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Communication : accepter les oui mais

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Oui mais : un jeu psychologique pour repousser les « sauveurs »

 

Très tôt dans ma formation en analyse transactionnelle j’ai appris que le jeu psychologique dénommé « Oui Mais » existait et qu’il indiquait dans la relation que la personne ne souhaitait pas du tout être aidée, malgré un semblant de demande. Son objectif semblant être de ‘dégommer’ toute autorité qui pourrait lui donner des conseils ou lui indiquer ce qu’elle devrait faire. Son attitude pouvant traduire en acte une pensée du type ‘essayez seulement de m’aidez – vous allez voir ce que vous allez voir’.

Prenons un exemple dans une situation de groupe de travail de coach :

  • Sophie, une coach en formation, présente sa difficulté dans son groupe de pairs : « J’ai du mal avec ce coaching, le dirigeant ne répond pas mes interrogations, je ne sais pas comment l’aborder, qu’est-ce que vous en pensez ? » et voici l’amorce du jeu lancé. Bien sûr, elle a pris le temps d’aborder la situation et de la présenter sous un angle qui permet à chacun dans le groupe de se sentir intéressé, capable de résoudre la situation et de proposer des options nouvelles.

En tant qu’observateur extérieur, vous n’auriez sans doute pas répondu à cette amorce, vous auriez vérifié la teneur de la demande, vous auriez voulu aller plus loin dans les précisions. Mais n’oublions pas que dans un groupe de travail, les attitudes ne sont pas toujours celles que nous pouvons avoir avec du recul. Dans ce groupe de pairs, chacun, à partir d’une envie sincère d’aider, se sent poussé à proposer ses options (toutes options fort utiles soit dit en passant), chacun obtenant en réponse un « oui mais » retentissant, les parades sont subtiles. Après quelques échanges, les membres du groupe se lassent et sortent du jeu, il se retirent et le combat cesse faute de combattants. Interrogation de Sophie : « au fait, le groupe de pair, vous êtes sûr que c’est utile ? ». Je vous laisse imaginer la surprise des membres du groupe.

Pour Eric Berne, le fondateur de l’analyse transactionnelle, ce jeu est complémentaire du jeu « J’essaye seulement de vous aider », dans lequel chacun d’entre nous a eu de grandes chances de tomber un jour pour peu qu’il ait une légère tendance à être sauveur. Qui peut en effet résister à l’envie d’aider son prochain ? Je dois confesser que j’ai pu y jouer quelquefois.

Confronter les Oui Mais

Au cours de ma formation, j’ai donc appris rapidement à repérer les « Oui, mais » et à les confronter (avec plus ou moins de bonheur et de malice selon l’énergie et l’état d’agacement).

Par exemple, en disant comme un ami superviseur « ma religion m’interdit à poursuivre après trois oui, mais » ; ou encore en rappelant à la personne que les options s’écoutaient sans interruption ni contestation (foire aux options) avec sinon le risque que plus personne ne cherche à l’aider si elle poursuivait ses oui mais ; ou encore en pointant ma part dans la situation « je suis désolé, je me rends compte que je te donne plein de mauvaises options, c’est sans doute que je n’ai pas écouté ce que tu voulais me dire » ; ou encore en donnant une liste d’options en parlant sans m’arrêter ; ou encore en m’arrêtant et en demandant « au fait tu as besoin de quoi ? ».

Toutes ces options sont plus ou moins acceptables, selon la situation, le ton et le degré d’agacement avec lequel vous réagissez. Elles ont toute une bonne raison d’être et correspondent chacune à un style de relation. Elles constituent des parades au jeu « Oui, mais » lorsque celui-ci est bien débuté.

Bien sûr, le plus efficace pour éviter ce jeu reste de faire une bonne analyse de la demande, de prendre le temps d’écouter, de demander à la personne de préciser sa pensée, son besoin, son désir, de l’écouter se plaindre pendant un temps donné.

Accepter les oui mais

Il me semble qu’il est possible en étant trop rigide sur les « Oui, mais » de passer à coté d’un élément important pour notre interlocuteur.

Le « Oui, mais » suite à une proposition que nous faisons à quelqu’un, traduit le désir de notre interlocuteur d’améliorer la proposition, de la faire coller à son mode de fonctionnement, de faire part de ses blocages, de ses difficultés (réelles ou imaginaires) à mettre en œuvre la proposition, de ses résistances, de faire le lien avec son cadre de référence… et le coach, le manager, pourra les entendre et aider son interlocuteur dans le choix de sa propre solution ou des modalités de mises en œuvre.

Lorsque nous sommes amenés à suggérer quelque chose à notre interlocuteur, soyons attentif à éviter qu’il ne s’adapte trop à la proposition, qu’il ne l’accepte sans y réfléchir, à partir d’une position adaptative et non d’une position autonome (dit en analyse transactionnelle, à partir de l’Enfant adapté soumis, plutôt qu’à partir de l’Adulte).

Ce risque existe bien évidemment, lorsque nous sommes en position d’autorité sur notre interlocuteur (induisant une position haute, position du sachant réelle ou imaginée par l’interlocuteur).

Soyons donc attentifs au non verbal montrant la compréhension par la personne de la proposition, son acceptation à travers un franc sourire ou au contraire son incompréhension, son désir de dire non, son adaptation.

Nous disposons également de la stratégie du « Oui, mais » intentionnel. Lorsque nous faisons une proposition à quelqu »un, vérifions avec lui la manière dont il la reçoit, en lui demandant de dire tous les « Oui mais » qu’il imagine ; ou en lui demandant de se faire l’avocat du diable, par exemple : « j’ai besoin que vous me formuliez tous les Oui mais possible, ils vont me permettre de mieux comprendre ce dont vous avez envie ou besoin ».

Prendre en compte les « Oui, mais » dès leur naissance, est une manière respectueuse de considérer le désir d’autonomie de notre interlocuteur.

Daniel Chernet, Facilitateur du travail d’équipe, coach
Formateur et Superviseur de coachs

A votre écoute

Lorsque le leader écoute

A votre écoute

Les managers écoutent trop peu

Dans un monde consacré à la parole et à la communication sous toutes ses formes, la lecture d’un article ancien du Harvard Business Review (1957), ‘Listening to people’ de Ralph G. Nichols et Leonard A. Stevens, vient nous rappeler l’importance de l’écoute. Les auteurs, universitaires américains, montrent que l’écoute est la chose la moins bien partagée par les managers et que, si de nombreuses formations sont consacrées à la prise de parole, l’animation de réunion, la tenue de conférences, bien peu d’heures sont consacrées à l’apprentissage de l’écoute. J’ai la triste croyance que les choses n’ont pas beaucoup changé depuis 1957 !

La plus grande partie de la journée d’un manager est passée en entretiens, réunions… où l’écoute semblerait la qualité la plus utile, mais où souvent les pensées s’opposent sans création nouvelle. Lorsque nous sommes face à de piètres écoutants, nous parlons moins librement, construisons moins nos idées et la communication est plus formelle, avec peu d’idées créatives et nouvelles. Les auteurs de l’article pointent plusieurs éléments qui gênent l’écoute : ainsi, notre cerveau fonctionne beaucoup plus vite que le rythme de la parole de notre interlocuteur, provoquant de nombreuses absences liées à nos propres pensées. Pendant que notre vis à vis parle, nous construisons des réponses, cherchons comment porter la contradiction, identifions des raisons allant à l’opposé de ce qui est dit ; ou, si nos opinions nous poussent à approuver ce qui est dit, nous terminons les phrases de notre interlocuteur en fonction de nos attentes et perdons une bonne part de ses idées propres.

Une bonne écoute permet à nos interlocuteurs de construire au mieux une pensée créative

Pour écouter, il nous faut d’abord prêter de l’intérêt à notre interlocuteur. Changer notre regard interne, le considérer comme digne de nous apprendre quelque chose, quelque soit son niveau hiérarchique et sa formation initiale, une sacrée révolution ! Sommes nous prêts à croire en l’autre, à accepter d’élargir notre cadre de référence, notre vision des choses, à nous laisser impacter ? Sommes nous prêts à accorder le temps à la conversation, à questionner nos interlocuteurs en laissant nos idées de coté, à développer notre curiosité ? Dans un réseau de professionnels, s’il suffit d’un écoutant médiocre pour empêcher la parole de circuler, une bonne écoute permet à nos interlocuteurs de découvrir dans leur propre parole des pensées, des éléments de sens nouveaux et de créer de belles conversations, utiles pour résoudre des problèmes et aller de l’avant en des temps difficiles.

Daniel Chernet, Facilitateur du travail d’équipe, coach
Formateur et Superviseur de coachs