Articles

Connaître nos forces

Connaître nos forces

Construire sa vie professionnelle, pour quelle soit la plus proche de notre personnalité, de nos désirs, de nos valeurs, de notre tempérament est une aventure passionnante. Et cette aventure passe par la connaissance de soi. Depuis l’antiquité la formule « Connais-toi toi-même » qui est attribuée à Socrate (il semble qu’il l’a reprise d’un fronton de temple grec) nous invite à l’introspection, à la connaissance de nos objets de motivation, de nos croyances, de nos désirs. Pour Socrate, nous avons en nous toutes les réponses à nos questions. La sagesse c’est apprendre à retrouver ces réponses, et pour cela, il nous invite à la maïeutique, une forme de dialogue questionnant qui permet de se comprendre, de découvrir les vérités qui sont en nous.  

Si la forme ancienne était l’introspection, toujours utile, nous permet de bien comprendre ce qui nous émeut, nous fais vivre bien, nous permet de choisir… nous disposons maintenant d’autres formes de connaissance : les questionnaires et tests de personnalité en sont une.

Connaitre nos forces

Parmi les apports de la psychologie positive, la connaissance de nos forces constitue une approche très pertinente de qui nous sommes. Martin Seligman et d’autres auteurs ont identifié dans les tous débuts de la psychologie positive une liste de 24 forces de caractères humaines qui semblent universelles, c’est à dire présentes et reconnues dans la plupart des sociétés et civilisations. Ces 24 forces sont regroupées en 6 vertus : sagesse et connaissance (créativité, curiosité, ouverture d’esprit, amour de la connaissance et du discernement), courage (bravoure, persévérance, probité et vitalité), humanité (amour, bonté et intelligence sociale), justice (citoyenneté, équité et leadership), tempérance (pardon, humilité, prudence et contrôle de soi), transcendance (appréciation de la beauté et de l’excellence, gratitude, espoir, humour et spiritualité).

La classification qui a été établie a pour objectif de dégager un langage commun sur ce qui fait le meilleur de l’être humain.

Nous possédons une des forces de caractère, lorsque nous avons la capacité de nous comporter, de penser ou de ressentir de manière à favoriser un fonctionnement et des performances optimales et de nous permettre d’emprunter le chemin vers le bonheur. Lorsque nous activons l’une de nos forces, nous sommes au mieux de nous-même, nous vivons des émotions positives, une vie épanouissante et pleine de sens. Il est beaucoup plus utile de cultiver et de pratiquer nos forces pour progresser dans la vie que de chercher à corriger nos défauts. Nous disposons tous d’une gamme de forces principales qui nous différencie dans nos attentes et nos comportements de nos partenaires de vie (personnelle, professionnelle). Bien connaître nos forces c’est accéder à ce qu’il y a de meilleur en nous ! Les activer au quotidien nous permet de développer notre « estime de soi », d’être dans l’énergie de la réalisation, de ne pas nous ennuyer et de réussir dans les domaines qui nous conviennent.

Et les forces des autres ?

La connaissance des forces de caractère nous conduit également à imaginer que chaque personne, surtout celle qui nous ennuie ou nous irrite, possède un jeu de forces principales ! Les chercher, les découvrir et nous référer à ces forces dans les interactions que nous vivons avec elle, sera plus riche et plus efficace pour la relation que de chercher à la faire changer, ce qui n’aboutit jamais au résultat attendu.

Plusieurs tests permettent de découvrir nos forces, le test VIA Survey se base sur les travaux de Seligman, il est gratuit et vous donnera de nombreuses pistes pour mettre en action vos forces. Lorsque vous avez identifié vos forces prenez le temps de choisir quelques actions concrètes à réaliser quotidiennement. Ecrire me permet ainsi de nourrir 3 de mes 5 forces prioritaires : l’amour de l’apprentissage, la créativité et la curiosité !

Daniel Chernet  

Coach

 

Pourquoi j’ai choisi ce métier ?

Pourquoi j’ai choisi ce métier ?

Comprendre pourquoi nous avons choisi un métier, une activité va nous permettre de nous approcher au plus près de ce qui nous motive, nous fait vibrer et contribuera à notre développement professionnel.

Chacun d’entre nous prend au fur et à mesure de sa vie, des décisions, des orientations qui vont guider son action. Ces décisions sont adaptatives, elles viennent de notre besoin de relation, de notre désir de satisfaire notre entourage, de la qualité des relations nouées avec les personnes les plus importantes pour nous, de leurs désirs ou attentes concernant nos comportements. Ces décisions adaptatives tentent de répondre aux demandes contradictoires de nos parents, à nos désirs, à la culture dans laquelle nous vivons. Ainsi, nous pourrons choisir des études ou un métier pour respecter les choix de nos parents, ce qui permet les générations de polytechniciens ou de cordonniers ou de médecins (dont cet ami, devenu médecin pour être dans le désir de ses parents puis écrivain pour se réaliser).

Des décisions anciennes ?

Certaines de ces décisions, de ces modes répétitifs de fonctionnement vont nous guider dans le choix de notre métier, dans la manière de l’exercer, pour notre confort de vie ou en contradiction avec nos désirs et valeurs centrales. Bien sûr nous allons pouvoir agir sur les décisions anciennes, mais pour cela, il nous faut les connaitre ! Beaucoup d’enfants anticipent les choix de métiers qu’ils feront, telle cette responsable d’institution pour enfant handicapée qui a décidé avant 6 ans de faire du bien aux enfants comme sa grand-mère, tel ce psychanalyste qui a décidé dès 5 ans qu’il deviendrait psychanalyste. Même si nous n’avons pas choisi un métier dans notre petite enfance, nous avons pu prendre des décisions qui vont nous influencer (ainsi des personnes ayant envie de devenir coach vers 40 ans ont pris une décision précoce d’aider les autres, souvent parce qu’un de leur parent est mort jeune, a été gravement malade, a perdu son emploi).

Ces décisions adaptatives, en guidant nos comportements et nos pensées, nous permettent de structurer notre avenir, de le rendre prévisible, d’éviter le vide. Elles nous donnent à la fois une direction de vie, une synthèse de l’expression de nos capacités, mais aussi, une série de croyances, de prévisions, de limites qui nous empêchent d’être pleinement autonome.

Accéder à nos intentions

Comprendre quelles sont nos croyances, nos choix réels, nos décisions adaptatives qui nous ont conduit à faire ce que nous faisons, est utile pour notre développement professionnel et personnel, pour plus choisir notre vie, pour accepter ce qui est, vivre mieux nos choix ou développer des choix plus conscients, sans être pris dans une logique de « faire plus de la même chose ». Je vous propose de répondre pour vous-même à quelques questions pour faire le point sur vos choix. Ces questions ont pour objectif d’identifier et de nommer votre vécu par rapport à votre travail, quelles en sont les satisfactions et les déceptions. Plus vous serez spontanés et plus vous tirerez de profit de ce temps pour vous.

  • Quel est votre métier ? Est-ce le métier dont vos parents, votre environnement scolaire rêvaient pour vous ? Est-ce le métier que vous avez choisi ?
  • Comment décririez vous votre métier à un enfant de 6/8 ans ? Est-ce que vous lui proposeriez de le faire ?
  • Quelles sont les satisfactions de votre métier ? Qu’est ce qui vous procure de la joie ?
  • Qu’est ce que votre métier vous empêche de faire ? Quelles sont vos frustrations ?
  • Comment en êtes-vous arrivé à ce métier ?
  • Avez-vous du succès à la mesure de vos ambitions ?

Prenez maintenant le temps de relire vos réponses, d’observer vos réactions émotionnelles. Si vous avez identifié des frustrations, avec qui pouvez-vous en parler, élaborer une stratégie de changement ? Toutes nos frustrations s’accumulent et nous prenons le risque de claquer la porte, de nous orienter vers un burn-out. Si vous avez identifié des sources de joie : qu’est ce qui vous guide aujourd’hui ? Vers où avez-vous envie d’aller ? Qu’est qui vous motive ?

Après ce temps de clarification avec vous même cherchez une personne avec qui vous pourriez partager vos ambitions et vos désirs.

Daniel Chernet

Coach

rôle de sauveteur

Triangle dramatique de Karpman et triangle du gagnant

rôle de sauveteur 

Triangle dramatique ou triangle de Karpman

C’est sans doute un des concepts d’analyse transactionnelle les plus connus et les plus utilisés dans le monde du travail.  Dans ce concept, Karpman met en évidence que dans toutes les tragédies (sans doute également dans tous les comptes de fée), les acteurs se répartissent trois rôles principaux, qui vont permettre tous les renversements dramatiques (changements émotionnels) : le rôle de Persécuteur, le rôle de Victime, le rôle de Sauveteur[1].

C’est cette existence même de trois rôles possible qui rend le théâtre (et les films de Zorro) si passionnants.

Chaque épisode permet aux différents rôles de s’exprimer :

–       le Persécuteur (P) est clairement vécu comme « méchant », il rabaisse les autres protagonistes de la pièce, les critique de façon négative et sans motiver sa critique, leur reproche faits et gestes, les dévalorise, utilise sa force pour faire pression sur eux, les humilie par les mots ou par les gestes (j’ai le souvenir d’un western avec John Ford où un homme dans un bar jette une pièce de monnaie dans le crachoir de l’établissement en regardant l’alcoolique suppliant. Celui-ci pris par son besoin d’alcool, vide le crachoir pour trouver la pièce, début d’une magnifique bagarre ou il sera sauvé par un autre homme qui sera sèchement abattu par le premier protagoniste… magnifique illustration de la totalité d’un jeu psychologique). Le Persécuteur en entreprise a de nombreux tours dans son sac : il peut mettre en application des règles très dures, critiquer au lieu d’évaluer, établir des contrats peu clairs, humilier ses collaborateurs, les critiquer devant d’autres personnes…

–       la Victime (V) se laisse faire, voire offre la possibilité au Persécuteur d’entrer en scène par ses propres comportements. Au début de la pièce on la prendrait facilement en pitié, puis on se rend compte qu’elle n’est pas neutre dans la situation, que sans la Victime, le Persécuteur serait moins fort.

Comment s’y prend-elle ? Elle se dévalorise, met en avant ses défauts, lance des appels au secours, montre les erreurs qu’elle a fait et en rajoute dans la justification, l’auto apitoiement, la confusion. Dans l’entreprise, la Victime ne reconnait pas ses responsabilités, n’accepte pas la critique, ne tient pas ses engagements, invente des excuses enfantines ; elle accepte des relations difficiles sans confronter la personne, utilise des éléments de sa vie pour ne pas vivre en attendant que les choses changent (tant que mon patron ne sera pas plus sympathique, tant que nous n’aurons pas plus de moyens…).

Dans certains cas, la Victime fait porter sur les autres le poids de ce qui lui arrive : c’est de votre faute si je n’arrive pas à sortir la tête de l’eau. Elle méconnait la capacité à agir pour elle même, elle est souvent empêchée de penser par la violence des sentiments qu’elle éprouve. Bien sûr dans la vie, il y a des personnes qui sont réellement victimes des évènements, victime d’abus ou de harcèlement et il y a lieu de les aider à sortir de la situation.

–       le Sauveteur (S) propose généralement de l’aide à partir d’une position supérieure (à partir de son propre besoin de se sentir supérieur), à des personnes qui n’ont rien demandé, en attendant de la reconnaissance en retour. Le Sauveteur méconnait la capacité qu’ont les personnes à penser, agir  par elles mêmes.  Il peut être faussement serviable dans le but de garder les autres sous sa coupe, il les rend dépendant par une aide inadaptée. Beaucoup de coachs, de formateurs, d’infirmiers ont une légère tendance à emprunter le rôle de Sauveteur dans les situations professionnelles.

Dans les pièces théâtrales (et les contes de fée), les rôles changent : le Persécuteur devient Victime, la Victime Sauveteur, le Sauveteur Persécuteur etc. Ces changements constituent le cœur même de l’intrigue. Dans le petit Chaperon rouge, ce changement de rôles est fort clair : Chaperon rouge est victime du loup, qui est le persécuteur de la grand-mère, il sera victime des chasseurs (les sauveteurs du petit Chaperon rouge). Karpman a indiqué que les jeux psychologiques (séquences relationnelles qui se finissent mal pour les divers protagonistes) que nous jouons dans les couples et les groupes correspondaient aux mêmes schémas, il a symbolisé les jeux sous la forme du triangle dramatique (chaque fois que quelqu’un joue, il adopte un des rôles du triangle dramatique).

Sortir du triangle dramatique

Il y a jeu psychologique dès lors qu’il y a changement de rôle au cours d’une séquence de transactions.  Le triangle dramatique sert à observer les dynamiques relationnelles insatisfaisantes. Le rôle social est celui que nous empruntons au début de la relation, le rôle psychologique est celui dans lequel nous nous retrouvons à la fin de la relation.

Beaucoup d’écrits ont été faits sur les manières d’éviter les jeux et de sortir du triangle de Karpman.[2][3]

Je veux ici proposer des réflexions issues de l’article de Acey Choy intitulé « le triangle du gagnant »[4] (une manière d’identifier comment nous pouvons bouger dans notre mise en œuvre du rôle), complétés de ma réflexion concernant la facette positive du rôle social que nous empruntons dans les jeux.

Acey Choy rappelle dans l’introduction de son article, qu’un analyste transactionnel nommé Cowper Jonhson propose une idée fort passionnante : chacun utilise préférentiellement deux rôles dans le triangle dramatique, un rôle d’entrée (que nous nommerons rôle social) et un  rôle de sortie de jeu (rôle dit psychologique qui va confirmer notre position de vie). Dans le jeu nous évitons donc soigneusement le troisième rôle. Il affirme : pour sortir du triangle dramatique, il faut comprendre le sens personnel du troisième rôle et mettre en œuvre les techniques qui permettent de le traiter. 

La question devient ainsi : qu’est-ce que j’évite et pourquoi ? Si j’évite soigneusement le rôle de persécuteur, est-ce que par exemple j’aurais du mal à affirmer mes idées et mes points de vue pour des raisons historiques et scénariques ? Si j’évite le rôle de victime, est-ce que j’ai quelque chose à regarder du coté de mes souffrances anciennes ? Si j’évite le rôle de sauveteur, est-ce que j’ai quelque chose à regarder du coté de la prise en charge des autres, des culpabilités pour n’avoir pas su agir ? Ce point de vue est très intéressant sur le plan thérapeutique, mais bien évidemment, peu pertinent pour les situations de coaching ou de formation.

A quoi sert d’être sauveur ?

Regardons les aspects positifs de chaque rôle, en comparaison avec le rôle dans le jeu.

Le Sauveteur, par ses comportements, impose sa sollicitude, il s’inquiète de l’autre (qui n’en peut mais et n’a généralement rien demandé). Pour Acey Choy, le Sauveteur a un souci authentique pour le problème de la victime. Le Sauveteur sort de son rôle et entre dans une facette positive lorsqu’il s’enquiert du besoin de l’autre (avez-vous besoin de quelque chose ? Puis-je vous aider ?) et qu’il accepte la réponse de la personne qu’elle soit positive ou négative. Le Sauveteur devra apprendre à passer de « s’inquiéter pour l’autre » à « s’enquérir de l’autre » !

Le Persécuteur, par ses comportements, impose son cadre de référence, son avis, sa vision du monde, son autorité. Il agit pour son propre intérêt et cherche à satisfaire ses propres  besoins. Cette capacité pourra être employée dans un cadre non persécuteur (assertivité) et dans la négociation. Le Persécuteur devra apprendre à passer de « imposer son avis » à « donner son avis ».

La Victime, par ses comportements, « impose sa souffrance ». Elle devra apprendre à « proposer sa souffrance », parler de ses difficultés, demander de l’aide pour les tâches difficiles, négocier des délais. Pour Acey Choy « toute personne qui entame un jeu psychologique par la position de victime a une conscience aigue de sa propre souffrance ».  

Dans les trois cas, il y a un apprentissage possible, une approche qui permet par du développement personnel et professionnel d’aller vers une meilleure relation aux autres.

Trois rôles pour sortir du triangle dramatique

Acey Choy propose de passer des rôles dans le jeu psychologique aux rôles dans le triangle du gagnant. Pour cela il s’agit d’emprunter les trois rôles non scénariques suivants : rôle de vulnérabilité, rôle de souci de l’autre, rôle d’affirmation de soi.

Rôle de vulnérabilité : la personne sait qu’elle vit des situations générant de la souffrance, de manière différente à la Victime, elle se sert de son Adulte pour penser et pour résoudre les problèmes dont elle a conscience, elle utilise également ses émotions (Enfant Libre et Adulte) pour cela, elle peut demander directement l’aide dont elle a besoin. Pour  développer ce rôle à partir d’une position de victime, il s’agit pour Acey Choy de développer sa conscience de soi et les techniques de résolution de problèmes.

Rôle de souci de l’autre : la personne avec sa conscience peut choisir d’aider, peut proposer de l’aide. Elle a conscience de ses propres besoins et ne substitue pas l’aide à sa propre dynamique de satisfaction. Elle offre de l’aide pratique et entre alors dans le soutien social qui porte sur 4 dimensions (pour les chercheurs le soutien existe dès que deux dimensions sont mises en œuvre) : l’écoute émotionnelle (qui va assurer confort et sécurité à l’interlocuteur) ; la valorisation (qui va conforter l’okness) ; le conseil informatif ; l’aide tangible qui porte sur la fourniture de ressources matérielles.

Elle pourra également apprendre à donner du feed back : je suis inquiet pour toi, est-ce qu’il y a quelque chose que je peux faire ? Apprendre à proposer une aide reportée dans le temps : je suis à ta disposition, tu peux venir me voir. C’est souvent une des rares propositions d’aide possible dans les difficultés relationnelles familiales, la personne viendra quand elle sera prête.

Rôle d’affirmation de soi : la personne en conscience peut décider d’affirmer son point de vue, de répondre à ses propres besoins, de défendre ses droits et ses intérêts (dans la négociation et la résolution commune des problèmes).

Le Persécuteur sort de son rôle, lorsqu’il apprend à donner son avis, à proposer une vision du monde différente et à proposer des manières de faire ; lorsqu’il accepte de négocier pour ses besoins en lien avec les  besoins des autres.  Ce qui nécessite bien sûr qu’il accepte que les personnes aient des avis différents, qu’elles souhaitent faire les choses de manière différente de la sienne.

Daniel Chernet 

Formateur et Superviseur en analyse transactionnelle champ organisation

 

[1] La majuscule a pour objectif de différencier les rôles des jeux des vrais « victimes / sauveteur » de la vie quotidienne.

[2] cf. Coacher avec l’analyse transactionnelle, Daniel Chernet, Editions Eyrolles 2009

[3] Steve Karpman : Contes de fées et analyse dramatique de scénario CAT 2

[4] Le triangle du gagnant, Acey Choy, AAT 61 

motivation

La vérité sur ce qui nous motive

motivation

Dans son ouvrage : « La vérité sur ce qui nous motive[1] », Daniel Pink[2], nous propose une réflexion sur les risques pour la motivation à long terme des facteurs externes de motivation et nous entraine dans une recherche de ce qui nous motive « vraiment ».

Dans le premier chapitre, il nous propose pour introduire sa thèse une question d’anticipation. Nous sommes en 1999, il existe deux projets d’encyclopédies universelles sur le web. L’une d’elle est portée par l’entreprise la plus importante et la plus structurée du monde de l’informatique (Microsoft), elle est réalisée par des équipes performantes, bien rémunérées, bien encadrées et qui disposent de ressources importantes, comme l’accès aux plus grandes bibliothèques. La seconde encyclopédie sera réalisée par des personnes comme vous et moi, qui y passeront leur temps libre, sans rémunération, sans contrôle autre que celui des contributeurs. Quel avenir donneriez-vous à chacun de ces deux projets ?

Projetons nous en 2014, Encarta l’encyclopédie de Microsoft n’existe plus et Wikipédia continue à s’enrichir chaque jour de milliers de contributions, dans la plupart des langues du monde.

Une différence de taille réside dans la gratuité de Wikipédia, qui a ainsi pu séduire de très nombreux internautes. Mais ce n’est pas ce que Daniel Pink retient en priorité de cette aventure. Il en tire une thèse pour son ouvrage : ce ne sont ni la carotte, ni le bâton (récompenses et punitions, facteurs de motivation extrinsèques) qui fonctionnent le mieux pour la motivation, car ils entrainent obéissance et inhibition. Comme il le précise : en matière de motivation, la pratique des entreprises n’est plus en phase avec ce que la science nous apprend ! Dans cet ouvrage, Daniel Pink s’appuie sur de nombreuses expériences psychologiques et analyses sociologiques qui le conduisent à proposer trois facteurs de motivation intrinsèques qui peuvent nous être offertes par un environnement motivant : l’autonomie, la maîtrise et la finalité.

Voilà de quoi ravir les analystes transactionnels.

3 éléments de la motivation

Pour l’auteur, l’autonomie est notre « paramétrage par défaut ». Le premier élément de la motivation est la capacité pour chacun d’être autonome dans ses activités, par rapport au temps, au choix de nos co-équipiers, et par rapport à la technique. Autrement dit « ce que je fais, avec qui je le fais, à quel moment, et de quelle manière ». Ainsi, la fixation des objectifs personnels ne peut être que personnelle, dans un cadre clarifié avec l’organisation. Les objectifs imposés ne permettront pas de développer l’autonomie et seront donc contre productifs pour l’implication et les résultats à long terme. Pour l’auteur, l’autonomie c’est faire des choix dans le sens de l’interdépendance.

Pour illustrer son propos, il nous donne l’exemple d’entreprises qui ont mis en place des actions pour développer l’autonomie des professionnels, par exemples celles qui emploient le concept managérial de ROWE (Results Only Work Environnement), dans lesquelles les salariés n’ont pas d’horaires fixes, ils se rendent au bureau lorsqu’ils le souhaitent, n’ont pas nécessairement besoin de s’y rendre, l’important étant que le travail soit fait : à eux de décider comment, quand et dans quelles conditions. Dans ce cadre, les employés sont considérés comme des partenaires et non comme des ressources. Comme le dit le PDG d’une entreprise fonctionnant de cette manière : un partenaire a besoin de diriger lui-même sa propre vie. L’exemple le plus frappant est celui de l’entreprise Zappos, un centre d’appel qui a réussi par le développement de l’autonomie de ses collaborateurs à diminuer très fortement le turn-over très élevé dans ce type d’organisme.

La maîtrise, c’est à dire devenir meilleur dans un domaine important pour soi, vient de l’implication que chacun peut avoir dans son activité. Un environnement de travail motivant va ainsi proposer des tâches suffisamment complexes pour que les difficultés que nous rencontrons soient proportionnelles à nos capacités. Il s’agit de viser le flow, cette notion mise en évidence par Mihaly Csikszentmihaly, permettant de vivre, dans son activité le moment présent avec intensité.

Trois éléments au cœur de la maitrise : des objectifs clairs, des tâches demandant un investissement à la hauteur de nos compétences et des feedbacks rapides nous indiquant les voies de progrès. Pour l’auteur : « les progrès que l’on accomplit dans un domaine donné sont une grande source d’énergie renouvelable ». Mais la maîtrise d’une activité demande de a persévérance et une orientation sur le long terme. Ces deux qualités n’étant pas toujours mises en avant par les modes de management.

La finalité c’est le sens que nous pouvons donner à notre action, l’implication dans un but qui dépasse notre propre condition, l’inscription dans une réalisation plus grande que nous même selon les mots de Daniel Pink. Cette recherche de sens nous conduit à vouloir réaliser une activité en accord avec nos valeurs et dont l’effet sur les autres sera mesurable. Dans les activités de bénévolat, c’est la recherche de la finalité, la participation à un projet d’entraide, au développement d’une valeur essentielle pour soi qui nous motive, alors même que la rémunération n’est pas présente.

Pour l’auteur, le management n’est pas naturel, c’est une invention de l’homme et à ce titre, il doit évoluer pour prendre en compte les aspirations elles mêmes évolutives des collaborateur. Le management qui repose sur des croyances telles que « les personnes ont besoin d’être guidées » et « les personnes ont besoin d’un stimulant pour avancer » ne permet pas le développement de la motivation intrinsèque. Un leader qui voudra développer un groupe ou une entreprise permettant autonomie, maîtrise et finalité devra d’abord réviser ses croyances, accéder à une vision positive des collaborateurs et développer son okness, dit dans le cadre de référence de l’analyse transactionnelle. Permettre à chacun de se déterminer, de croitre dans son activité, de trouver du sens est une preuve de la position ok, ok du leader et de l’entreprise envers ses collaborateurs.

Ma conclusion, légèrement polémique je le confesse, est que si les entreprises prenaient en compte ces orientations pour développer une culture du management visant à l’autonomie, à la maîtrise et à la finalité des activités de chacun, il y aurait sans doute moins de cadres qui à la quarantaine se demandent ce qu’ils font là !

 

Daniel Chernet, facilitateur du travail d’équipe, coach

[1] Daniel H. Pink, la vérité sur ce qui nous motive, Zen Business – Leduc Editions, 2011

[2] Daniel Pink est l’ancien responsable des discours du vice président des Etats Unis Al Gore de 1995 à 1997. Il est journaliste et consultant en management.

honte au travail

Refuser la honte au travail

 honte au travail

Le sentiment d’inadéquation, la honte

Le sentiment d’inadéquation, la honte, est un sentiment avec lequel toute personne en position d’accompagnement : coach, soignants, éducateur, enseignant, (et parents aussi bien sûr) a à faire de manière régulière. Soit parce qu’il peut en évaluer les effets néfastes dans la vie professionnelle ou personnelle de son client, de la personne accompagnée ; soit parce qu’il peut en imaginer les effets dans la relation lorsqu’il ne met pas assez de bienveillance dans ses appréciations, ses retours, ses jugements. Bien comprendre et connaitre l’origine et les effets de ce sentiment permet à l’accompagnant de s’auto-superviser (pour autant que cela est possible) dans la manière dont il intervient dans la relation.

Prenons d’abord un exemple dans la vie des EHPAD (la dénomination « moderne » des maisons de retraite). Lorsque Jacques une personne qui s’occupe du ménage entre dans la chambre de Mme Gutierrez et plisse le nez de manière très visible ou fait une réflexion du type « cela ne sent pas très bon dans votre chambre », la personne âgée dépendante, incontinente, rajoute à sa collection un élément qui va contribuer à diminuer encore sa propre estime de soi déjà basse. Pour ceux qui ont été hospitalisés, ont côtoyé ou travaillé avec des personnes dépendantes ou ont été dépendantes elles mêmes, vous savez que sans élaboration mentale (sans modifier les histoires que l’on se raconte sur la dépendance), celle-ci n’est pas facile à assumer. Plusieurs histoires ou croyances y contribuent : « je dois me débrouiller tout seul » ; « c’est sale et dégradant » ; « les autres n’ont rien à connaitre de mes fèces »…

Dans cet exemple, le soignant a contribué (sans le faire exprès bien sûr) à renforcer le sentiment d’inadéquation de la personne âgée (se sentir inadéquat c’est ne pas répondre à la situation attendue par mon environnement – qu’il soit présent réellement actuellement ou dans mon histoire de vie). Je me sens inadéquat, dès que je peux ne pas répondre aux attentes de mon environnement, alors que je souhaiterais le faire. Je me sens inadéquat lorsque j’obtiens un jugement négatif sur une action naturelle, spontannée. Le risque symbolique est grand d’être inadéquat pour mon environnement proche, mon groupe d’appartenance, pour les figures d’autorité, c’est le risque d’exclusion, de rejet.

Le sentiment d’inadéquation dans la vie de tous les jours est régulièrement vécu par les personnes qui se jugent comme différentes des canons classiques (les personnes obèses, les personnes très petites, très grandes…).

Dans une société qui valorise l’apparence, la peur d’être grosse et la perception négative de son propre corps expriment une importante auto-dévalorisation, des sentiments d’inadéquation et d’incompétence. (1)

Le sentiment d’inadéquation (la honte) recouvre ou accompagne beaucoup de souffrances

Je me sens pas tout fait bien en dedans, j’ai comme une boule qui est là dans mon ventre en dessous du thorax. C’est vraiment émotionnel. C’est une douleur morale dure à expliquer. J’ai rien pour le gelé je trouve ça dure a vivre. C’est pour ça que je l’écris ici. Je me sens mal dans ma peau aujourd’hui, je me sens triste, je me sens inadéquat, je me sens pas correcte de la façon que je suis avec les autres dans mon incapacité de rentrer en communication avec l’autre. Je voudrais être quelqu’un d’autres. (2)

Et dans la vie professionnelle ?

Le sentiment d’inadéquation est au cœur de la vie de l’entreprise, dans la relation que la personne entretien avec le travail, avec les jugements extérieurs, avec la perfection, avec le désir de plaire. Les pressions sur les objectifs provoquent pour de nombreuses personnes (lorsqu’elles ne peuvent les atteindre, pour des raisons de ressources ou de conjoncture, ou parce que les objectifs ont été fixés de manière à ne pas pouvoir être tenus – cela se voit -, la personne peut se sentir inadéquate dans son poste, dans son métier, plus globalement dans sa vie.

Lionel est le directeur d’une menuiserie industrielle, il a 40 ans, est très centré sur son travail, perfectionniste aux dires de son entourage. Lorsqu’il voit qu’il ne va pas réussir à atteindre les objectifs fixés par sa direction, il devient irascible, il s’en prend à ses collaborateurs. En coaching, il explique combien il se sent incompétent, inadéquat dans ces situations.

Chacun veut réussir et faire bien les choses, lorsque le système ne permet pas de répondre à ces besoins, la personne peut reporter contre elle-même l’insatisfaction qu’elle ressent et se sentir inadéquate.

De plus, tout jugement sur le travail d’une personne, sur ses comportements, sur ses attitudes, sur ses résultats, proféré sans bienveillance peut devenir l’agent d’un sentiment d’inadéquation.

Marc est un agent de maitrise, il est reçu par son supérieur hiérarchique dans le cadre de l’entretien annuel dit d’évaluation. Pendant quelques minutes Lionel son responsable lui demande comment il évalue son année ; Marc analyse les points forts et les points faibles de son activité face aux objectifs définis l’année précédente. Puis Lionel reprend la parole et juge négativement l’ensemble des points présentés par Marc. « Vous n’êtes vraiment pas conscients de la situation ; l’entreprise est en difficulté, on attend beaucoup plus de vous que ce que vous avez fait cette année ; les gars dans l’atelier sont loin d’être à fond. » A la sortie de l’entretien, Marc est blessé, il pense que la situation est injuste, il se sent inadéquat (dans son cas : incompétent comme agent de maitrise / incapable de donner des explications, d’argumenter…).

Se pose donc la question de la confrontation, de la négociation des objectifs, de la bienveillance mise dans le retour ‘négatif’ à une personne.

Carlo Moïso, analyste transactionnel italien propose de réfléchir aux signes de reconnaissance que l’on émet en fonction de deux critères : l’intention et le résultat (qui demande à disposer d’un feed-back de notre interlocuteur).

  • Intention positive : comportent un message tu es Ok (ou c’est Ok ce que tu fais), y compris une critique constructive portant sur une action de quelqu’un. Tu es Ok, Même si ce que tu as fait n’est pas Ok.
  • Intention négative : comportent un message tu es non Ok (avec confusion entre l’être et le faire). L’intention dépend de l’émetteur du message, donner des SDR avec une intention positive permet le renforcement de la perception de la valeur de la personne.
  • Résultat constructif : aboutissent à un accroissement du sentiment d’Okness du destinataire (la manière dont la personne se considère).
  • Résultat destructif : aboutissent à un accroissement du sentiment de non Okness du destinataire et au renforcement du scénario (croyances sur lui-même). Le résultat dépend de la perception du récepteur du message.

Pour Richard Erskine (Analyste Transactionnel américain qui a développé une forme de thérapie intégrative) : le fait de définir quelqu’un, même de façon exacte, peut le dévaloriser et l’humilier. Phrase importante à méditer pour toute personne en position d’autorité, accompagnant, manager, parent, éducateur….

Prenons conscience de la nécessité d’éradiquer la honte (le sentiment d’inadéquation) de l’entreprise, il a des effets délétères sur la motivation et l’engagement dans l’action.

Daniel Chernet, Facilitateur du travail d’équipe, coach
Formateur et Superviseur de coachs

Références
1- Les conduites boulimiques – http://boulimie.com/
2- Http://www.alcoolzero.com/2009/11/malaise-en-dedans-dun-alcoolique.html

confrontation

L’art de la confrontation en coaching

 confrontation

Qu’est ce que la confrontation

La confrontation est une des techniques d’intervention les plus efficaces dont le coach dispose, mais souvent cette technique n’est pas souvent comprise dans le sens où Eric Berne [1] l’a imaginée.

Voyons tout d’abord les multiples sens de ce mot. Une recherche dans les dictionnaires en ligne propose plusieurs sens :

    • Le premier sens correspond à l’idée générale de la mise face à face de choses ou d’idées dissemblables : par exemple l’action de confronter un prévenu avec sa victime ou un témoin , la mise en présence de personnes avec le Divin (confrontation avec le Divin), la mise en présence de personnes face à d’autres (confronté à mon contradicteur), la mise en face à face d’idées (confrontation des idées de Serge J et de François J sur le coaching), la confrontation de croyances avec la réalité,
    • Le deuxième sens correspond à une appréciation par comparaison – l’action de confronter (des choses, des faits, des idées, etc.) permet de mettre en évidence les rapports de ressemblance ou de différence sur lesquels fonder sa propre opinion.
    • Le troisième sens ajoute l’idée d’affrontement, d’antagonisme, de conflit, à la mise face à face de personnes ou d’idées : une confrontation est ainsi un débat permettant à chacun d’exposer et de défendre son point de vue, face aux points de vue comparés des autres participants, une conversation durant laquelle les interlocuteurs s’affrontent.

Confrontation n’est pas violence

Pour plusieurs jeunes coachs croisés au hasard des rencontres, l’idée de confrontation s’entend dans un système d’opposition. L’un peut avoir raison (et garde la position haute) et l’autre tort (ce qui n’apparaît pas nécessairement à la lecture des différentes définitions précédentes qui sont plus de l’ordre du face à face, de la juxtaposition, de l’éclairage des points de vue différents).

Ainsi, j’ai quelquefois entendu un coach dire « alors là , j’ai confronté mon client » avec un doigt pointé vers l’avant, un ton énergique et ferme, montrant bien la position parentale. Dans ce cas, la confrontation consiste à une « remise au pas » du client, à une intervention parentale qui conduit à « montrer au client ce qui ne va pas chez lui ». Le coach prend la position haute et sait ce qui est bon pour son client. Il y a d’une manière symbolique un rappel au client qu’il fait mal, ce qui peut l’amener à une dévalorisation interne ou à un rejet du jugement porté sur lui.

Dans cette optique la confrontation n’est pas efficace, puisqu’elle conduit à dire au client des choses qu’il sait déjà depuis longtemps (comme dit Carlo Moïso[2] : à quoi peut servir de dire au client ce que son environnement lui renvoie depuis de très nombreuses années face à ses comportements ?).

Pour Eric Berne, la confrontation n’est pas une mise en accusation du client, c’est une intervention qui conduit le client à prendre conscience des incohérences de ses comportements ou des pensées qu’il exprime pour les prendre en compte et modifier sa manière d’agir.
« Dans la confrontation le professionnel utilise une information précédemment obtenue ou spécifiée [c’est-à-dire que le professionnel a catégorisé en lui donnant une étiquette : par exemple, ‘c’est un problème d’autorité’] de façon à déconcerter le Parent [la structure qui conduit la personne à répéter des comportements recopiés de figures d’autorité], l’Enfant [la structure qui conduit la personne à répéter des comportements hérités de son propre passé] ou l’Adulte contaminé du client en pointant une incohérence. »

L’intervention dite de confrontation, va donc prendre place après un questionnement permettant de comprendre l’origine de la difficulté et une spécification visant à clarifier le statut de l’information.

Exemple

Par exemple, si un client dit « Je suis allé voir mon DG pour obtenir une augmentation et ça s’est mal passé », le coach utilisant les interventions de Berne va d’abord le questionner sur ce que ça veut dire « mal passé », puis sur les circonstances de cette rencontre. Il pourra ensuite pointer les incohérences du client, par exemple « Vous êtes allés voir votre DG juste après lui avoir remis un mémoire en retard, ce faisant vous vous êtes mis en difficulté». Pour réussir une confrontation, Berne nous recommande de vérifier que l’Adulte du client soit disponible à la confrontation. Ajoutons qu’il faut que nous soyons sûrs d’être en position de vie Ok, Ok avant de confronter notre client.
Cette intervention va se poursuivre par une explication, qui consiste à parler de la situation en utilisant le concept de l’analyse transactionnelle le plus adéquat. Par exemple « C’est comme si vous aviez laissé votre Enfant Adapté rebelle prendre le pas sur votre Adulte. » Bien menées ces interventions sont très riches et permettent de mobiliser l’Adulte du client et de le renforcer.

Pour Carlo Moïso, une opération préliminaire à la confrontation permet souvent d’agir avec plus de doigté et générer moins de résistance, il s’agit du soulignement (cette opération n’est pas décrite par eric Berne). Souvent il suffit de dire à son client « j’observe que X » pour que celui-ci puisse prendre conscience de son problème et débute sa propre réflexion.

Georges vient de téléphoner à son coach pour s’excuser d’avoir ‘raté’ un rendez-vous. Il s’excuse longuement et demande à plusieurs reprises à son coach de l’excuser. Michel lui pointe ce fait « Georges, j’observe que vous vous êtes déjà excusé plusieurs fois, qu’est ce que cela signifie pour vous ». Ce soulignement permet à Georges de parler de sa difficulté à venir, de sa résistance à travailler sur le thème en cours. Michel lui rappelle le contrat de présence et convient avec lui du prochain rendez-vous.

Je vous invite à vous observer, êtes vous un adapte de la confrontation à partir du Parent ? de l’Adulte ou un spécialiste du soulignement ?

Daniel Chernet, Facilitateur du travail d’équipe, coach
Formateur et Superviseur de coachs

[1] Fondateur de l’analyse transactionnelle
[2] Psychiatre italien, analyste transactionnel, prix Eric Berne pour ses travaux sur le transfert.

autorité

Trois formes d’exercice de l’autorité en management

autorité

La demande de plus d’autorité en coaching

Le développement de l’autorité du cadre coaché, apparaît régulièrement lors du premier entretien conduisant à définir le contrat triangulaire entre le N+1 (le payeur) ; le cadre (le coaché) et le coach. Il s’agit fréquemment d’une plainte (Monsieur X ne fait pas assez montre d’autorité, il a une équipe qui demande plus de fermeté) ou d’une injonction : (Monsieur le cadre soyez plus autoritaire) – soit dit en passant, cette formulation montre bien la limite de la chose, comment montrer son autorité personnelle lorsque le N+1 est très directif ?

Quelle que soit sa formulation, cette demande de plus d’autorité retient particulièrement mon attention.

Souvent, cette présentation de la demande démontre une difficulté pour le N+1 à aider son collaborateur à prendre toute sa puissance ou à considérer d’autres méthodes de management que les siennes. Quelquefois il reporte certains de ses propres problèmes de management sur son collaborateur (il ne sait pas lui même fixer de limites claires ou d’objectifs) ; ou bien il diminue l’impact des actions de son collaborateur (en ne lui donnant pas de consignes claires, ou pas tous les éléments de la décision, ou en revenant sur ses interventions, en le dénigrant en public) – remettant ainsi en cause tout ce qu’il pourra dire ensuite, ou encore il le dévalorise (en transformant son nom (ça c’est vu !!!), en relevant régulièrement un ou plusieurs de ses défauts, en critiquant une de ses prises de position, en faisant ostensiblement autre chose pendant une de ses interventions, en regardant ses mails pendant son rapport sur le mois écoulé).

D’autre fois cette plainte concernant le manque d’autorité du cadre cache une réelle difficulté d’affirmation de soi, il peut avoir du mal à définir ce qui mérite d’être sanctionner, ou à appliquer des sanctions, donner des consignes, ou encore il peut donner trop souvent carte blanche à ses collaborateurs. Bien sûr, ces éléments sont à analyser et vont permettre de développer une belle action de coaching.

Au delà de l’origine de la demande ou de ce qu’elle cache, il peut être éclairant pour chacun des protagonistes de donner quelques éclairages sur l’autorité avant de définir le contrat triangulaire, qui clarifiera les objectifs du coaching.

Trois formes de l’autorité

Un article  publié par Claudie Ramon (formatrice en analyse transactionnelle, spécialiste des sciences de l’éducation) dans la revue « les Actualités en Analyse Transactionnelle » N° 63 « Autorité et abus d’autorité  » a le mérite de donner des définitions claires et de poser quelques questions essentielles sur ce thème.

Pour Claudie Ramon, reprenant Eric Berne, il est possible de distinguer trois types d’autorité : l’autorité tyrannique, l’autorité fonctionnelle et l’autorité rationnelle.

Autorité tyrannique

L’autorité tyrannique est un comportement Parental programmé par l’Enfant. « Vous paierez de vos fautes ».

Les exemples d’exercice d’une autorité tyrannique sont nombreux, des holocaustes et crimes contre l’humanité du 20ème siècle, aux attentats de ce début de millénaire. Il semble que le pouvoir effectif soit aux mains d’une partie de l’Enfant, sans contrôle de l’Adulte. Les comportements : règles arbitraires, jugements arbitraires, sanctions semblent venir du Parent, mais sont dictés par l’Enfant.

Dans le cadre d’une organisation, l’autorité tyrannique va se manifester au travers des comportements colériques du responsable (par exemple, dans ce bloc opératoire d’une grande clinique, un des chirurgiens est réputé pour ses accès de colère, pendant lesquels ‘plus personne ne moufte’, selon la phrase d’une infirmière), des insultes proférées, des sanctions arbitraires, des retours à la règle sans réflexion. Plusieurs des grands patrons français sont connus pour exercer leur pouvoir de cette manière. Généralement, dans l’entreprise, il va ya voir des phénomènes de compensation et d’acceptation de la situation : ‘on y peut rien’,’mais vous savez ça ne dure pas’, ‘c’est lui le boss’. Ces phénomènes sont délétères et les dirigeants qui se laissent aller à ce mode d’exercice de l’autorité ne méritent pas d’estime.

Posons nous la question du type d’autorité exercée par un homme politique illustre, qui décide seul, en fonction de ses propres priorités internes, des avis qu’ils reçoit, des manifestations de la rue, et qui est tout aussi capable de revenir totalement sur sa décision dans la semaine même qui l’a suivie. La part de l’Enfant dans ce mode de fonctionnement est évidente, Isn’it ?

Autorité fonctionnelle

L’autorité fonctionnelle est un comportement parental programmé par l’Adulte. Le Parent Normatif positif donne aux autres des règles précises et la compétence pour les appliquer. La fonction éducative ou politique de cette autorité est la protection et elle s’avère indispensable pour contrôler les effets de la rivalité entre les individus ou la satisfaction des besoins égocentriques qui au même titre sont dommageables pour la survie du groupe et de chacun de ses membres.

C’est le type d’autorité attendue par les collaborateurs lors d’un conflit dans une équipe, lorsqu’il est nécessaire de prendre des décisions difficiles ou qui ne satisferont pas tous les membres, lorsqu’il faut choisir une priorité, lorsque la survie du groupe est en jeu. C’est celle que les grands coachs d’équipes sportives savent naturellement employer (lors d’une analyse d’une phase de jeux au basket, la stratégie est dictée par le coach, avec la connaissance précise par celui-ci des compétences spécifiques de chacun et la vision bord de terrain, le coach ne méconnait ni les enjeux, ni ses joueurs, ni son propre rôle). Chacun va alors pouvoir consacrer son énergie dans l’action.

Autorité rationnelle

L’autorité rationnelle est un comportement parental Adulte programmé par le Parent. Cette forme d’autorité se traduit par des soins et des précautions discrètes mises en place par le leader pour permettre à un enfant ou à un groupe de grandir et de s’autonomiser. C’est donc l’autorité éducative par excellence, qui tend à disparaître dès que l’exercice de l’autonomie devient possible chez les sujets qui en sont jusque là dépendants.

C’est sans doute le type d’autorité le plus difficile à identifier et à illustrer.

Prenons l’exemple de Jacques qui est le responsable d’une équipe de consultants dans un gros cabinet d’outplacement. Il est capable de dire pour chacun des membres de son équipe, quel est le stade de développement de celui-ci sur les principaux types de missions exercées par le cabinet, dès qu’il le peut, il va mettre en place des situations d’apprentissages. Il pourra ainsi veiller à ce qu’un des consultants soit plus spécifiquement chargé d’une mission dans un nouveau secteur d’activité, dans des configurations exceptionnelles pour que celui-ci développe ses compétences techniques. Bien sûr, il veille à rester disponible pour ne pas mettre ses collaborateurs en danger.

Daniel Chernet, Facilitateur du travail d’équipe, coach
Formateur et Superviseur de coachs

enjeux accrochés

Les enjeux accrochés et la réussite de ses projets

 enjeux accrochés

Les enjeux accrochés

L’accrochage d’enjeux consiste à cumuler les risques d’échec face à une situation en créant des liaisons entre des enjeux de multiples niveaux logique.

Josée est commerciale pour une grande société de diffusion de programmes TV pour les hôteliers, lieux de réception du public. Elle vient, dans le cadre du rachat d’une société concurrente, d’hériter d’un nouveau secteur régional. Elle a pris connaissance de ce secteur au travers des comptes-rendus du commercial précédent, remercié dans le cadre de la restructuration qui a suivi le rachat. Elle a pris connaissance des statistiques de vente et a identifié les principaux clients. Jusqu’à ce rachat, les clients étaient très satisfaits de la prestation de la société XXX et ils ne sont pas nécessairement heureux du rachat, qui va restreindre leurs possibilités de négociation et risque de faire augmenter rapidement les tarifs. Un client, le 2ème en CA du secteur a envoyé un courrier disant combien il attendait avec impatience la visite du nouveau commercial pour régler quelques litiges.

Josée va choisir comme première visite dans ce nouveau secteur, ce client précis et … elle va se planter ! Ce qui soit dit en passant n’a pas du vous étonner.

Lors d’une séance de coaching, elle analyse les conditions de son échec. Pendant un long moment, elle se positionne en victime, accusant la personnalité du client, la personnalité du précédent commercial qui a du saboter la planche, l’absence d’explications suffisantes dans les CR établis par Mathieu et qui auraient pu l’avertir du risque… Elle met également en cause son entreprise, qui ne lui laisse pas assez de marges de manœuvre pour négocier avec les clients, pas assez de temps pour prendre des informations précises.

Puis, elle commence à identifier les enjeux et à voir comment elle a accroché de nombreux enjeux (chacun reposant sur une croyance particulière) :

  • client mécontent à transformer en client satisfait (à partir d’un driver Fais Plaisir),
  • conservation et développement du CA (enjeux de résultats et primes),
  • compréhension de la situation des nouveaux clients,
  • compréhension des spécificités régionales.

Pendant la séance de coaching, Josée se rend compte qu’elle aurait pu limiter les risques d’échec en commençant par un client de peu d’importance en CA pour comprendre l’historique, les spécificités régionales, puis continuer avec un client important en CA mais sans enjeux de contentieux, puis enfin ce client à risque.

Gérer ses enjeux, gérer son stress

Les enjeux accrochés génèrent des stress supplémentaires qui s’additionnent voir se multiplient et qui peuvent conduire à des jeux psychologiques (dans le cas de Josée, à partir d’une position de sauveteur).

Gilles Pellerin, (analyse transactionnel, didacticien et formateur) propose  aux consultants débutant de bien réfléchir à leurs enjeux en leur proposant la formule suivante :

  • Enjeux — En Jeux (psychologiques) — En Je,

Il montre, au travers de cette formule les risques liés aux enjeux et la nécessité de clarification à partir d’une réelle position de perception et de prise en compte de ses propres besoins (Je).

Différencions enjeux confondus et enjeux accrochés au travers d’un exemple :

  • si je ne trouve pas rapidement un client, j’arrête ce boulot, (enjeux confondus = je m’exclue de ce monde qui ne me reconnait pas, ce qui montre la confusion entre les enjeux institués – être un coach débutant avec peu d’expérience implique que des prospects vont évaluer le risque et ne pas donner suite ; c’est très différente de ne pas avoir de valeur),
  • je dois réussir cet entretien, mon CA de l’année en dépend (= enjeux accrochés ; réussir un entretien ne veut pas dire vendre, ce serait oublier la liberté de choix du client),

Pour ces raisons, il est souhaitable de créer des situations à enjeux limités, par exemple, si je suis un coach débutant, je vais acquérir de l’expérience dans les entretiens commerciaux auprès de prospects qui ont de grandes chances de ne rien m’acheter, je serais plus libre et je tirerais profit des entretiens. Je vais aller dans des secteurs que je connais mais que je ne souhaite pas développer comme cœur de cible…

Daniel Chernet, Facilitateur du travail d’équipe, coach
Formateur et Superviseur de coachs

tristesse au travail

Les enjeux confondus et la confiance en soi

tristesse au travail 

Dans un article intitulé « Trois pièges de la passivité : les enjeux confondus, les enjeux accrochés, les enjeux cachés (Classique de l’ Analyse Transactionnelle, Editions IFAT Paris), Alain Crespelle nous propose une clé de compréhension de nombreuses situations vécues par les managers, par exemple lorsqu’ ils font l’ objet d’ une évaluation ou lorsqu’ ils évaluent leur collaborateurs, ou lorsqu’ ils les confrontent à des comportements non acceptables ou à des résultats insatisfaisants.

Cette clé de compréhension repose sur l’ analyse des enjeux de la situation. Pour Alain Crespelle, il existe pour chacun d’ entre nous deux formes d’ enjeux : les enjeux existentiels qui ont trait à notre identité psychologique, ce que nous sommes, et les enjeux institués qui sont en relation avec notre identité sociale et qui portent sur notre performance.

Enjeux existentiels

Les enjeux existentiels traitent de notre identité, ils peuvent être absolus (être accepté, être rejeté) ou relatifs (être préféré, être négligé). Pour faire le lien avec un autre cadre de référence, celui de Carlo Moïso (psychiatre, analyste transactionnel italien, psychothérapeute), les enjeux existentiels portent sur l’un des trois domaines existentiels : être, appartenir, devenir (Be, Belong, Become).

 

Lorsque Maurice, le responsable d’ équipe traite Idriss « d’ idiot complet », il le caractérise, le définit et vient impacter un enjeu existentiel absolu, il lui refuse le droit d’ être (comme il est) et lui signifie qu’ il ne l’ accepte pas.

Enjeux institués

Les enjeux institués portent sur nos performances. Le regard interne ou externe porte que ce que nous faisons, sur ce que nous avons. Ces enjeux touchent à notre identité sociale (le personnage), la manière dont nous souhaitons être perçus dans l’ environnement qui est le notre et la situation que nous vivons. Ces performances vont être jugées à partir de normes connues mais plus ou moins définies.

Lorsque Maurice, le responsable d’ équipe, prend le temps d’ expliquer à Idriss qu’il n’a pas atteint ses objectifs de production et de qualité la semaine précédente, il vient impacter un enjeux institué. Les objectifs sont fixés et les résultats mesurés selon une technique reconnue par les deux acteurs. L’éventuelle sanction, la diminution de la prime, est connue et « acceptée » par les deux parties. A priori, la mise en évidence d’une évaluation dans un rôle institué (celui de l’opérateur sur la ligne de production N° 4) devrait amener une insatisfaction et une perturbation de la personne relativement facile à gérer. Pourtant, dans bien des cas, la réaction interne de la personne à une remarque sur son rôle institué se traduit par une souffrance qui semble aux observateurs plus importante qu’ attendue.

Quand Idriss entend Maurice lui dire qu’il n’a pas atteint sur objectifs, il se sent triste, rejeté, avec la même violence interne que lorsqu’il a été traité d’idiot.

Idriss vit une confusion des enjeux existentiels et institués (ce qui semble bien normal dans cette situation). Lorsqu’ il est évalué, il se sent rejeté.

Confusion d’enjeux

Alain Crespelle illustre la confusion d’enjeux par une phrase d’enfant « la maîtresse ne m’aime plus, elle m’a mis une mauvaise note« . On rencontre dans la pratique de coach et de manager de nombreuses situations professionnelles conduisant à des enjeux confondus :

  • pour les commerciaux, la confusion des enjeux conduit à considérer qu’ils n’ont pas de valeur si les clients n’achètent pas ;
  • les soignants peuvent être amenés à se remettre en cause lorsque les patients ne guérissent pas, une infirmière peut ainsi douter de son image de « bonne infirmière » lorsque le patient ne va pas mieux ;
  • les éducateurs peuvent être fortement touchés lorsqu’ils voient les enfants dont ils ont la charge passer à l’acte ;
  • les managers peuvent se sentir « nuls » lorsque l’entreprise n’atteint pas ses objectifs ;
  • les personnels des services après vente se sentent attaqués eux mêmes lorsque quelqu’un les agresse en tant que représentant de l’entreprise.

Dans toutes ces situations, la confusion d’enjeux vient impacter  donne un pouvoir exorbitant aux clients, patients, enfants et les « praticiens perdent le contrôle de la relation », pouvant conduire par répétition à l’épuisement professionnel.

Comment agir ? En prenant conscience des enjeux institués, en prenant le temps de les partager, en travaillant sur la confiance en soi, en ayant des conversations avec des pairs sur ses méthodes de travail… L’origine de la confusion est liée pour Alain Crespelle à une situation familiale d’origine pauvre en signes de reconnaissance positifs inconditionnels. L’apprentissage d’une bonne économie de gestion des signes de reconnaissance est une étape préalable à la réduction de la confusion d’enjeux.

Une situation de coaching

Noémie est directrice d’un établissement associatif d’accueil pour enfants ; ses relations avec le Président de l’association sont tendues, elle le juge froid, distants, peu soucieux du confort des professionnels (ce qui est vous l’aurez reconnu, une situation transférentielle qui va favoriser la confusion des enjeux). Suite à l’auto-évaluation de l’établissement, réalisée dans le cadre de la réglementation, plusieurs dysfonctionnements ont été relevés. Quelques jours avant la présentation de celle-ci au conseil d’administration, Noémie est prise de douleurs gastriques importantes, assorties de période de doute, d’agitation.

Elle a une séance de travail avec son coach qui va l’accompagner dans une réflexion sur les enjeux liés à la situation. Par un questionnement précis, il l’amène à identifier le niveau de confusion des enjeux. Une première croyance qui pourrait être synthétisée comme suit : « s’il y a des dysfonctionnements, c’est de ma faute », traduit la confusion d’enjeux suivante, la responsabilité du fonctionnement de la MECS (Maison pour enfants à caractère social) correspondant au rôle professionnel ou rôle institué, l’idée de faute relevant du niveau existentiel. Une seconde croyance « Si j’explique ces dysfonctionnement au président, il va me virer, car cela montrera mon incompétence« , montre un second niveau de confusion (je vais être rejetée traduisant le niveau existentiel).

Le travail de coaching consiste à permettre à Noémie de décoller les enjeux en lui expliquant les domaines de confusion, en l’amenant à identifier ses croyances et à rebrancher son Adulte. Cet accompagnement lui permet de comprendre comment elle permet aux normes professionnelles d’impacter sa vie et comment elle laisse son driver « Soit Parfait » la guider. Un travail émotionnel complémentaire (dans son chemin thérapeutique) lui permet de comprendre ses peurs et d’identifier le domaine transférentiel. Noémie a ensuite put préparer et présenter sa réunion dans de bonnes conditions.

Daniel Chernet, Facilitateur du travail d’équipe, coach
Formateur et Superviseur de coachs

Évènements

Aucune page ne correspond à votre recherche

Désolé, aucun article ne correspond à votre recherche