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Les jeux de pouvoir : obtenir quelque chose de l’autre contre son désir

Clarifications

1- Les jeux de pouvoir constituent la pathologie du « Nous » la plus fréquente. Ils empêchent l’expression libre de nos vulnérabilités, de nos connaissances, de nos croyances, de nos désirs et génèrent des relations de dépendance ou des conflits. Les jeux de pouvoir s’opposent à la coopération, ne permettent pas le développement de l’autonomie. Les jeux de pouvoir sont la manifestation la plus classique de la manipulation (plus ou moins consciente). Mais la manipulation peut largement dépasser le cadre des jeux de pouvoir, pour certaines personnes, elle devient un mode de relation conscient et structuré. Ce n’est pas à cette forme de manipulation que nous nous intéresserons, contrairement à une croyance largement répandue, ce ne sont pas les « pervers narcissiques » qui détruisent le plus de richesse humaine dans l’entreprise, mais bien les jeux de pouvoir que nous jouons au quotidien.

2- Les jeux de pouvoir créent des relations de domination (et de dépendance). Ces relations de domination sont à opposer des relations d’autorité qui sont contractuelles, liées au rôle d’un des partenaires de la relation. Une infirmière a autorité sur son patient en ce qui concerne le lever après une opération de la hanche, il s’agit d’une relation d’autorité, pas d’une relation de domination. La relation de domination apparaît quand dans une relation de personnes à parité, l’une utilise l’un de ses attributs de pouvoir (sa force, sa beauté, sa maladie, son statut social, sa richesse…) pour dominer l’autre.

3- Un jeu de pouvoir est un comportement ou une série de comportements que la personne emploie pour avoir une emprise ou un contrôle sur une autre personne. Une personne cherche ainsi à faire faire, à faire dire, à imposer sa pensée ou à faire ressentir par l’autre ce qu’elle veut que l’autre fasse, dise, pense ou ressente, contre sa volonté ou à son insu.

4- Pour Claude Steiner (un analyste transactionnel américain) en donne la définition suivante : « un jeu de pouvoir est une transaction consciente ou une série de transactions dans lesquelles une personne tente d’exercer du contrôle sur le comportement d’une autre personne. » Pour lui, nous entrons volontairement dans des jeux de pouvoir et en conscience. Je ne suis personnellement pas d’accord avec le fait que les transactions dans les jeux de pouvoirs soient systématiquement conscientes (hormis dans le cas des manipulateurs pathologiques). La plupart des personnes qui utilisent des jeux de pouvoir le font sans conscience, dans une répétition de modèles anciens. Lorsqu’on leur pointe le fait qu’ils jouent des jeux de pouvoir ils « tombent des nues ». Pour moi, la plupart des jeux de pouvoir sont non volontaires et non conscients.

Prenons un exemple vécu : Amélie est arrêtée par les gendarmes, elle a peur et se met à pleurer, les gendarmes la prennent en pitié et elle peut repartir sans amende (pour un appel au téléphone en conduisant). Elle ne l’a pas fait exprès bien sûr. Corinne sait que lorsque l’on montre au gendarme que l’on a peur, il est plus « cool ». Lorsqu’elle se fait arrêter, elle devient une petite fille volontairement. Elle manipule en conscience.

5- Une part importante des jeux de pouvoir est dictée par les modalités de fonctionnement (la culture) de la société dans laquelle on vit. Les rapports de force sont influencés par les représentations sociales des rôles de la femme et de l’homme, des patrons et des employés, des médecins et des patients, des profs et des élèves…

6- Nous mettons en place des jeux de pouvoir pour obtenir de l’autre ce qu’il ne nous donnerait peut-être pas naturellement : obéissance, récompense, gratification, dépassement d’une règle et pour éviter de faire des demandes claires et directes et d’avoir à gérer des frustrations. Souvent nous manquons de l’expérience de la négociation, nous avons peu appris à demander directement, nous avons peu appris à refuser avec délicatesse, nous avons peu appris à faire face à la frustration.

7- Nous mettons en place des jeux de pouvoir lorsque nous sommes dépassés par une émotion présente dans la relation. Si je ne sais pas prendre soin de ma colère dans la relation, je vais crier, tempêter, m’approcher de la personne en face de moi, lui faire peur. Si je ne sais pas prendre soin de ma peine face à un refus, je vais prendre mes yeux de chien battu, demander une faveur, avoir une larme. Si j’ai peur de l’autre, je ne vais pas chercher à collaborer, mais à l’intimider. SI j’ai peur du groupe, je vais chercher à manipuler ses membres en me montrant hautain, supérieur, ou souriant séducteur.

8- Il y a une intention positive derrière chaque jeu de pouvoir : maintenir l’image de moi, ne pas montrer mon manque de compétence, me sortir d’une situation que je ne sais pas maitriser, rester fidèle au mode de vie de mes parents, obtenir quelque chose dont j’ai envie. 

9- Un jeu de pouvoir indique que quelqu’un va gagner et que donc quelqu’un va perdre. Il génère une compétition et non un cadre de coopération. Lorsqu’un jeu de pouvoir ne fonctionne pas, la personne va escalader vers un jeux plus grossier ou un jeu psychologique.

10- Les jeux de pouvoir utilisent les ressorts de la peur, de la crédulité, de la confusion, de la culpabilité, de la honte. Ce sont des émotions faciles à générer et qui empêchent la personne de mettre en avant ses propres compétences, savoir-faire ou opinions.

11- Les relations de domination, les jeux de pouvoir sont faciles à identifier dans la vie sociale professionnelle, scolaire ou familiale.

12- Une partie des jeux de pouvoir et des manipulations conscientes est punie par la loi (jeux de pouvoir psychologiques grossiers : eg. harcèlement moral et sexuel), dont tous les actes de violence physique (jeux de pouvoir physiques grossiers).

13- Nous avons chacun une responsabilité dans le maintien des jeux de pouvoirs ou des relations de domination dans les groupes auxquels nous appartenons (groupe familial, professionnel). Nous pouvons choisir de développer des relations plus coopératives centrées sur le développement de chacun et aboutissant à la plus forte énergie de réalisation possible.

 

Modalités d’expression des jeux de pouvoir

Les jeux de pouvoir peuvent passer principalement par le corps ou par les mots. Claude Steiner définit ainsi quatre modalités des jeux de pouvoir, qui passent par trois manœuvres principales : l’intimidation (physique, verbale) ; la manipulation, l’obstacle à la pensée : en créant une pression telle que la personne ne peut plus réfléchir et s’adapter à son interlocuteur (sous l’effet de la peur, de la confusion).

– Psychologiques subtils : j’utilise les mots pour obtenir la soumission.

  • Suggestion, fausse question « ne penses tu pas que ? »
  • Séduction, « fais moi plaisir »,
  • Persuasion, « c’est bon pour toi »,
  • Culpabiliser : « tu n’arrêtes pas de … » 
  • Appeler quelqu’un par son surnom dans une situation non appropriée (Dédé pour André en réunion de direction),
  • Tutoyer quelqu’un dans un conflit,
  • Prendre en otage en donnant une information secrète (que c’est fréquent en coaching, le RH vous donne une information sur la personne que vous allez coacher et vous voilà coincé),
  • Donner une information incomplète,
  • Retenir une information essentielle pour l’autre,
  • « Préparer le terrain », « à la réunion de lundi, ça va être ta fête »,
  • Laisser entendre, ne pas dire complètement : « on m’a dit que ça s’était mal passé pour toi », « il parait » 
  • Se plaindre, crier à l’injustice,
  • Pleurer dans certains cas, pour éviter une sanction,
  • Utiliser son handicap pour obtenir un passe-droit,
  • Utiliser son statut pour obtenir un passe-droit,
  • Poser un dilemme : « tu me le donnes ou je m’en vais »,
  • Dénigrer, « les gars de la compta, ils n’y comprennent rien »
  • Faire attendre (bien connu lorsque vous avez rendez-vous avec un acheteur de la grande distribution),
  • Faire honte : « tu as vu comme tu es fringué »,
  • Faire peur (peut vite devenir grossier),
  • Faire ce que l’on reproche aux autres de faire (être en retard…),
  • Les injonctions paradoxales (ex. demande de participation et réutilisation des informations obtenues),
  • Faire des blagues graveleuses,
  • Interrompre l’autre, finir sa phrase,
  • Montrer des signes d’impatience quand quelqu’un téléphone, prépare son PPT,
  • Faire semblant de ne pas voir quelqu’un,
  • Faire semblant de se faire du souci pour l’autre,
  • Préciser que l’on a un fort caractère « sous entendu, il faudra faire avec »,
  • Prendre le client à témoin : on est débordés,
  • Dévaloriser : « les ingénieurs, on sait bien qu’ils ne sont pas très pragmatiques » ; « la bimbo de la compta » ; « tu risques pas d’y arriver »,
  • Rappeler en permanence les erreurs de l’autre, 
  • Entrer dans le bureau sans y être invité, écouter les conversations,
  • Prendre la parole en dernier pour clotûrer une conversation, sans avoir donné avant ses arguments et ne pas permettre la négociation (proche d’un jeu psychologique).

Je laisse à votre sagacité la possibilité de compléter cette liste avec votre expérience et de classer les modalités des jeux de pouvoir psychologiques subtils : jouer avec l’information, jouer avec la peur, jouer avec la honte, jouer avec la confusion, jouer avec la relation. Ou encore : faire penser, faire agir, faire ressentir. Si vous faites ce travail, n’hésitez pas à me le communiquer (chernet33@gmail.com).

– Physiques subtils : j’utilise mon corps ou un élément de l’espace pour obtenir la soumission.

  • Toucher la personne, lui prendre le bras en lui faisant une demande, 
  • Disposer une estrade sous son bureau,
  • Mettre des fauteuils bas devant son bureau pour ses interlocuteurs,
  • Se tenir très près de l’autre, envahir son espace personnel,
  • Faire les yeux noirs ; le regard en colère,
  • Faire des gestes de séduction, mettre ses avantages en avant,
  • Souffler sa fumée de cigarette (y compris électronique) dans le nez de notre interlocuteur,
  • Faire des signes indiquant sa force,
  • Bousculer la personne pour rentrer dans une salle,
  • Passer devant dans la queue au self,
  • Faire une queue de poisson,
  • Forcer le passage en voiture,
  • Se mettre à contre jour dans une pièce pour voir sans être vu.

– Psychologiques grossiers : je montre clairement que je peux utiliser les mots pour blesser, rabaisser, faire souffrir.

  • Humiliation,
  • Chantage,
  • Culpabilisation, « Si vous ne m’aviez pas dit de partir plus tôt, j’aurais pu terminer mon travail » ; 
  • Racisme,
  • Menaces : menace de licenciement, menace de mise à l’écart, menace d’information à une figure d’autorité,
  • Insultes,
  • Injures,
  • Mensonges flagrants,
  • Discrimination,
  • Insinuations,
  • Intimidation,
  • Mettre au placard sans téléphone, sans attribution.

– Physiques grossiers : je montrer clairement que je peux utiliser la force pour blesser, faire souffrir, faire peur…

  • Casser le matériel,
  • Harcèlement physique (coller contre le mur, attraper par le bras pour faire avancer…)
  • Poursuivre de ses assiduités,
  • Faire un doigt d’honneur, un bras d’honneur,
  • Agression,
  • Exhibition,
  • Violence, coups, gifles,
  • Terroriser,
  • Viol, torture…

Nommer les jeux de pouvoir.

Dans une fonction pédagogique, Éric Berne, le fondateur de l’analyse transactionnelle a nommé l’ensemble des jeux psychologiques, dont certains sont rentrés dans le langage courant (comme le jeu de Oui, Mais). Claude Steiner a quant à lui, donné des noms aux jeux de pouvoir. Un livre ancien de Alain Cardon (1995) : Jeux de manipulation, aux Editions d’Organisation, dresse l’inventaire des jeux de pouvoir et des jeux psychologiques. Plusieurs jeux de pouvoir sont très parlants : 

  • Tout ou rien. Il s’agit de mettre la pression sur la personne pour qu’elle choisisse ce que le jouer à décidé. « Décide-toi, c’est maintenant ou jamais », « C’est à prendre ou à laisser ».
  • C ‘est une plaisanterie ? Il s’agit de culpabiliser la personne qui a fait une demande, une action précise mais dérangeante pour le joueur. Je me montre scandalisé pour faire comprendre à l’autre qu’il agit mal. Très employé comme stratégie « castratrice » lorsque quelqu’un cherche à prendre l’initiative, à être créatif. 
  • C’est qui le chef ? Il s’agit d’avoir le dernier mot en utilisant un attribut de rôle. Très utilisé dans les familles.
  • Je vais en référer. Il s’agit de faire peur en menaçant un recours à une autorité plus grande.
  • Vous auriez dû me demander : Il s’agit de revenir sur une décision prise en son absence pour la critiquer, le message est : ne décidez pas sans moi. Ce jeu entraine de la passivité de la part des collaborateurs.
  • Commencez sans moi : un grand classique du management. En fait tout ce qui aura été fait n’aura pas de valeur. Impossible de commencer bien-sûr.
  • Je ne vais pas me laisser faire par un élève (un collaborateur, un stagiaire, un client…). Il s’agit de rappeler à la personne qui émet une critique, fait une proposition que ce n’est pas le club méditerrané, qu’il y a des règles à respecter…
  • C’est mon droit, je paye pour ça : très fréquent dans les établissements de soins ou médico-sociaux. Je fait valoir mon droit pour obtenir plus que ce qui est prévu, râler, ne pas faire attention…
  • Tu n’as pas besoin de savoir : il s’agir de marginaliser une personne, en ne lui donnant pas les informations, en ne l’invitant pas aux réunions qui peuvent la concerner.

Eviter les jeux de pourvoir et la relation de domination : comment en sortir ?

Dès qu’un jeu de pouvoir s’est mis en place, soit il fonctionne, la seconde personne se met en position de soumission ou d’obéissance, soit il ne fonctionne pas, parce qu’elle ne répond pas de la manière attendue, ce qui amène deux risques principaux : 

  • L’escalade de la part de la personne qui a amorcé le jeu de pouvoir si on ne lui répond pas comme elle l’attend : plus de bruit, plus de cri, plus de pression, plus de mensonge…
  • L’escalade compétitive par le second protagoniste, tu me dis que tu connais le chef de service, je te dis que je vais en référer au directeur.

La réponse attendue est une réponse de soumission, toute autre réponse constitue donc une tentative de solution au jeu de pouvoir. Claude Steiner nous propose : l’escalade, la coopération ou l’antithèse ; Agnès le Guernic ajoute une 4ème catégorie : la réponse surprise.

 

Il nous est ainsi possible de : 

  • Prévenir l’autorité référente de tout jeu de pouvoir grossier,
  • Vérifier avec nos amis que nous ne sommes pas en train de délirer,
  • Dénoncer le jeu de pouvoir dans la relation: « tu viens très près de moi pour m’impressionner ».
  • Partir, quitter la relation qui ne nous convient pas pour y revenir plus tard (escalade).
  • Utiliser l’humour (qui est aussi un jeu de pouvoir psychologique soft) (réponse surprise).
  • Parler avec notre Adulte : « quelle est ton intention ? », « Je n’ai pas envie de me disputer, est-ce qu’on peut reprendre autrement ? ». Ces réponses ouvrent la porte à la coopération.
  • Questionner le besoin : Quel est ton besoin ? pour mettre en place un temps de négociation.
  • Parler de son émotion, de son vécu (en gardant une distance pour ne pas permettre à la personne d’utiliser cette information comme point d’entrée d’un nouveau jeu de pouvoir ex. « de toute façon tu as toujours peur de tout ».) 

Tout ceci est possible sous deux conditions : nous ne sommes pas sous influence trop forte d’une émotion (qui nous empêchera d’agir ou nous transformera à notre tour en persécuteur), la personne ne manipule pas en conscience.

Dans de nombreux cas de jeux de pouvoir, il est nécessaire pour pouvoir terminer la relation de soumission, de mettre le même niveau d’énergie que la personne qui met en place le jeu de pouvoir. Imaginez un bras de fer, soit vous pliez le bras (soumission, obéissance), soit vous maintenez la pression (possibilité de coopération), soit vous gagnez en mettant plus de pression que l’autre personne (escalade). 

SI nous souhaitons agir de manière la plus adéquate possible, nous avons à apprendre à les porter à la conscience de notre interlocuteur sans le culpabiliser et sans se culpabiliser, en ayant toujours en tête que sauf exception, ils servent une intention positive. Ne plus jouer de jeux de pouvoir est une affaire de responsabilité personnelle éthique, concernant le monde dans lequel nous voulons vivre. 

Il n’est pas possible d’éliminer les jeux de pouvoir de la culture des entreprises, mais nous pouvons en limiter l’importance, en faire un sujet d’échange, et créer plus de coopération.

Eviter les jeux de pouvoir et la relation de domination : Eviter de manipuler

Pour éviter d’entrer dans les jeux de pouvoir, la meilleure solution est d’apprendre par l’expérience l’intérêt de la coopération et les méthodes permettant d’établir du « Nous », de la coopération dans les relations. 

Quelques points pour la réflexion :

  • Soi :
    • Apprendre à gérer ses frustrations,
    • Apprendre à faire des demandes claires,
    • Apprendre à accepter les refus,
    • Apprendre à négocier,
    • Apprendre à prendre soin de ses émotions,
    • Apprendre à prendre soin de ses besoins, de ses désirs,
    • Faire des stages de développement personnel,
  • Dans la relation :
    • Demander du feed back,
    • Partager ses enjeux,
    • Partager ses intentions,
    • Partager ses besoins,
    • Partager des signes de reconnaissance,
    • Partager des modèles de communication bienveillante, 
    • Clarifier les modalités et règles de décision,
    • Vérifier que l’autre est ok pour qu’on lui fasse un feed-back,
    • Mettre en place des systèmes de management / de fonctionnement familial permettant la coopération,
    • Apprendre à jouer en équipe à des jeux de coopération.

Pour continuer votre lecture

  • Alain Cardon : Jeux de Manipulation, 1995 : http://www.metasysteme-coaching.fr/docshow.php?nid=880
  • Claude Steiner : l’autre face du pouvoir, 1995, Desclée de Brouwer
  • Agnès le Guernic : l’analyse transactionnelle en action, Ixelles Editions, 2015 
  • Dominique Vincent : http://www.meditationfrance.com/archive/2011/0903.htm (une belle liste de jeux de pouvoir)
  • Mauricio Goldstein, Philip Read : Petits jeux de pouvoir en entreprise, Pearson France, 2012

Principe de confiance

Définir la confiance

 

La confiance[i] est la traduction en un concept du sentiment que l’on éprouve lorsque l’on sent que l’on peut se fier à quelqu’un (ou à quelque chose, je peux avoir confiance dans une corde lorsque je fais de l’escalade), ou à soi-même pour dépasser les difficultés, les challenges de la vie (confiance en soi). Ou comme le dit Laurent Karsenty[ii] « l’assurance que l’on a vis-à-vis des autres dont on dépend pour croire que les choses vont bien se passer »

 

Faire confiance c’est se sentir en sécurité dans la relation. Faire confiance à une personne, c’est s’attendre à ce que ses comportements envers nous soient bienveillants et restent prévisibles. Je fais l’hypothèse que la personne agira comme je l’attends, je peux prédire ses comportements. Je fais l’hypothèse que je peux compter sur la personne en cas de difficulté. Je me sens en sécurité en rendant prévisible le futur, en diminuant mon incertitude. Tant que la personne se comporte de la manière que j’ai prévue, la confiance se renforcera. Si son attitude change, le sentiment de trahison sera important et il y a un risque important que la confiance soit perdue.

 

La confiance n’est pas stable dans le temps, elle nécessite des renforcements réguliers et est très sensible au contexte de la relation. Si le contexte change, la confiance peut tomber. Lorsqu’un manager qui a obtenu la confiance de ses collaborateurs change de service ou devient N+2, le contexte change, les représentations qu’ont les collaborateurs changent et il n’est pas sûr que la confiance soit conservée.

 

Clarifications

 

  • La confiance simplifie les relations sociales : elle permet de suspendre ses peurs, ses appréhensions liées aux relations, en rendant celles-ci prévisibles. C’est la confiance qui permet les relations sociales. Sans confiance, je bâtirais un mur infranchissable autour de ma famille, autour de moi, autour de mon équipe.

 

Faire confiance c’est remettre ce que l’on a de plus précieux à un autre (son intimité, ses secrets espoirs, son intégrité, ses émotions, ses vulnérabilités). La confiance induit ainsi le sentiment de sécurité dans la relation. C’est un des besoins fondamentaux du tout petit dans la relation avec son entourage, puis de[iii] toute personne dans les relations aux figures d’autorité qui l’accompagnent tout au long de sa vie. Faire confiance permet de se montrer soi-même, de diminuer la présence de son masque social. La confiance permettra (si les autres éléments de contexte s’y prêtent) le développement de l’intimité et d’un sentiment de sérénité et de bien-être.

 

Sans confiance, pas de relations humaines. Sans confiance, le contrôle que je vais exercer sur la relation va être très important et empêcher la coopération. Sans confiance, je vais chercher à m’éloigner voire à rompre la relation.

 

Trois éléments contribuent à faire du monde du travail, un lieu où la confiance est essentielle :

  1. le travail est de plus en plus relationnel,
  2. nous sommes souvent en interdépendance pour la réalisation d’une mission, d’une action, d’un projet,
  3. nous sommes engagés dans des actions, des projets dont le résultat n’est pas sûr, dont l’atteinte des objectifs n’est pas évidente,

ce qui donne à la confiance une place centrale dans le management.

 

  • Confiance et vulnérabilité : celui qui donne sa confiance va aussi se rendre vulnérable et prendra un risque, le risque de désenchantement ou de trahison. Il prend aussi le risque de ne plus maitriser la situation, les comportements de l’autre. Faire confiance, c’est accepter que l’on est vulnérable, que l’on ne peut pas maitriser ce que la vie nous propose. Les actes que vont réaliser les personnes auxquelles je fais confiance vont avoir un impact sur ma vie, mes résultats, mon bien-être. Faire confiance c’est lâcher prise.

 

Jean dirige une petite usine dans le secteur de la mécanique, il fait confiance à ses collaborateurs, il les autorise à dépenser jusqu’à 2000 euros par an pour apporter des améliorations, à la production, à leur poste de travail, faire de l’innovation. Lorsqu’il fait cela, il accepte sa vulnérabilité, il accepte de ne pas contrôler et prend le risque que chacun des ouvriers dépense cet argent sans gain pour l’entreprise. Acceptant cette vulnérabilité, il fait confiance et il s’avère à l’expérience que la plupart des améliorations, des innovations sont porteuses de gains pour l’entreprise et pour les collaborateurs.

 

Comme le dit Marzano Michela[iv], lorsque l’on donne sa confiance, « … on remet quelque chose de précieux à quelqu’un, en se fiant à lui et en s’abandonnant ainsi à sa bienveillance et à sa bonne foi. » Quand je fais confiance, je dépends de la bonne volonté de l’autre à mon égard.

 

Lorsque l’on donne sa confiance et que les comportements réels de notre interlocuteur sont différents de ce que nous attendons, nous pouvons nous sentir trahis. Colère et peur vont dominer dans la relation, si nous ne pouvons pas donner de sens à l’acte de notre partenaire. La confiance sera perdue ! Si vous avez confié un secret à un ami et que la confidentialité a été rompue, vous risquez de vivre un fort sentiment de trahison.

 

  • Confiance et éthique : accorder sa confiance porte une valeur morale importante faite sur l’engagement dans la relation, le fait d’être fiable, de tenir ses engagements au service du besoin de l’autre, de ne pas vouloir décevoir.

 

  • Confiance et familiarité dans la relation : la confiance peut naitre à la première rencontre, dans ce cas, je suis face à quelqu’un que je vais considérer sans doute comme une figure d’autorité, ou après de multiples vérifications de la fiabilité de mon partenaire. La confiance va se construire, se renforcer ou diminuer en fonction des actes de l’autre.

C’est le fait d’avoir un minimum de confiance dans l’autre qui me permet de m’ouvrir à lui, de me rapprocher de lui, de construire un « nous », d’échanger et de bâtir un projet commun. Dès que la méfiance apparaît, je vais m’éloigner de l’autre et revenir vers la solitude ou la compétition. Réciproquement, plus je serais en lien, plus ma confiance en moi pourra se développer. La solitude empêche la confiance en soi.

 

  • La confiance se traduit dans les actes ou se perd : nous pouvons facilement montrer que notre confiance est partielle, en contrôlant les actions de la personne à qui nous avons dit que nous faisions confiance. Dans ce cas, la confiance qu’à l’autre en nous tombe. Il est risqué pour la relation d’afficher la confiance et de ne pas la faire vivre. La confiance (dans les organisations) se perd dès que l’on est déçu du non respect d’un engagement, qu’il ait été réellement formulé ou simplement idéalisé par quelqu’un.

 

  • Confiance et engagement : lorsque nous avons confiance dans un projet, une personne, une entreprise, nous allons nous investir fortement dans le projet ou la relation. « La confiance génère de la vitesse dans l’action car elle soustrait à tous les mécanismes la question de la méfiance et du doute. » (Kronos) [v] Lorsqu’on nous fait confiance il y a de grandes probabilités pour que nous tenions nos engagements et que nous produisions une action conforme à l’attente voire meilleure.

 

  • Confiance en soi : sans un minimum de confiance en soi, aucune relation, aucun développement, aucun projet n’est possible. Avoir confiance en soi permet d’entreprendre des actions hors de notre zone de confort. La confiance en soi permet d’oser, de dépasser ses limites, de se surprendre dans l’action, parce que nous sommes sûrs de nos compétences, de nos caractéristiques et faisons le lien entre ces forces et ce que nous avons à réaliser.

 

  • Origine de la confiance : nous ne savons pas toujours pourquoi nous faisons confiance à telle ou telle personne. La confiance est un pari que nous faisons, au delà d’une recherche de bénéfices-risques dans une situation, il se base sur notre intuition sur nos expériences anciennes, sur le besoin que nous avons de faire confiance pour aboutir à nos projets, sur une motivation à être en lien. Quelquefois, la confiance n’est pas bâtie sur une conscience suffisamment Adulte dans la relation, et nous devenons crédules, on accorde une grande part de notre confiance sur une base automatique. La confiance se nourrit de l’espoir que nous mettons en l’autre, non de certitudes.

Il est possible comme le dit Marzano Michela que : « Dans la confiance, il y a toujours une dimension inexplicable qui renvoie à la toute première expérience de confiance qu’on a eue avec ses parents lorsqu’on était enfant. La confiance est liée à la nature même de l’existence humaine, au fait que nous ne sommes jamais complètement indépendants des autres et autosuffisants, même lorsque nous avons la possibilité d’atteindre un certain degré d’autonomie morale. »

  • Confiance et pouvoir : comme le dit Roland Reitter[vi], la principale difficulté du manager est de « faire coexister l’asymétrie de position et de pouvoir dont il bénéficie, avec cette nécessaire confiance en la parole du narrateur ». Ce qui sous entend une exigence de vision partagée et de cohérence, telle que le dirigeant se mettra pleinement au service de la personne morale.

 

  • Confiance et coopération : la coopération repose sur la confiance. La confiance génère de la réactivité dans l’action, de la performance, car elle extrait le doute et la méfiance qui induisent
  • vérifications, contrôles et prennent beaucoup de temps. La confiance favorise les processus de coordination entre les professionnels, elle diminue les interprétations négatives, les erreurs d’information, permet de développer le feed back, la critique constructive. La confiance responsabilise ; si quelqu’un me fait confiance, je serais plus enclin à aller au bout de mes engagements envers lui, j’aurais à cœur de faire ce qui est attendu, de le faire bien, dans des temps courts.

La méfiance induit quant à elle des surcoûts importants en multipliant les contrôles, les vérifications, les procédures écrites, les enregistrements. Non qu’il s’agisse de supprimer les contrôles, mais bien de les adapter aux besoins.

Quelques clés pour le développement de la confiance

La coopération et la confiance sont des aptitudes naturelles de l’homme : pour Benoit Dubreuil[vii] : « Au cours des dernières années, les sciences cognitives ont en effet montré que les humains étaient spontanément portés à la coopération et que celle-ci découlait de mécanismes cognitifs et affectifs universels. » Il est possible de développer un climat de confiance dans une organisation, cela passe par le développement de la capacité personnel des managers à faire confiance et aussi par des éléments organisationnels. La confiance se co-construit entre les différents acteurs.

 

Mes apprentissages :

  • Accepter que faire confiance n’engage pas nécessairement la personne à qui j’accorde ma confiance. Donner ma confiance m’engage, cela n’engage pas nécessairement mon partenaire. Je n’ai pas à être déçu parce qu’elle ne répond pas à mes attentes, mais à avancer dans ma direction en continuant à faire confiance, à apprendre à clarifier les contrats, à donner du temps, à expliquer clairement les enjeux de l’action, à imaginer qu’il y a de multiples manières de faire quelque chose et non un best-way.
  • Identifier les limites de ma capacité à lâcher prise : quelle est le risque que je suis prêt à prendre, la vulnérabilité que j’accepte (dans l’absence de contrôle) sans trop stresser.
  • Apprendre à dépasser mes peurs dans la relation, mon exigence de perfection, ma croyance que je suis meilleur ou moins bon que les autres, l’acceptation de mes vulnérabilités.
  • Apprendre à reconnaître mes failles, mes vulnérabilités.
  • Apprendre à protéger si et seulement si l’autre est en danger, pour permettre le développement de l’autonomie.
  • Travailler sur mes déceptions dans les relations professionnelles anciennes, pour éviter de ramener dans les relations nouvelles des « effets de contexte » qui généreront de l’inquiétude ou de la colère.
  • Apprendre à dire à une personne que je me fie à elle (mise en avant de sa vulnérabilité). Ce processus permet à notre interlocuteur de se motiver face à mes attentes, ce qui permet de développer une confiance partagée.
  • Apprendre à développer une attitude de compréhension des erreurs, plutôt que de sanction ou de reprise ne main du projet.
  • Développer mes compétences, ma connaissance de mes modes de fonctionnement, de mes limites.

Dans l’organisation : dans le cadre du travail, la confiance est à construire, en prenant en compte la réalité des jeux de pouvoir.[viii]

  • Clarifier la réalité opérationnelle et relationnelle de la confiance, identifier les éléments qui peuvent la détruire et chercher à les réduire, identifier ce qui fonctionne, les sources de confiance et les développer. Créer un climat de confiance.
  • Comme le dit Jean François Zobrist[ix], la confiance totale et absolue est éminemment plus rentable que le contrôle. C’est la confiance dans les professionnels qui permet le développement managérial vers plus de participation, de coopération, de créativité, d’engagement dans les projets.

 

Diminuer les systèmes de contrôle, le contrôle qui n’a pas un sens explicite et clair remet en cause la confiance accordée, pour la même raison diminuer les reporting écrits pour l’information qui a du sens (permettant l’innovation, le traitement des insatisfactions, des problèmes).

  • Diminuer les systèmes d’assesment, évaluer dans la relation, dans l’action, dans l’énergie de proposition, dans la capacité à coopérer.
  • Mettre des limites permettant l’action, éviter les cartes blanches dans les situations à enjeux.
  • Permettre aux personnes interdépendantes dans l’activité de se connaître.
  • Prendre le temps d’ajuster régulièrement les représentations.
  • Accompagner les personnes à évaluer les risques et les enjeux, lorsqu’ils sont importants.
  • Comprendre les ressorts des jeux de pouvoir et agir sur ceux-ci, particulièrement en CODIR, le DG aura une influence essentielle pour les identifier et chercher à en diminuer la fréquence et l’impact, il pourra ainsi refuser tout dénigrement d’un service par un autre, recadrer les comportements non coopératifs.
  • Créer les conditions du débat et de la concertation.
  • Privilégier le long terme, l’intérêt collectif à l’intérêt individuel,
  • Traiter / faire traiter rapidement les problèmes vécus par les opérationnels,
  • Créer des occasions de travailler ensemble sur des sujets permettant la coopération dans la vie courante de l’organisation.
  • Développer une information complète et sincère.
  • Faire confiance aux jeunes talents, honorer les initiatives, développer le reverse mentoring.
  • Permettre aux collaborateurs de montrer le meilleur d’eux-mêmes, en leur laissant des zones d’autonomie créative.
  • Former les équipes aux outils de la coopération.

 

Daniel Chernet

Coach, facilitateur du travail d’équipes

2016

 

 

[i] Confier vient du latin confidere : cum « avec » et fidere « (se) fier »

[ii] Karsenty L. (2016) La confiance au travail. In : G. Valléry, M.E. Bobillier Chaumon, E. Brangier & M. Dubois (dir.). Psychologie du travail et des organisations : 110 notions clés. Paris : Dunod.

[iii] Richard Erskine, http://www.integrativetherapy.com/fr/articles.php?id=11

[iv] Marzano Michela, « Qu’est-ce que la confiance ?. », Études 1/2010 (Tome 412) , p. 53-63  URL : www.cairn.info/revue-etudes-2010-1-page-53.htm.

[v] http://blog.kronos.fr/la-confiancesinon-rien/ 

[vi] Confiance et Défiance dans les Organisations, par Bernard Ramanantsoa et Roland Reitter, editions Economica, 2012

[vii] Pourquoi la coopération ne fonctionne pas toujours : Confiance, motivation et sciences cognitives, Benoît Dubreuil, http://terrain.revues.org/14658

[viii] Daniel Chernet : Jeux de pouvoir : http://journal-coach.blogspot.fr/  septembre 2016

[ix] Jean François Zobrist :  https://www.youtube.com/watch?v=N_4DzvRn-Qg : l’entreprise libérée par la confiance.

 

Principe de subsidiarité

Définir la subsidiarité : du latin subsidium, aide

Le principe de subsidiarité prévoit (dans le cadre de la vie des nations) que la responsabilité d’une action doit être confiée à la plus petite entité capable de résoudre la difficulté ou de prendre la décision par elle-même. « C’est le souci de ne pas faire à un niveau plus élevé ce qui peut l’être avec plus d’efficacité à un échelon plus faible. »[i] La notion de subsidiarité vise à ne pas générer une trop grande bureaucratie et à rendre de l’autonomie aux groupes sociaux. Il consiste à donner à chacun les pouvoirs correspondant à son domaine de responsabilité.

Dans le cadre des organisations, la subsidiarité permet de positionner le pouvoir de décision au plus près de l’action à mener, il permet la prise d’initiatives face à des circonstances imprévues ou imprévisibles, accélère la résolution des difficultés et les choix tactiques, développe l’autonomie des acteurs et leur créativité. Le principe de subsidiarité permet à chacun de régler ce qui se passe dans son activité à son niveau. De plus, le développement de la subsidiarité répond aux attentes de nombreux salariés, plus formés et cherchant de l’autonomie, en leur donnant la responsabilité de leurs décisions, une capacité d’action face aux problèmes qu’ils rencontrent et des marges de manœuvre plus grandes.

Le mot est d’origine canonique, il trouve son origine dans la doctrine sociale de l’église ; c’est aussi un des mots d’ordre de l’union européenne depuis Maastricht et une certaine orientation de la rance dans la décentralisation (pour la France jacobine et centralisatrice, ce n’est pas si simple). La subsidiarité est un principe central de l’entreprise libérée[ii], mis en évidence par Isaac Getz et Jean François Zobrist dans les conditions de réussite de l’entreprise libérée.

Illustration de l’importance de la subsidiarité. 

Dans une grande entreprise de produits de beauté et d’hygiène, les décisions concernant les packagings, les produits sont prises au niveau du siège international. Ce qui conduit quelquefois à des produits pas toujours adaptés à la culture locale, à la démotivation des commerciaux et des cellules marketing locales. Dans cette autre entreprise du même secteur, la décision est prise au niveau local, en respectant des principes universels permettant de définir le positionnement de la marque. Pleine motivation des équipes locales et pleine réussite.

Clarifications

–       Trois principes d’action : L’institut Montalembert[iii] (un  « Think Tank » qui s’efforce de promouvoir la pensée humaniste de conviction chrétienne) définit clairement les principes d’action nécessaires au développement de la subsidiarité :

o   L’échelon supérieur s’interdit toute tâche que peut accomplir par lui-même l’échelon inférieur (principe de compétence).

o   L’échelon supérieur doit soutenir (si nécessaire) et peut aider (éventuellement) l’échelon inférieur (principe de secours).

o   L’échelon supérieur peut remplacer exceptionnellement et de manière limitée dans le temps l’échelon inférieur en cas de défaillance ou de grave insuffisance (principe de suppléance).

–       Niveau de traitement des problèmes : Bertrand Duperrin qui reporte les propos de Michel Hervé[iv] précise : « Un problème individuel est donc traité individuellement, un problème local localement, un problème au niveau métier au niveau correspondant… et si tous les niveaux sont concernés il s’agit donc d’un problème stratégique qui remonte au plus haut. » Chaque niveau reçoit ainsi le pouvoir d’agir pour atteindre la mission qui lui a été confiée.

–       Subsidiarité et délégation : ces deux mots relèvent d’aspects éthiques et pragmatiques différents et ne sont pas interchangeables.

La délégation est l’action qui vise à confier une mission managériale à un collaborateur en lui donnant le pouvoir décisionnel de la mener à bien, mais en continuant à en assurer la responsabilité, ce qui implique souvent le reporting et le contrôle de l’action réalisée. L’autonomie sera réelle, dans le cadre d’un contrat de délégation précis, qui indiquera les décisions que le collaborateur est autorisé à prendre, ce pour un temps donné. La délégation maintien souvent des pratiques et des logiques descendantes et c’est une de ses limites. 

La subsidiarité part du principe « que le collaborateur a a priori le pouvoir de décider de tout à l’exception de ce qui relève du niveau supérieur, son manager, que l’on précise. »[v] Dans ce cas, seules les décisions devant être prises par le manager seront précisées. La logique de reporting sera remplacée par une logique de soutien, le manager apportera  un environnement nourricier à ses collaborateurs, qui leur permettra d’agir, et l’aide nécessaire à leur demande. La subsidiarité nécessite la confiance, elle modifie fortement les principes de délégation appliqués dans les organisations. 

  • Subsidiarité et modification de la posture managériale

Comme tous les principes de management qui visent à l’autonomie des personnes (confiance, subsidiarité, motivation intrinsèque, empowerment…), des modifications de posture du manager sont nécessaires : il s’agit pour le manager de développer des pratiques de soutien plutôt que de résolution de problème ou de commandement. Les pratiques de soutiens passent par :

– le questionnement de l’équipe : comment puis-je vous aider ?, quelles sont les prises de décision difficiles ?, quels problèmes sont à traiter ? comment puis-je vous aider à améliorer l’atteinte de vos objectifs ?

– la facilitation : développement de techniques d’animation qui permettent la prise de décision collective.

Mais pour qu’il puisse modifier ses pratiques, il est nécessaire que la pression qui pèse sur le manager lui-même soit diminuée, pour qui’l puisse se consacrer au besoin de soutien des équipes. Le principe de subsidiarité ne peut pas concerner que le niveau des opérateurs, il va remonter (ou descendre plutôt) toute la ligne hiérarchique

  • Subsidiarité et taille d’entreprise

Plusieurs entreprises de toute taille ont placé le principe de subsidiarité en tête de leurs orientations managériales :

Le principe de subsidiarité a été adopté par les grandes entreprises pour répondre à une double exigence d’unité et de prise en compte de la diversité des fonctionnements, des attentes clients, des modes de prises de décision, des cultures locales dans les différents pays dans lesquelles elles sont implantées. Un objectif : être le plus proche possible du client. Ce principe a conduit à décentraliser les responsabilités opérationnelles, à mettre en place les processus permettant de faire circuler les compétences. Un objectif secondaire est de simplifier les grands systèmes qui génèrent une grande bureaucratie, en unités à taille humaine, dans laquelle la décision, l’information, les systèmes de contrôle et de régulation sont plus simples et efficients.

 

La revue numérique Sense Making présente ainsi l’expérience d’Ineo GD-Suez :

Ce groupe spécialisé dans le génie électrique, les systèmes d’information et de communication ainsi que dans les services associés, est l’une des rares entreprises à avoir fait du principe de subsidiarité son idée-force managériale. (…) Ineo GDF-Suez a mis en place une organisation polymorphe avec de multiples entités et centres de profit. 2500 responsables d’affaires pilotent, de manière autonome, 45 000 projets par an. Les ingénieurs sont au contact direct des clients, reçoivent leurs demandes et pilotent leurs réalisations. Quant à l’unité, elle est maintenue, chez Ineo GDF-Suez par un système de valeurs : respect, exigence, solidarité, enthousiasme et quête de complémentarité.

Pour les entreprises industrielles, le principe des équipes autonomes est connu et appliqué depuis des décennies, parmi les récents cas de conversion, Michelin (8) développe une série d’action dans ce sens. 

Pour les hôpitaux la mise en oeuvre de ce principe est très complexe en France, même si de nombreux pays étrangers ont déjà développé la prise de décision collaborative et décentrée dans leurs organisations. Les principaux obstacles en sont : l’importance des conflits entre médecins et direction, l’importance des conflits et les visions non partagées entre direction et organisations syndicales, l’influence du pouvoir des maires, la réglementation en perpétuelle modification, la pression de l’état…

La subsidiarité est également possible dans les entreprises de plus petite taille, un artisan peut ainsi laisser une grande liberté à ses équipes pour résoudre les difficultés qui se posent chez un client, identifier de nouveaux besoins…

Quelques clés pour le développement de la subsidiarité

Comme tout changement de culture managériale, il doit être porté par le dirigeant et son équipe. Lors du développement de ce principe, la remise en cause d’habitudes et de croyances sur l’efficacité managériale est importante. Dans une organisation le chemin nécessite le partage d’une croyance positive que « l’homme (est) capable de reconnaitre et promouvoir son propre bien en pleine cohésion avec le bien commun. » (7) 

La subsidiarité est un des principes managérial qui contribue à l’autonomie des salariés. Les instances de direction de l’organisation auront donc à se poser la question des changements qu’impliquera l’application de ce principe d’autonomie dans l’ensemble des pratiques de management !

Les apprentissages du manager (son développement personnel et professionnel pour accompagner le développement de la subsidiarité),

  • Apprendre à laisser les autres décider, sans contrôle, apprendre à faire confiance[vi], à ne pas être au courant de tout.
  • Identifier mes limites et pratiques dans la gestion du pouvoir et de l’autorité.
  • Apprendre à abandonner mon rôle d’expert pour entrer dans un rôle de soutien, de formateur lorsque cela est nécessaire.
  • Apprendre à faciliter (la prise de décision, le choix de méthodes de travail, la résolution des problèmes).
  • Apprendre à soutenir plutôt qu’à vouloir aider ou faire à la place.

 

Apprentissage organisationnel

  • Clarifier les règles éthiques de prise de décision (intérêt général, recherche d’avis si la décision est complexe, respect des missions des autres, transparence sur les erreurs…), sans règles éthiques claires, la subsidiarité consiste simplement à simplifier les modalités d’un fonctionnement égo-centré déplacé des élites vers la base.
  • Clarifier la vision pour permettre une focalisation sur l’intérêt de la personne morale.
  • Clarifier les attendus des postes et des équipes de travail (à partir d’un partage de représentations entre managers et membres des équipes) : mission, objectifs, résultats du processus, cahier des charges des produits.
  • Apprendre à formaliser les décisions qui doivent être prise par le niveau hiérarchique supérieur (pour raison d’enjeux, de risque).
  • Créer des équipes autonomes partout ou cela est possible.
  • Identifier tous les contrôles inutiles et couteux.
  • Redonner le pouvoir d’agir à chaque groupe de salariés, faire un point régulier sur le besoin de soutien, en vérifiant avec les équipes qu’ils ont bien les moyens d’agir.
  • Développer le droit à l’erreur, qui va permettre l’initiative et la prise de responsabilités.
  • Prendre le temps de l’évaluation.

 

Daniel Chernet

Coach, facilitateur du travail d’équipes

2016

 

[i] https://fr.wikipedia.org/wiki/Principe_de_subsidiarit%C3%A9

[ii] La subsidiarité – 2014, Sous la direction de Jean-Yves Naudet, Presses universitaires d’Aix Marseille.

[iii] http://www.institut-montalembert.fr/economie/subsidiarite-et-management-286/

[iv] http://www.duperrin.com/2008/03/23/discussions-avec-michel-herve-1-le-principe-de-subsidiarite-dans-lentreprise/

[v] Eric Delvallée – http://www.questions-de-management.com/delegation-etou-subsidiarite/

[vi] Daniel Chernet : la confiance, http://journal-coach.blogspot.fr/, septembre 2016

(7) : Laurent Juguet : http://blog.kronos.fr/deleguer/

(8) : http://www.usinenouvelle.com/article/michelin-reinvente-son-management-et-brise-ses-chaines.N319325

Principe d’empowerment

Définition d’empowerment : augmentation de la capacité d’agir.

  • C’est le processus par lequel un individu, une communauté, une association, un collectif de travail prend le contrôle des évènements qui le concerne. En entreprise, c’est la manière de permettre aux salariés, dans leurs collectifs de travail et individuellement, d’accéder à un sentiment de maîtrise de leur activité et plus largement de leur vie professionnelle. Pour Marie-Hélène Bacqué et Carole Biewener, « L’empowerment articule deux dimensions, celle du pouvoir, qui constitue la racine du mot, et celle du processus d’apprentissage pour y accéder. »[i]
  • Une origine politique et sociale : l’usage de ce terme s’est développé aux USA dans le cadre de la reconnaissance des droits des femmes, qui, pour pouvoir exercer leur autonomie, ont dû apprendre à le faire. Sur le plan politique, l’empowerment vise à permettre aux individus de se réapproprier leur vie, de sortir d’un rôle de victime passive face à une faible capacité d’agir liée à leur contexte de vie. Le théâtre forum constitue un exemple d’outil d’empowerment utilisant l’art : inventé dans les années 1970 par Augusto Boal, des acteurs ou des actrices jouent une scène dans laquelle s’exprime un rapport social ou une relation de domination. Les spectateurs/rices peuvent intervenir pour aider les personnages à se sortir de la situation dans laquelle ils se trouvent. Il s’agit alors de réfléchir collectivement à la manière dont il est possible de lutter contre les situations où s’expriment des rapports ou des relations de domination.
  • L’empowerment vise à l’autonomie[ii] de chacun, c’est un principe essentiel dans les organisations positives, en lien avec les principes de confiance[iii], de subsidiarité[iv], de coopération et de responsabilité engagée[v]. Les jeux de pouvoir[vi], le management par ordre-contrôle, empêchent l’empowerment.
  • Ce mot est difficile à traduire : capacitation, pouvoir d’agir, puissance d’agir, autonomisation sont des traductions souvent rencontrées. Mais ces mots traduisent plus ou moins bien la notion de pouvoir qui fait partie de l’origine du mot en anglais (pouvoir pour agir sur sa propre vie).

Clarifications

  • L’empowerment nécessite à la fois un développement psychologique de la personne et la création de contextes facilitants, à travers trois domaines d’action principaux :
    • Développer un contexte organisationnel et managérial permettant l’empowerment, l’action, la prise de responsabilités, le partage des connaissances et du pouvoir.
    • Permettre l’acquisition des connaissances permettant l’accès à la maîtrise de l’action concernant l’activité à réaliser ou le poste de travail et la prise de décision.
    • Développer la capacité psychologique individuelle à assumer le pouvoir d’agir.

 

  • Principes de l’empowerment psychologique
  • 4 clés[vii]: pour Gretchen Spreitzer, une universitaire californienne qui a travaillé de nombreuses années sur le sujet de l’empowerment au travail, et qui participe au mouvement américain des organisations positives[viii], l’empowerment résulte d’une construction motivationnelle comprenant 4 caractéristiques de ma vision du monde dans le cas spécifique de mon activité :
    • Sens. J’ai pu construire, identifier, développer un sens au travail qui me permet de faire coïncider ou converger les buts et les objectifs d’un travail (poste de travail, mission ou activité à réaliser) avec mes idéaux et mes standards internes : croyances, espoirs, valeurs, comportements.
    • Compétence ou efficacité personnelle. J’ai la croyance dans ma capacité à pouvoir réaliser les actions ou les tâches nécessaires à ma mission.
    • Auto-détermination. Il s’agit de la sensation que je vais pouvoir initier ou réguler des actions, que je suis autonome dans la mise en œuvre ou la poursuite des processus liés au travail : je peux prendre des décisions sur les outils, les méthodes les techniques, l’effort à produire.
    • Impact. C’est la perception du degré avec lequel je peux influencer les résultats de mon action (par la stratégie, la tactique d’intervention, la gestion des actions). La perception du contrôle que je peux assurer sur ce qui se passe.

 

  • Objectifs sociaux de l’empowerment
  • Ils concernent la prise en charge par la personne de sa propre vie, les objectifs sont ambitieux et dépassent ce qui peut être lu d’un simple enrichissement des postes de travail. L’empowerment a une ambition importante : conduire à l’autoréalisation, l’émancipation des personnes, la reconnaissance des groupes et de leur auto-détermintation, la transformation sociale, la libération des contraintes liées au statut social, une forme d’autonomie. Elle se combine avec une vision responsable engagée du monde. Pour une part, dans l’entreprise cette vision pourrait dire : « si je contribue à créer des emplois peu qualifiés, je dois aussi contribuer à permettre le développement des personnes à qui je confie ce travail ». Les objectifs de l’empowerment organisationnel sont plus restreints mais restent importants : satisfaction au travail, efficience, créativité, maitrise des aléas, engagement, réduction des RPS…

 

  • Empowerment et formation.
  • La formation constitue une part importante des dispositifs d’empowerment, mais les principes de formation doivent être cohérents avec l’objectif même de l’empowerment. J’ai pour ma part participé au tout début des années 1990 aux expériences de « Nouvelles Qualifications » initiées par Bertrand Schwartz, décédé en 2016. Pour lui, l’autonomisation des jeunes (les actions s’adressaient principalement aux jeunes, mais pas que), passe par la prise en compte du potentiel de développement qu’ils présentent, même s’ils sont peu qualifiés, en leur donnant confiance dans leur capacité à être compétent. Pour cela, il renverse les principes de la formation : on fait, puis on acquière les savoirs théoriques qui expliquent pourquoi l’action fonctionne « partir de ce que les gens se découvrent capables de faire, leur demander des manipulations avec des mesures et faire les apports théoriques au moment où le problème à résoudre ne risque plus de masquer le concept. »[ix] De nombreuses très grandes entreprises françaises et des PME ont participé à cette recherche-action, avec de très bons résultats en termes d’intégration de personnes à l’emploi, d’amélioration des indicateurs qualité, de satisfaction des personnes.

 

  • Empowerment et expériences d’entreprise.
  • Toutes les tailles d’entreprise peuvent mettre en place des actions d’empowerment. Cela reste difficile lorsque les tâches sont principalement prescrites, limités par des fiches de poste très précises, des réglementations très descriptives, ce qui correspond au travail des infirmières en France. Au Canada, de nombreuses expériences ont été menées avec des résultats parfois spectaculaires sur la gestion du stress et des RPS[x]. Beaucoup d’articles ont été écrits sur Google qui a mis en place un certain nombre d’actions managériales permettant de créer un contexte favorable à l’empowerment. Dans les petites structures, l’apprentissage, la formation en alternance sont des pratiques efficaces pour l’empowerment.

Quelques clés pour développer l’empowerment dans les organisations

Le développement de l’empowerment nécessite une colonté forte de la direction, qui aura à accepter les conséquences de l’autonomisation, (augmentation de l’esprit critique, participation aux prises de décision, attentes de challenges et de défis, attente de valorisation…) sans en attendre a priori un retour dans la productivité ou l’efficacité, mais à partir d’une volonté éthique de développement des personnes (rôle social de l’entreprise ?). La plupart des études américaines et canadiennes montrent que le retour sur l’efficience de la structure est important.

  • Éléments permettant le développement de l’empowerment psychologique :

    • Reconnaissance des compétences,
    • Reconnaissance de la capacité de progrès,
    • Respect / absence de dévalorisation,
    • Droit à l’erreur et attitude positive vis à vis de l’erreur, recherche des moyens d’apprentissage plutôt que mise en évidence des responsabilités,
    • Identification et reconnaissance par chacun de ses forces (Via Character[xi])
    • Culture de la permission de faire part de ses difficultés de la demande d’aide
    • Culture du partage émotionnel et du soutien émotionnel.
  • Éléments contextuels et organisationnels

    • Partager les représentations des dirigeants puis des managers sur ce qu’est l’empowerment et identifier les éléments psychologiques et contextuels à développer.
    • Donner du sens à l’action, clarifier les grandes orientations, les objectifs, les attendus des missions et activités (échanges managers, collaborateurs). Donner du sens aux objectifs, quels sont ceux qui sont indispensables, prioritaires, comment gérer les paradoxes ?
    • Formaliser les éléments éthiques propres à l’action.
    • Développer la confiance entre managers et équipes, entre dirigeants et managers.
    • Mise en application du principe de subsidiarité (possibilité de prendre des décisions), délégation de responsabilité, priorité à l’initiative, possibilité de dépasser le cadre des procédures…
    • Accès aux ressources en termes d’information, d’outils nécessaires au travail.
    • Accès à l’information : donner accès à l’information permettant une prise de décision éclairée (missions, performances, influence du contexte environnemental, besoins du client, contexte réglementaire), le temps d’y accéder, les clés pour la comprendre et l’utiliser.
    • Permettre aux personnes d’actualiser leurs compétences, par des procédés de formation ou d’autres procédés (partages d’expériences, visites d’autres entreprises). Orienter la formation vers les besoins réels des personnes et des équipes, tels qu’elles les définissent, avec des modalités différentes de la formation classique (par exemple, partir du concret du travail, faire réaliser des actions plus complexes que celles prévues par le poste…). Ce qui nécessite que l’identification des besoins de formation parte de l’analyse des situations de travail avec la personne concernée.
    • Donner des opportunités d’apprentissage et de développement.
    • Structurer les temps pour que l’équipe, les personnes puissent accéder aux ressources documentaires, experts et trouver des réponses aux problèmes.
    • Développement d’une culture managériale soutenante, disponibilité des managers et proximité relationnelle (écoute, présence, acceptation des émotions),
    • Permettre à chacun de définir ses tâches et les comportements nécessaires pour les réaliser, dans le cadre de l’objectif définit.
    • Permettre à chacun de développer des réseaux d’information, de soutien, d’experts.
    • Proposer des défis, des actions nouvelles, la participation à des projets.

 

 

Daniel Chernet

Coach,

Facilitateur du travail d’équipes.

2016

 

 

[i] Marie-Hélène Bacqué, Carloe Biewener –  L’empowerment une pratique émancipatrice ? Ed. La Découverte, 2013

[ii] Daniel Chernet, http://journal-coach.blogspot.fr/search/label/autonomie

[iii] Daniel Chernet, http://journal-coach.blogspot.fr/, sept. 2016

[iv] Daniel Chernet, http://journal-coach.blogspot.fr/, oct. 2016

[v] Daniel Chernet, http://journal-coach.blogspot.fr/, nov. 2016

[vi] Daniel Chernet, http://journal-coach.blogspot.fr/, sept. 2016

[vii] Gretchen M. Spreitzer, Psychological empowerment in the workplace : dimensions, measurement and validation, Academy of Management Journal, 1995, Vol. 38, N° 5, 1442-1465

[viii] http://positiveorgs.bus.umich.edu/people/

[ix] http://www.alternatives-economiques.fr/bertrand-schwartz-2c-educateur_fr_art_71_7118.html

[x] H. Sylvain : L’empowerment dans le travail des infirmières, un concept d’intérêt. EMC (Elsevier Masson Paris) Savoirs et soins infirmiers, 60-040-U10, 2009

[xi] https://www.viacharacter.org/www/

groupe de projet

La coopération dans les groupes de pilotage

 groupe de projet

Bien faire fonctionner les groupes de pilotage

Les organisations : entreprises industrielles, organismes publics, associations… mettent en place des ‘groupes pluridisciplinaires et transversaux’ pour le pilotage des actions de changement. Dans quelques cas, la création de ces entités peut constituer un phénomène de mode managériale ou une manière manipulatrice de ‘créer de la participation’ et donner des gages du bon vouloir du leader. Dans la plupart des cas, il s’agit d’une réponse adéquate à la situation, permettant d’aplanir les difficultés du projet, de trouver des voies médianes ou innovantes, d’écouter les voix minoritaires, de vaincre les résistances, d’accompagner le projet vers sa réussite.

Les  thèmes conduisant à la création de groupes de projets, comité de pilotages, groupes ad hoc sont nombreux :

  • la réponse aux exigences de certification qualité , environnementale, SST,
  • les projets ‘écoute client’, six sigma, lean management,
  • les changements profonds de système d’information,
  • les projets d’extension et d’investissements,
  • le déménagement d’une structure,
  • la fusion entre deux équipes,
  • le développement d’une stratégie commerciale,
  • le lancement d’un nouveau projet,
  • le développement de nouvelles stratégies numériques,
  • la rédaction et le suivi de projets d’établissements, le développement de ‘visions’,
  • la création de chartes et référentiels de management…

Le management de ce type de structure repose sur des principes de gestion de projet proposant des méthodes de travail et de suivi de l’activité de ces groupes. Généralement, la part psychologique et psycho-sociologique propre à ces groupes est peu prise en compte. Eric Berne, au travers de la « théorie des groupes et des organisations »[1] définit dans son ouvrage les bases d’une analyse systémique des organisations permettant d’identifier les éléments de structure ou de fonctionnement générant des dysfonctionnements. Il nous permet de comprendre les spécificités des groupes de pilotage et d’identifier un certain nombre de bonnes pratiques qui vont permettre au manager de l’organisme et au leader du groupe :

  • d’accompagner la structure créée,
  • de lui permettre de trouver son positionnement,
  • de développer une culture commune à l’ensemble des participants,
  • de limiter les risques de conflits,
  • d’être efficace dans son action.

Les groupes de pilotage : une structure et une activité spécifique

La structure des groupes de pilotage, multiprofessionnelle et transversale, est particulière à plusieurs titres :

  • les membres ne sont pas tous au même niveau hiérarchique, impliquant la nécessité d’apprendre à se connaitre, d’apprendre à travailler ensemble ;
  • les membres appartiennent à des services différents, ayant quelquefois des difficultés à travailler ensemble, ce qui génère la nécessité de prendre le temps de clarifier les objectifs communs, de partager les représentations, de chercher un cadre de référence commun ;
  • le leader du groupe n’est pas le leader naturel de la plupart des membres du groupe (sauf dans les CODIR), ce qui nécessite de travailler sur l’alliance entre les membres et le leader, sur la gestion des frontières du groupe, la confidentialité et la communication ;
  • les membres du groupe de pilotage devront d’une certaine manière représenter cette structure dans leur service d’appartenance (nécessité de définir les modalités de communication des travaux dans les services, les rôles et missions de chacun).

Les  comités de pilotage ne produisent pas de biens ou de services, ils produisent :

  • de l’efficience,
  • des valeurs,
  • de l’organisation, de la structuration (d’un projet),
  • des décisions, des propositions de choix,
  • de l’émergence d’idée, de projets,
  • de la coordination,
  • de l’innovation, de la nouveauté, du changement…

Leur objet de travail est l’organisation dans laquelle ils sont inclus avec ses systèmes de ressources, de management, de production, sa culture et ses dysfonctionnements. Cet objet de travail particulier entraîne une difficulté de mesure de l’efficacité du groupe. Comment mesurer la performance, le bon fonctionnement de la structure de pilotage est une question à poser avant même de nommer les membres du groupe.

Pour un comité de pilotage sécurité, santé au travail, l’efficacité se traduira :

  • Dans la performance de l’organisme : l’atteinte des buts que la structure se donne en convergence avec les orientations de l’organisme ; des indicateurs portant  sur les accidents du travail, la gestion des RPS… seront le reflet indirect de l’efficacité de la structure de pilotage.
  • Dans l’amélioration de la performance, mesurable à long terme si l’on a conservé l’image du point de départ.

Bonnes pratiques pour les groupes de pilotage

1- Désigner un leader et établir une délégation claire.

La désignation doit reposer sur des critères définis et parfaitement identifiables pour les membres du groupe : compétence dans le thème, représentativité auprès de la Direction générale, ancienneté dans l’entreprise, capacité à traiter des situations complexes…
La délégation est formelle, il s’agit d’un contrat précisant le cahier des charges auquel devra répondre la structure créée.

2- Clarifier le contrat entre la structure et le leader de l’organisme.

Ce contrat entre la direction générale de l’organisation, le leader du groupe, les membres du groupe, comportera au minimum :

  • les délégations de responsabilités,
  • les fonctions au sein du groupe, avec principalement la fonction du leader,
  • les objectifs attendus et les moyens de mesure,
  • les ressources attribuées, les modalités de résolution des conflits de ressource,
  • l’organisation des réunions, points d’étapes, comptes- rendus avec le commanditaire,
  • les modalités de traitement des difficultés, dysfonctionnements, écarts,
  • les modalités de communication avec l’ensemble de la structure,
  • les modalités d’amendement des contrats entre le commanditaire et le groupe concerné,
  • l’engagement du commanditaire à être disponible pour le leader du groupe…

3-Clarifier le contrat entre le leader et les membres du groupe

L’objectif principal du leader du groupe va être de créer de l’alliance entre les membres du groupe et avec lui. Alliance : accord entre des personnes et des groupes. Elle repose sur le partage des objectifs et processus de fonctionnement du groupe et sur la qualité du lien créé entre le leader et les membres. 

L’alliance c’est le fait d’être d’accord prioritairement :

  • sur les objectifs,
  • sur la manière de les atteindre,
  • sur ce que l’on fait ensemble,
  • sur la manière de prendre les décisions,
  • sur la manière de mesurer les résultats,
  • sur la manière de traiter les difficultés rencontrées.

Ces éléments sont fondateurs de l’efficacité du groupe.

Le contrat triangulaire (défini par Fanita English) clarifie de manière plus ou moins formelle les relations entre les membres, le leader du groupe et la grande puissance (représentée par le commanditaire de l’action). Le leader du groupe reprendra les objectifs clarifiés avec le leader de l’organisme, puis traitera de la partie relationnelle entre lui et les membres du groupe.

L’alliance entre les membres nécessite qu’il y ait une connaissance suffisante de chacun des membres, et une connaissance et une confiance suffisante dans le leader.

4- Apprendre à se connaitre

Chacun des membres de ce type de structure a une ou plusieurs autres appartenance dans l’organisation. Par exemple, le syndicaliste présent dans un comité de pilotage du changement aura une position liée à son métier (ingénieur travaux par exemple) et à son groupe de référence (syndical). Une infirmière dans un comité de pilotage qualité défendra les positions de ses pairs, même si elle n’en partage pas a priori toutes les opinions. Ceci pourra la conduire à dire ‘ce n’est pas possible si on n’augmente pas le personnel’ alors qu’elle-même pourrait réaliser l’action prévue dans son emploi du temps.

Pour ces personnes il y aura nécessité de faire un travail spécifique d’adaptation (dans le sens positif du terme) pour leur permettre d’exprimer leurs positions, leurs craintes et leur permettre d’entrer dans l’activité. Il s’agit de permettre « l’ajustement d’imago » par le temps passé par chacun des membres de la structure à se présenter, à définir ses objectifs, la raison de sa participation, ses attentes. L’imago s’ajuste lorsque chacun connaît les éléments essentiels concernant chacun des autres participants au groupe.

Imago : toute représentation mentale, consciente, préconsciente ou inconsciente de ce qu’un groupe est ou devrait être.

5- Créer une vision commune

Ce type de structure est composé de personnes appartenant à des métiers, des formations, des cultures différents. Par exemple le comité de la certification d’un hôpital comprendra des administratifs, des soignants, des médecins : directeur, DRH, directeur financier, médecin président de CME, responsable qualité et gestion des risques, directeur des soins, directeur de la clientèle… Chacun a une façon de voir l’hôpital, ses enjeux et dispose de réseaux de pouvoir différente. Chacun a une façon de ses positionner différente, fonction de sa capacité à se décentrer, à mettre en avant ses objectifs ou les objectifs généraux…

La vision commune va être élaborée à partir de la réalisation du contrat triangulaire établi avec la structure. Un temps devra être consacré dans le groupe pour clarifier les cadres de référence de chacun et faire naître un cadre de référence commun concernant 3 domaines de la culture du groupe : Ethique, Efficience, Emergence.

Il y a lieu de vérifier que le cadre de référence des personnes constituant le groupe est adapté au thème à traiter et en lien avec la culture de l’organisme d’appartenance (par exemple pour un comité de pilotage qualité, que les membres sont convaincus que le service au client, la qualité produit, l’organisation, les méthodes de résolution de problèmes sont des éléments importants pour le développement de l’organisme).

Ethique :
– Aspect de la culture du groupe qui concerne à la fois les valeurs qui sous-tendent l’activité, les décisions et la gestion du processus.
– Fonction d’ajustement des représentations conduisant à produire le sens et les valeurs du groupe (conception dynamique – à la fois déterminant et produit de l’action).

Efficience :
– Aspect de la culture du groupe qui concerne la capacité de l’organisme à atteindre ses objectifs avec la meilleure utilisation possible des ressources.
– Fonction d’ajustement de l’organisation et des ressources qui conduisent à l’amélioration de l’atteinte des objectifs et de l’usage des ressources.

Emergence :
– Aspect de la culture du groupe qui concerne la capacité à exprimer l’ensemble des potentiels de l’organisme : développement des ressources humaines, développement de l’autonomie des personnes, implication environnementale, valeur sociale des produits et des services.
– Fonction de l’organisme visant au développement de l’utilisation de l’intelligence collective.

6- Développer la collaboration et la coopération

Collaboration : action de travailler avec d’autres à une œuvre commune. La collaboration nécessite une étape de plus que l’alliance, il s’agit de l’engagement dans la tâche.

Je peux être d’accord sur le fonctionnement du groupe, ses objectifs… sans être impliqué dans l’action. L’engagement dans l’action peut être limitée par des raisons personnelles, liées à mes croyances.

Pour obtenir la collaboration chaque membre doit :

  • être convaincu de l’utilité et de la validité de l’action (aspect Ethique),
  • être convaincu de l’efficacité de l’action (aspect Efficience),
  • être convaincu du gain pour la société, l’environnement et pour lui-même (aspect Emergence).

Le leader du groupe aura à proposer ou à faire imaginer :

  • une organisation efficace, dans laquelle chacun trouve sa place, avec des outils simples de partage des tâches, de partage de l’information ;
  • un système de mesure des résultats, en clarifiant les objectifs du groupe, en identifiant les modalités de mesure (indicateurs) de l’efficacité du groupe, des résultats obtenus (résultats à court terme, moyen terme, long terme) ;
  • un système de gestion des signes de reconnaissance : en effet, il est fort probable que l’environnement donnera assez peu de signes de reconnaissance au groupe, par manque de capacité de mesurer les résultats obtenus et aussi, parce que par principe, il sera facile de critiquer les membres du groupe (« Pendant que tu es en réunion, nous on a plein de travail en plus »). La cohésion du groupe va s’appuyer sur la capacité à maintenir la motivation par l’échange de feedbacks et de signes de reconnaissances entre les membres du groupe sur la qualité du travail fourni, les résultats obtenus, le plaisir de travailler ensemble ;
  • un lieu d’expression plus personnelle : en maintenant des espaces où chacun pourra échanger sur ce que l’appartenance au groupe de pilotage génère comme impact (plaisir et difficultés) dans son travail quotidien.

Daniel Chernet, Facilitateur du travail d’équipe, coach
Formateur et Superviseur de coachs

[1] Eric Berne « Structure et dynamique des groupes et des organisations » Editions d’AT, Lyon 2005