de ne rien m’acheter, je serais plus libre et je tirerais profit des entretiens. Je vais aller dans des secteurs que je connais mais que je ne souhaite pas développer comme cœur de cible…

Daniel Chernet, Facilitateur du travail d’équipe, coach
Formateur et Superviseur de coachs

tristesse au travail

Les enjeux confondus et la confiance en soi

tristesse au travail 

Dans un article intitulé « Trois pièges de la passivité : les enjeux confondus, les enjeux accrochés, les enjeux cachés (Classique de l’ Analyse Transactionnelle, Editions IFAT Paris), Alain Crespelle nous propose une clé de compréhension de nombreuses situations vécues par les managers, par exemple lorsqu’ ils font l’ objet d’ une évaluation ou lorsqu’ ils évaluent leur collaborateurs, ou lorsqu’ ils les confrontent à des comportements non acceptables ou à des résultats insatisfaisants.

Cette clé de compréhension repose sur l’ analyse des enjeux de la situation. Pour Alain Crespelle, il existe pour chacun d’ entre nous deux formes d’ enjeux : les enjeux existentiels qui ont trait à notre identité psychologique, ce que nous sommes, et les enjeux institués qui sont en relation avec notre identité sociale et qui portent sur notre performance.

Enjeux existentiels

Les enjeux existentiels traitent de notre identité, ils peuvent être absolus (être accepté, être rejeté) ou relatifs (être préféré, être négligé). Pour faire le lien avec un autre cadre de référence, celui de Carlo Moïso (psychiatre, analyste transactionnel italien, psychothérapeute), les enjeux existentiels portent sur l’un des trois domaines existentiels : être, appartenir, devenir (Be, Belong, Become).

 

Lorsque Maurice, le responsable d’ équipe traite Idriss « d’ idiot complet », il le caractérise, le définit et vient impacter un enjeu existentiel absolu, il lui refuse le droit d’ être (comme il est) et lui signifie qu’ il ne l’ accepte pas.

Enjeux institués

Les enjeux institués portent sur nos performances. Le regard interne ou externe porte que ce que nous faisons, sur ce que nous avons. Ces enjeux touchent à notre identité sociale (le personnage), la manière dont nous souhaitons être perçus dans l’ environnement qui est le notre et la situation que nous vivons. Ces performances vont être jugées à partir de normes connues mais plus ou moins définies.

Lorsque Maurice, le responsable d’ équipe, prend le temps d’ expliquer à Idriss qu’il n’a pas atteint ses objectifs de production et de qualité la semaine précédente, il vient impacter un enjeux institué. Les objectifs sont fixés et les résultats mesurés selon une technique reconnue par les deux acteurs. L’éventuelle sanction, la diminution de la prime, est connue et « acceptée » par les deux parties. A priori, la mise en évidence d’une évaluation dans un rôle institué (celui de l’opérateur sur la ligne de production N° 4) devrait amener une insatisfaction et une perturbation de la personne relativement facile à gérer. Pourtant, dans bien des cas, la réaction interne de la personne à une remarque sur son rôle institué se traduit par une souffrance qui semble aux observateurs plus importante qu’ attendue.

Quand Idriss entend Maurice lui dire qu’il n’a pas atteint sur objectifs, il se sent triste, rejeté, avec la même violence interne que lorsqu’il a été traité d’idiot.

Idriss vit une confusion des enjeux existentiels et institués (ce qui semble bien normal dans cette situation). Lorsqu’ il est évalué, il se sent rejeté.

Confusion d’enjeux

Alain Crespelle illustre la confusion d’enjeux par une phrase d’enfant « la maîtresse ne m’aime plus, elle m’a mis une mauvaise note« . On rencontre dans la pratique de coach et de manager de nombreuses situations professionnelles conduisant à des enjeux confondus :

  • pour les commerciaux, la confusion des enjeux conduit à considérer qu’ils n’ont pas de valeur si les clients n’achètent pas ;
  • les soignants peuvent être amenés à se remettre en cause lorsque les patients ne guérissent pas, une infirmière peut ainsi douter de son image de « bonne infirmière » lorsque le patient ne va pas mieux ;
  • les éducateurs peuvent être fortement touchés lorsqu’ils voient les enfants dont ils ont la charge passer à l’acte ;
  • les managers peuvent se sentir « nuls » lorsque l’entreprise n’atteint pas ses objectifs ;
  • les personnels des services après vente se sentent attaqués eux mêmes lorsque quelqu’un les agresse en tant que représentant de l’entreprise.

Dans toutes ces situations, la confusion d’enjeux vient impacter  donne un pouvoir exorbitant aux clients, patients, enfants et les « praticiens perdent le contrôle de la relation », pouvant conduire par répétition à l’épuisement professionnel.

Comment agir ? En prenant conscience des enjeux institués, en prenant le temps de les partager, en travaillant sur la confiance en soi, en ayant des conversations avec des pairs sur ses méthodes de travail… L’origine de la confusion est liée pour Alain Crespelle à une situation familiale d’origine pauvre en signes de reconnaissance positifs inconditionnels. L’apprentissage d’une bonne économie de gestion des signes de reconnaissance est une étape préalable à la réduction de la confusion d’enjeux.

Une situation de coaching

Noémie est directrice d’un établissement associatif d’accueil pour enfants ; ses relations avec le Président de l’association sont tendues, elle le juge froid, distants, peu soucieux du confort des professionnels (ce qui est vous l’aurez reconnu, une situation transférentielle qui va favoriser la confusion des enjeux). Suite à l’auto-évaluation de l’établissement, réalisée dans le cadre de la réglementation, plusieurs dysfonctionnements ont été relevés. Quelques jours avant la présentation de celle-ci au conseil d’administration, Noémie est prise de douleurs gastriques importantes, assorties de période de doute, d’agitation.

Elle a une séance de travail avec son coach qui va l’accompagner dans une réflexion sur les enjeux liés à la situation. Par un questionnement précis, il l’amène à identifier le niveau de confusion des enjeux. Une première croyance qui pourrait être synthétisée comme suit : « s’il y a des dysfonctionnements, c’est de ma faute », traduit la confusion d’enjeux suivante, la responsabilité du fonctionnement de la MECS (Maison pour enfants à caractère social) correspondant au rôle professionnel ou rôle institué, l’idée de faute relevant du niveau existentiel. Une seconde croyance « Si j’explique ces dysfonctionnement au président, il va me virer, car cela montrera mon incompétence« , montre un second niveau de confusion (je vais être rejetée traduisant le niveau existentiel).

Le travail de coaching consiste à permettre à Noémie de décoller les enjeux en lui expliquant les domaines de confusion, en l’amenant à identifier ses croyances et à rebrancher son Adulte. Cet accompagnement lui permet de comprendre comment elle permet aux normes professionnelles d’impacter sa vie et comment elle laisse son driver « Soit Parfait » la guider. Un travail émotionnel complémentaire (dans son chemin thérapeutique) lui permet de comprendre ses peurs et d’identifier le domaine transférentiel. Noémie a ensuite put préparer et présenter sa réunion dans de bonnes conditions.

Daniel Chernet, Facilitateur du travail d’équipe, coach
Formateur et Superviseur de coachs

désaccord

Communication : accepter les oui mais

désaccord

Oui mais : un jeu psychologique pour repousser les « sauveurs »

 

Très tôt dans ma formation en analyse transactionnelle j’ai appris que le jeu psychologique dénommé « Oui Mais » existait et qu’il indiquait dans la relation que la personne ne souhaitait pas du tout être aidée, malgré un semblant de demande. Son objectif semblant être de ‘dégommer’ toute autorité qui pourrait lui donner des conseils ou lui indiquer ce qu’elle devrait faire. Son attitude pouvant traduire en acte une pensée du type ‘essayez seulement de m’aidez – vous allez voir ce que vous allez voir’.

Prenons un exemple dans une situation de groupe de travail de coach :

  • Sophie, une coach en formation, présente sa difficulté dans son groupe de pairs : « J’ai du mal avec ce coaching, le dirigeant ne répond pas mes interrogations, je ne sais pas comment l’aborder, qu’est-ce que vous en pensez ? » et voici l’amorce du jeu lancé. Bien sûr, elle a pris le temps d’aborder la situation et de la présenter sous un angle qui permet à chacun dans le groupe de se sentir intéressé, capable de résoudre la situation et de proposer des options nouvelles.

En tant qu’observateur extérieur, vous n’auriez sans doute pas répondu à cette amorce, vous auriez vérifié la teneur de la demande, vous auriez voulu aller plus loin dans les précisions. Mais n’oublions pas que dans un groupe de travail, les attitudes ne sont pas toujours celles que nous pouvons avoir avec du recul. Dans ce groupe de pairs, chacun, à partir d’une envie sincère d’aider, se sent poussé à proposer ses options (toutes options fort utiles soit dit en passant), chacun obtenant en réponse un « oui mais » retentissant, les parades sont subtiles. Après quelques échanges, les membres du groupe se lassent et sortent du jeu, il se retirent et le combat cesse faute de combattants. Interrogation de Sophie : « au fait, le groupe de pair, vous êtes sûr que c’est utile ? ». Je vous laisse imaginer la surprise des membres du groupe.

Pour Eric Berne, le fondateur de l’analyse transactionnelle, ce jeu est complémentaire du jeu « J’essaye seulement de vous aider », dans lequel chacun d’entre nous a eu de grandes chances de tomber un jour pour peu qu’il ait une légère tendance à être sauveur. Qui peut en effet résister à l’envie d’aider son prochain ? Je dois confesser que j’ai pu y jouer quelquefois.

Confronter les Oui Mais

Au cours de ma formation, j’ai donc appris rapidement à repérer les « Oui, mais » et à les confronter (avec plus ou moins de bonheur et de malice selon l’énergie et l’état d’agacement).

Par exemple, en disant comme un ami superviseur « ma religion m’interdit à poursuivre après trois oui, mais » ; ou encore en rappelant à la personne que les options s’écoutaient sans interruption ni contestation (foire aux options) avec sinon le risque que plus personne ne cherche à l’aider si elle poursuivait ses oui mais ; ou encore en pointant ma part dans la situation « je suis désolé, je me rends compte que je te donne plein de mauvaises options, c’est sans doute que je n’ai pas écouté ce que tu voulais me dire » ; ou encore en donnant une liste d’options en parlant sans m’arrêter ; ou encore en m’arrêtant et en demandant « au fait tu as besoin de quoi ? ».

Toutes ces options sont plus ou moins acceptables, selon la situation, le ton et le degré d’agacement avec lequel vous réagissez. Elles ont toute une bonne raison d’être et correspondent chacune à un style de relation. Elles constituent des parades au jeu « Oui, mais » lorsque celui-ci est bien débuté.

Bien sûr, le plus efficace pour éviter ce jeu reste de faire une bonne analyse de la demande, de prendre le temps d’écouter, de demander à la personne de préciser sa pensée, son besoin, son désir, de l’écouter se plaindre pendant un temps donné.

Accepter les oui mais

Il me semble qu’il est possible en étant trop rigide sur les « Oui, mais » de passer à coté d’un élément important pour notre interlocuteur.

Le « Oui, mais » suite à une proposition que nous faisons à quelqu’un, traduit le désir de notre interlocuteur d’améliorer la proposition, de la faire coller à son mode de fonctionnement, de faire part de ses blocages, de ses difficultés (réelles ou imaginaires) à mettre en œuvre la proposition, de ses résistances, de faire le lien avec son cadre de référence… et le coach, le manager, pourra les entendre et aider son interlocuteur dans le choix de sa propre solution ou des modalités de mises en œuvre.

Lorsque nous sommes amenés à suggérer quelque chose à notre interlocuteur, soyons attentif à éviter qu’il ne s’adapte trop à la proposition, qu’il ne l’accepte sans y réfléchir, à partir d’une position adaptative et non d’une position autonome (dit en analyse transactionnelle, à partir de l’Enfant adapté soumis, plutôt qu’à partir de l’Adulte).

Ce risque existe bien évidemment, lorsque nous sommes en position d’autorité sur notre interlocuteur (induisant une position haute, position du sachant réelle ou imaginée par l’interlocuteur).

Soyons donc attentifs au non verbal montrant la compréhension par la personne de la proposition, son acceptation à travers un franc sourire ou au contraire son incompréhension, son désir de dire non, son adaptation.

Nous disposons également de la stratégie du « Oui, mais » intentionnel. Lorsque nous faisons une proposition à quelqu »un, vérifions avec lui la manière dont il la reçoit, en lui demandant de dire tous les « Oui mais » qu’il imagine ; ou en lui demandant de se faire l’avocat du diable, par exemple : « j’ai besoin que vous me formuliez tous les Oui mais possible, ils vont me permettre de mieux comprendre ce dont vous avez envie ou besoin ».

Prendre en compte les « Oui, mais » dès leur naissance, est une manière respectueuse de considérer le désir d’autonomie de notre interlocuteur.

Daniel Chernet, Facilitateur du travail d’équipe, coach
Formateur et Superviseur de coachs

manager nouveau pour management 2.0

Managers nouveaux pour management 2.0

manager nouveau pour management 2.0

Les salariés au centre des préoccupations du manager

« Le client est au centre de nos préoccupations » constitue un concept central du management. Cette maxime, qui vient de la nécessité de développer des relations clients (des expériences clients), qui marquent et qui permettent la fidélisation, peut avoir un effet managérial négatif, dès qu’elle conduit à oublier que c’est le professionnel au contact du client qui va faire la différence. Parmi les effets néfastes, la nécessité de répéter des phrases d’accueil standardisées, de sourire en permanence, de développer un masque professionnel inamovible et d’éviter toute manifestation émotionnelle. Ces attitudes entrainent chez les salariés au contact du public ou des clients, un sentiment d’inadéquation et une dissonance émotionnelle qui contribuent à l’usure professionnelle.

Management 2.0 ?

Si à ce jour tout le monde ne s’entend pas encore sur la définition du management 2.0, le concept émergent est désormais « les salariés sont au centre de notre organisation ». Il y a beaucoup à faire, pour remettre le salarié au cœur des préoccupations organisationnelles, en termes d’information, d’écoute, de qualité de vie au travail, d’utilisation des capacités créatives, d’intelligence collective. Les pressions de conformité et d’efficacité continuent semblent-il à dominer dans les organisations. Le développement du management 2.0 s’appuie sur la certitude que l’organisation doit apporter des réponses aux demandes des salariés concernant le sens de l’action, la qualité de la relation managériale, la bienveillance des relations de travail, la gestion des conflits et l’organisation des arbitrages. Les enquêtes réalisées  montrent que les salariés attendent également plus de respect, de possibilité d’initiative et de prise de décision, et surtout que le système génère moins de pression permanente, laissant la possibilité de s’informer, d’apprendre, de communiquer, de réfléchir, de développer des relations nécessaires à la coopération.

Réinvestir la relation avec les salariés

Vu du coté de l’organisation, il s’agit de réinvestir la relation pour tirer profit des capacités de contribution des salariés. Contribution par la créativité, la création de valeur, la recherche de la simplicité, la capacité d’échange, l’information. Il s’agit également de diminuer le turn-over des salariés à haut potentiel ou détenteurs d’informations clés concernant la production. Le changement est en cours, la preuve en est que les systèmes de management de la qualité s’orientent vers le renforcement des relations et de la qualité des interactions au détriment des processus et des organisations formelles.

Quelles sont les techniques et principes émergents ? 

Deux idées centrales viennent sur le devant de la scène : 

  • le développement et l’enrichissement des relations entre les salariés, avec le lot de techniques d’animation et de management nouvelles ou remises au goût du jour, conduisant au développement de réseaux internes et du travail collaboratif,
  • l’usage approfondi des possibilités offertes par les nouvelles technologies : réseaux sociaux, web, fils d’actualité, plateformes de travail collaboratif, dématérialisation.

Le premier support du Management 2.0 est le système d’information ouvert, avec comme objectif de rendre accessible et organisée l’information nécessaire, de faciliter les échanges.  Le second support est la pratique de l’innovation au sein même des structures organisationnelles, en prenant en compte les attentes des salariés, les expériences menées, la co-construction, la définition et le partage des valeurs qui vont sous tendre le changement. Mais innover dans le domaine managérial ne semble pas simple : 

« Innover dans le domaine managérial, c’est lutter contre l’inefficacité du management. » Maurice Thévenet, professeur au CNAM. « L’innovation est une invention qui s’est diffusée (et) que les utilisateurs se sont appropriée« . Jean Paul Bailly Président de la Poste. (L’innovation managériale est-elle encore possible … et utile ?).

Ce développement de nouvelles méthodes de management est complexe pour la raison simple que les modes de management actuels constituent des freins aux développements de pratiques centrées sur les compétences collectives et la collaboration au sein des équipes.

Daniel Chernet, Facilitateur du travail d’équipe, coach
Formateur et Superviseur de coachs

Liste de tâches

Les « todo list », j’arrête quand je veux !

 Liste de tâches

Gilles est le responsable administratif et financier d’une PME du secteur du transport. Lors d’un coaching, il m’a indiqué combien lui pesait la gestion de sa liste de tâches (todo list). Lorsque sur celle-ci, sur sa « todo-list », arrivent en première place certaines activités particulières, le voici plongé dans le jeu bien connu de leur positionnement. Un peu plus bas sur la liste, ouf, ils ne les voit plus pendant quelques jours (la procrastination bien connue), puis elles approchent… mais elles sont encore assez loin, pas besoin de les prendre en compte. Le jeu consiste donc à laisser monter le stress, sans en souffrir et à éliminer des tâches qui ont été maintes fois reportées et non réalisées, tâches qui paraissaient essentielles il y a quelques semaines et qui ne le sont plus aujourd’hui. Mais, il faut bien remplir ses obligations, la dernière minute arrive et revoici le stress qui monte, jusqu’à ce que la pression interne soit assez forte pour qu’il les réalise.

Intégrer dans ma todo list des tâches correspondant à mes valeurs

Il semble qu’une des difficultés soit liée au caractère obligatoire des tâches qui constituent notre todo-list, la plupart de celles-ci sont contraignantes, demandent un temps que nous n’avons pas envie de prendre, n’amènent pas de plaisir, peu de stimulation. Remplir la déclaration X5712, relancer un règlement non reçu, préparer une réunion, faire réviser sa voiture, ressemblent souvent à des pensums, un peu comme la liste des devoirs d’un collégien ou comme une liste de course.

Quelques conseils proposés par Gilles :

  • Clarifier les actions pour être le plus concret possible,
  • identifier différemment l’urgent et l’important ;
  • donner du sens aux tâches à réaliser en fonction de notre rôle ;
  • clarifier les échéances pour ne pas mélanger les enjeux ;
  • définir le temps nécessaire pour leur réalisation ;
  • prendre quelques instants chaque jour et une demi-heure chaque semaine pour remettre la liste à jour.
  • prendre du plaisir à barrer les actions réaliser, en savourant réellement le travail fait,
  • intégrer des actions plaisantes, innovantes qui  permettent de mener à bien ce qui est le plus important pour chacun, ce qui nous motive, nous entraine, nous fait vibrer.

Gilles a mis en œuvre cette stratégie depuis quelques semaines et sa liste de tâches comporte de nouvelles actions telles que : demander des idées à ses collaborateurs pour simplifier la procédure de reporting ; proposer un temps d’échange d’une heure sur les valeurs du service ; lire 2 articles sur la coopération en en tirer une idée fonctionnelle, la proposer ; demander un feed-back positif au service marketing.

Quelle réussite !

Daniel Chernet, Facilitateur du travail d’équipe, coach
Formateur et Superviseur de coachs

Neuromanagement

« Neuromanagement », une note de lecture

Neuromanagement

Dans son ouvrage « Neuromanagement », Robert Branche, consultant en organisation nous propose de nous entrainer dans un voyage allant des neurosciences aux organisations, au travers de plusieurs questions clés :

  •  Que peuvent nous apprendre les neurosciences du fonctionnement des organisations ?
  •  Comment aider à la survie de l’entreprise en lui permettant de développer sa conscience et sa connexion au réel ?
  •  Comment identifier les processus inconscients de l’organisation et les articuler aux processus conscients ?

Cette lecture, très illustrée, va permettre aux personnes qui s’intéressent à la vie et à l’efficacité des groupes, et particulièrement à la pensée de Berne sur le fonctionnement des groupes et des organisations, tel qu’il la définit dans « Structure et dynamique des groupes et des organisations » et dans « Principes de traitement en groupe », de développer des idées complémentaires, de structurer de nouvelles manières d’intervenir, tout en restant cohérents avec la pensée bernienne.

L’inconscient des organisations

L’auteur l’affirme : « nous ne pouvons avoir un comportement efficace conscient que parce que nous gérons de façon inconsciente l’essentiel des paramètres, des analyses et des actions ». Il ne s’agit pas ici de l’inconscient freudien, mais de l’ensemble des actions automatiques et des fonctions non guidées par la volonté, la conscience. Il nous donne à titre d’exemple dans le fonctionnement humain, la respiration, le rythme cardiaque, la digestion… Il nous propose une hypothèse attrayante : il en est de même dans les organisations. De nombreux processus, y compris certains de ceux pouvant avoir trait à la survie de l’organisation, nous en reparlerons, sont inconscients au pouvoir central, au leader. Identifier ces processus, les borner, les exploiter ou les orienter vont nous amener à plus de conscience et plus d’efficience. Les deux cents pages de l’ouvrage nous amènent à réfléchir avec l’auteur au postulat suivant « être efficace, c’est (…) savoir tirer partie de ces processus inconscients et ne gérer consciemment que le minimum. »

Les exemples pris par l’auteur sont probants et prennent rapidement appui sur l’expérience du lecteur en éclairant d’une manière nouvelle ce que les analystes transactionnels appellent le scénario d’une organisation.

Tous les modèles d’analyse des organisations reposent sur des métaphores originelles, celui-ci repose sur le fonctionnement humain décrit par les neurosciences.

L’auteur est conscient qu’une organisation ne s’identifie pas à un corps humain, il nous propose deux différences fondamentales avant de tisser des parallèles pertinents.

L’entreprise n’a pas d’inné, elle n’a pas de génome, en revanche, elle est née de l’imagination, du désir et des actes d’un fondateur (et comme dirait Berne, il en reste quelque chose) ; elle n’a donc pas nécessairement de système de survie clairement identifié, et un travail du leader sera nécessaire pour l’identifier et le développer. N’ayant pas de génome, elle acquiert théoriquement une souplesse et une capacité à changer d’orientation, qui souvent ne s’observe pas dans la pratique.

Contrairement à l’homme, l’entreprise est constituée de sous-systèmes qui ont chacun leur volonté propre et les processus conscients et inconscients seront différents d’un étage à l’autre de l’organisation ; ainsi ce qui est en dehors du champ de conscience du pouvoir central peut être conscient au niveau d’un atelier. 

Interprétations, émotions et inconscients

Pour construire son propos, l’auteur s’appuie sur trois concepts clés : les interprétations, les émotions et les inconscients (je trouve ce pluriel très intéressant en lui-même). Voyons quelques enseignements de cet ouvrage.

Ce qui structure l’action d’un individu n’étant pas le réel mais les interprétations qu’il en fait, le fonctionnement des personnes au sein des groupes repose sur des interprétations. Ces interprétations sont au cœur de tous les actes, et les systèmes de procédures, les règles établies n’y changeront rien, bien qu’ils puissent par une information claire diminuer les écarts entre les interprétations des uns et des autres. Pour l’auteur synchroniser les interprétations permettra de débuter la synchronisation des actes et la coopération. La notion de rationalité interprétative nous amènera à chercher à comprendre comment et quelles sont les interprétations construites individuellement et collectivement. Sur le plan de l’individu, la notion de cadre de référence, la notion d’ajustement d’imago, la notion de jeux psychologiques, nous donnent de belles portes d’entrées qui en expliquent la construction.

Lorsque l’on considère que les interprétations faites par le leadership sont globales et peuvent être coupées du réel, on comprend combien la construction d’un système d’information portant sur le réel devient nécessaire, ainsi que la validation des informations reçues par le leader ainsi que les processus d’échanges et de co-construction.

Chaque organisation a des émotions, constituées lors de la création du groupe, qui sont en lien avec sa survie. Les systèmes d’alerte constituent le moteur émotionnel de la structure. Pour l’intervenant en organisation, cette notion est importante, plus l’histoire de l’organisation est longue et plus son moteur émotionnel sera ancré dans les habitudes, rendant difficile tout changement qui ne se relierait pas à son origine ou ne le prendrait pas en compte. Pour contrer ces manifestations, l’auteur nous indique comment construire de manière volontaire un moteur émotionnel, en définissant les critères et les objectifs de survie à court, moyen, long terme, avec des systèmes d’alerte performants et des fonctionnements inconscients (non remontés au système central) permettant de traiter les alertes au juste niveau organisationnel.

L’identification des fonctionnements inconscients, la remise à plat de ceux qui sont néfastes au fonctionnement de l’entreprise (par un travail de conscience organisationnelle) et l’exploitation de tous ceux qui sont en ligne avec la stratégie de l’entreprise constituent une piste pour alléger le système central. Ici, on rejoint le principe de subsidiarité employé par une part importante des organisations performantes. Si une direction centrale veut tout contrôler, voir, décider, elle perd une part de l’efficacité de la structure, comme lorsque l’on cherche à contrôler sa respiration, on peut difficilement faire autre chose.

Au-delà des analogies avec le fonctionnement humain, l’auteur nous donne de nombreux exemples couvrant des étapes importantes de la vie des organisations : management d’une équipe, d’un service, d’une direction, fusion, changement de marchés, communication interne, chacun des exemples nous permettant d’approcher une nuance de la théorisation et nous ramenant à notre propre expérience, ce qui rend la lecture simple, agréable et utile.

Je vous en souhaite une belle lecture.

Branche Robert ; Neuromanagement –  Pour tirer parti des inconscients de l’entreprise ; Editions du Palio ; 2008

Daniel Chernet, Facilitateur du travail d’équipe, coach
Formateur et Superviseur de coachs

Initialement publié sur le site de l’IFAT