Articles

honte au travail

Refuser la honte au travail

 honte au travail

Le sentiment d’inadéquation, la honte

Le sentiment d’inadéquation, la honte, est un sentiment avec lequel toute personne en position d’accompagnement : coach, soignants, éducateur, enseignant, (et parents aussi bien sûr) a à faire de manière régulière. Soit parce qu’il peut en évaluer les effets néfastes dans la vie professionnelle ou personnelle de son client, de la personne accompagnée ; soit parce qu’il peut en imaginer les effets dans la relation lorsqu’il ne met pas assez de bienveillance dans ses appréciations, ses retours, ses jugements. Bien comprendre et connaitre l’origine et les effets de ce sentiment permet à l’accompagnant de s’auto-superviser (pour autant que cela est possible) dans la manière dont il intervient dans la relation.

Prenons d’abord un exemple dans la vie des EHPAD (la dénomination « moderne » des maisons de retraite). Lorsque Jacques une personne qui s’occupe du ménage entre dans la chambre de Mme Gutierrez et plisse le nez de manière très visible ou fait une réflexion du type « cela ne sent pas très bon dans votre chambre », la personne âgée dépendante, incontinente, rajoute à sa collection un élément qui va contribuer à diminuer encore sa propre estime de soi déjà basse. Pour ceux qui ont été hospitalisés, ont côtoyé ou travaillé avec des personnes dépendantes ou ont été dépendantes elles mêmes, vous savez que sans élaboration mentale (sans modifier les histoires que l’on se raconte sur la dépendance), celle-ci n’est pas facile à assumer. Plusieurs histoires ou croyances y contribuent : « je dois me débrouiller tout seul » ; « c’est sale et dégradant » ; « les autres n’ont rien à connaitre de mes fèces »…

Dans cet exemple, le soignant a contribué (sans le faire exprès bien sûr) à renforcer le sentiment d’inadéquation de la personne âgée (se sentir inadéquat c’est ne pas répondre à la situation attendue par mon environnement – qu’il soit présent réellement actuellement ou dans mon histoire de vie). Je me sens inadéquat, dès que je peux ne pas répondre aux attentes de mon environnement, alors que je souhaiterais le faire. Je me sens inadéquat lorsque j’obtiens un jugement négatif sur une action naturelle, spontannée. Le risque symbolique est grand d’être inadéquat pour mon environnement proche, mon groupe d’appartenance, pour les figures d’autorité, c’est le risque d’exclusion, de rejet.

Le sentiment d’inadéquation dans la vie de tous les jours est régulièrement vécu par les personnes qui se jugent comme différentes des canons classiques (les personnes obèses, les personnes très petites, très grandes…).

Dans une société qui valorise l’apparence, la peur d’être grosse et la perception négative de son propre corps expriment une importante auto-dévalorisation, des sentiments d’inadéquation et d’incompétence. (1)

Le sentiment d’inadéquation (la honte) recouvre ou accompagne beaucoup de souffrances

Je me sens pas tout fait bien en dedans, j’ai comme une boule qui est là dans mon ventre en dessous du thorax. C’est vraiment émotionnel. C’est une douleur morale dure à expliquer. J’ai rien pour le gelé je trouve ça dure a vivre. C’est pour ça que je l’écris ici. Je me sens mal dans ma peau aujourd’hui, je me sens triste, je me sens inadéquat, je me sens pas correcte de la façon que je suis avec les autres dans mon incapacité de rentrer en communication avec l’autre. Je voudrais être quelqu’un d’autres. (2)

Et dans la vie professionnelle ?

Le sentiment d’inadéquation est au cœur de la vie de l’entreprise, dans la relation que la personne entretien avec le travail, avec les jugements extérieurs, avec la perfection, avec le désir de plaire. Les pressions sur les objectifs provoquent pour de nombreuses personnes (lorsqu’elles ne peuvent les atteindre, pour des raisons de ressources ou de conjoncture, ou parce que les objectifs ont été fixés de manière à ne pas pouvoir être tenus – cela se voit -, la personne peut se sentir inadéquate dans son poste, dans son métier, plus globalement dans sa vie.

Lionel est le directeur d’une menuiserie industrielle, il a 40 ans, est très centré sur son travail, perfectionniste aux dires de son entourage. Lorsqu’il voit qu’il ne va pas réussir à atteindre les objectifs fixés par sa direction, il devient irascible, il s’en prend à ses collaborateurs. En coaching, il explique combien il se sent incompétent, inadéquat dans ces situations.

Chacun veut réussir et faire bien les choses, lorsque le système ne permet pas de répondre à ces besoins, la personne peut reporter contre elle-même l’insatisfaction qu’elle ressent et se sentir inadéquate.

De plus, tout jugement sur le travail d’une personne, sur ses comportements, sur ses attitudes, sur ses résultats, proféré sans bienveillance peut devenir l’agent d’un sentiment d’inadéquation.

Marc est un agent de maitrise, il est reçu par son supérieur hiérarchique dans le cadre de l’entretien annuel dit d’évaluation. Pendant quelques minutes Lionel son responsable lui demande comment il évalue son année ; Marc analyse les points forts et les points faibles de son activité face aux objectifs définis l’année précédente. Puis Lionel reprend la parole et juge négativement l’ensemble des points présentés par Marc. « Vous n’êtes vraiment pas conscients de la situation ; l’entreprise est en difficulté, on attend beaucoup plus de vous que ce que vous avez fait cette année ; les gars dans l’atelier sont loin d’être à fond. » A la sortie de l’entretien, Marc est blessé, il pense que la situation est injuste, il se sent inadéquat (dans son cas : incompétent comme agent de maitrise / incapable de donner des explications, d’argumenter…).

Se pose donc la question de la confrontation, de la négociation des objectifs, de la bienveillance mise dans le retour ‘négatif’ à une personne.

Carlo Moïso, analyste transactionnel italien propose de réfléchir aux signes de reconnaissance que l’on émet en fonction de deux critères : l’intention et le résultat (qui demande à disposer d’un feed-back de notre interlocuteur).

  • Intention positive : comportent un message tu es Ok (ou c’est Ok ce que tu fais), y compris une critique constructive portant sur une action de quelqu’un. Tu es Ok, Même si ce que tu as fait n’est pas Ok.
  • Intention négative : comportent un message tu es non Ok (avec confusion entre l’être et le faire). L’intention dépend de l’émetteur du message, donner des SDR avec une intention positive permet le renforcement de la perception de la valeur de la personne.
  • Résultat constructif : aboutissent à un accroissement du sentiment d’Okness du destinataire (la manière dont la personne se considère).
  • Résultat destructif : aboutissent à un accroissement du sentiment de non Okness du destinataire et au renforcement du scénario (croyances sur lui-même). Le résultat dépend de la perception du récepteur du message.

Pour Richard Erskine (Analyste Transactionnel américain qui a développé une forme de thérapie intégrative) : le fait de définir quelqu’un, même de façon exacte, peut le dévaloriser et l’humilier. Phrase importante à méditer pour toute personne en position d’autorité, accompagnant, manager, parent, éducateur….

Prenons conscience de la nécessité d’éradiquer la honte (le sentiment d’inadéquation) de l’entreprise, il a des effets délétères sur la motivation et l’engagement dans l’action.

Daniel Chernet, Facilitateur du travail d’équipe, coach
Formateur et Superviseur de coachs

Références
1- Les conduites boulimiques – http://boulimie.com/
2- Http://www.alcoolzero.com/2009/11/malaise-en-dedans-dun-alcoolique.html

autorité

Trois formes d’exercice de l’autorité en management

autorité

La demande de plus d’autorité en coaching

Le développement de l’autorité du cadre coaché, apparaît régulièrement lors du premier entretien conduisant à définir le contrat triangulaire entre le N+1 (le payeur) ; le cadre (le coaché) et le coach. Il s’agit fréquemment d’une plainte (Monsieur X ne fait pas assez montre d’autorité, il a une équipe qui demande plus de fermeté) ou d’une injonction : (Monsieur le cadre soyez plus autoritaire) – soit dit en passant, cette formulation montre bien la limite de la chose, comment montrer son autorité personnelle lorsque le N+1 est très directif ?

Quelle que soit sa formulation, cette demande de plus d’autorité retient particulièrement mon attention.

Souvent, cette présentation de la demande démontre une difficulté pour le N+1 à aider son collaborateur à prendre toute sa puissance ou à considérer d’autres méthodes de management que les siennes. Quelquefois il reporte certains de ses propres problèmes de management sur son collaborateur (il ne sait pas lui même fixer de limites claires ou d’objectifs) ; ou bien il diminue l’impact des actions de son collaborateur (en ne lui donnant pas de consignes claires, ou pas tous les éléments de la décision, ou en revenant sur ses interventions, en le dénigrant en public) – remettant ainsi en cause tout ce qu’il pourra dire ensuite, ou encore il le dévalorise (en transformant son nom (ça c’est vu !!!), en relevant régulièrement un ou plusieurs de ses défauts, en critiquant une de ses prises de position, en faisant ostensiblement autre chose pendant une de ses interventions, en regardant ses mails pendant son rapport sur le mois écoulé).

D’autre fois cette plainte concernant le manque d’autorité du cadre cache une réelle difficulté d’affirmation de soi, il peut avoir du mal à définir ce qui mérite d’être sanctionner, ou à appliquer des sanctions, donner des consignes, ou encore il peut donner trop souvent carte blanche à ses collaborateurs. Bien sûr, ces éléments sont à analyser et vont permettre de développer une belle action de coaching.

Au delà de l’origine de la demande ou de ce qu’elle cache, il peut être éclairant pour chacun des protagonistes de donner quelques éclairages sur l’autorité avant de définir le contrat triangulaire, qui clarifiera les objectifs du coaching.

Trois formes de l’autorité

Un article  publié par Claudie Ramon (formatrice en analyse transactionnelle, spécialiste des sciences de l’éducation) dans la revue « les Actualités en Analyse Transactionnelle » N° 63 « Autorité et abus d’autorité  » a le mérite de donner des définitions claires et de poser quelques questions essentielles sur ce thème.

Pour Claudie Ramon, reprenant Eric Berne, il est possible de distinguer trois types d’autorité : l’autorité tyrannique, l’autorité fonctionnelle et l’autorité rationnelle.

Autorité tyrannique

L’autorité tyrannique est un comportement Parental programmé par l’Enfant. « Vous paierez de vos fautes ».

Les exemples d’exercice d’une autorité tyrannique sont nombreux, des holocaustes et crimes contre l’humanité du 20ème siècle, aux attentats de ce début de millénaire. Il semble que le pouvoir effectif soit aux mains d’une partie de l’Enfant, sans contrôle de l’Adulte. Les comportements : règles arbitraires, jugements arbitraires, sanctions semblent venir du Parent, mais sont dictés par l’Enfant.

Dans le cadre d’une organisation, l’autorité tyrannique va se manifester au travers des comportements colériques du responsable (par exemple, dans ce bloc opératoire d’une grande clinique, un des chirurgiens est réputé pour ses accès de colère, pendant lesquels ‘plus personne ne moufte’, selon la phrase d’une infirmière), des insultes proférées, des sanctions arbitraires, des retours à la règle sans réflexion. Plusieurs des grands patrons français sont connus pour exercer leur pouvoir de cette manière. Généralement, dans l’entreprise, il va ya voir des phénomènes de compensation et d’acceptation de la situation : ‘on y peut rien’,’mais vous savez ça ne dure pas’, ‘c’est lui le boss’. Ces phénomènes sont délétères et les dirigeants qui se laissent aller à ce mode d’exercice de l’autorité ne méritent pas d’estime.

Posons nous la question du type d’autorité exercée par un homme politique illustre, qui décide seul, en fonction de ses propres priorités internes, des avis qu’ils reçoit, des manifestations de la rue, et qui est tout aussi capable de revenir totalement sur sa décision dans la semaine même qui l’a suivie. La part de l’Enfant dans ce mode de fonctionnement est évidente, Isn’it ?

Autorité fonctionnelle

L’autorité fonctionnelle est un comportement parental programmé par l’Adulte. Le Parent Normatif positif donne aux autres des règles précises et la compétence pour les appliquer. La fonction éducative ou politique de cette autorité est la protection et elle s’avère indispensable pour contrôler les effets de la rivalité entre les individus ou la satisfaction des besoins égocentriques qui au même titre sont dommageables pour la survie du groupe et de chacun de ses membres.

C’est le type d’autorité attendue par les collaborateurs lors d’un conflit dans une équipe, lorsqu’il est nécessaire de prendre des décisions difficiles ou qui ne satisferont pas tous les membres, lorsqu’il faut choisir une priorité, lorsque la survie du groupe est en jeu. C’est celle que les grands coachs d’équipes sportives savent naturellement employer (lors d’une analyse d’une phase de jeux au basket, la stratégie est dictée par le coach, avec la connaissance précise par celui-ci des compétences spécifiques de chacun et la vision bord de terrain, le coach ne méconnait ni les enjeux, ni ses joueurs, ni son propre rôle). Chacun va alors pouvoir consacrer son énergie dans l’action.

Autorité rationnelle

L’autorité rationnelle est un comportement parental Adulte programmé par le Parent. Cette forme d’autorité se traduit par des soins et des précautions discrètes mises en place par le leader pour permettre à un enfant ou à un groupe de grandir et de s’autonomiser. C’est donc l’autorité éducative par excellence, qui tend à disparaître dès que l’exercice de l’autonomie devient possible chez les sujets qui en sont jusque là dépendants.

C’est sans doute le type d’autorité le plus difficile à identifier et à illustrer.

Prenons l’exemple de Jacques qui est le responsable d’une équipe de consultants dans un gros cabinet d’outplacement. Il est capable de dire pour chacun des membres de son équipe, quel est le stade de développement de celui-ci sur les principaux types de missions exercées par le cabinet, dès qu’il le peut, il va mettre en place des situations d’apprentissages. Il pourra ainsi veiller à ce qu’un des consultants soit plus spécifiquement chargé d’une mission dans un nouveau secteur d’activité, dans des configurations exceptionnelles pour que celui-ci développe ses compétences techniques. Bien sûr, il veille à rester disponible pour ne pas mettre ses collaborateurs en danger.

Daniel Chernet, Facilitateur du travail d’équipe, coach
Formateur et Superviseur de coachs

Une équipe au travail

Vous avez dit résistance au changement ?

 Une équipe au travail

Un changement sans impact sur les personnes est-il possible ?

La résistance au changement est à la fois une notion féconde en psychologie sociale et une manière aisée de dédouaner le manager d’une réflexion approfondie sur sa pratique.C’est un thème largement traité, une interrogation sous Google donne 819 000 pages (2015) traitant de la résistance au changement dans l’Internet francophone !
Le changement organisationnel a des impacts contre lequel les personnes luttent lorsqu’elle n’en comprenne pas le sens, qu’il vient modifier leur propre organisation et qu’il a des impacts dans leur capacité à maitriser leur environnement.
 

Les impacts du changement dans la sphère personnelle

Le changement concerne d’abord des personnes, des individus qui vont devoir modifier leur mode de pensée, leur mode d’agir. Le changement déclenche un processus de réorientation psychologique chez les personnes qui vont vivre le changement, c’est une expérience personnelle.

Prenons l’exemple du développement des systèmes d’évaluation et de mesure de la performance dans une équipe : chacun des membres de l’équipe va se poser des questions ou avoir des pensées différentes en fonction de son cadre de référence :

  • On se demande bien à quoi ça va servir tout ça ?
  • Qui est-ce qui va exploiter ces données, qu’est-ce qu’ils vont en faire ?
  • Comment vont-ils bien pouvoir vérifier la fiabilité des données ?
  • Je ne veux pas qu’on puisse comparer avec d’autres qui ne font pas le même boulot que moi, mon activité n’est pas mesurable !
  • C’est pas à deux ans de la retraite qu’ils vont m’enquiquiner avec leurs inventions !
  • C’est bien un système mis en place par des énarques !
  • Voilà une nouveauté bien intéressante !

Chacun agira de manière différente en fonction du changement proposé : participation, rejet, attentisme par exemple. Chacun, avec son propre cadre de référence, sa manière de comprendre et d’appréhender le monde, va créer sa propre vision du changement envisagé, évaluer sa pertinence et avoir ou non envie d’y participer. Même si la personne accepte le changement, le reconnaît comme utile, elle devra cependant faire face à l’incertitude, aux nouvelles compétences à acquérir, tout ceci générant des turbulences dans sa vie professionnelle. Pour qu’elle mette en œuvre le changement, non dans une position passive, mais dans une position active, elle doit s’approprier le changement.
La résistance au changement chez un individu repose sur la recherche de la stabilité et de l’ordre, le changement signifie souvent l’incertitude et la perturbation de l’équilibre connu. Tout changement génère de la résistance. Il est souvent plus facile de conserver une organisation connue, même dysfonctionnelle que d’affronter la période de turbulence annoncée par la mise en place du changement.

Les impacts du changement dans la sphère collective

Pour se positionner, la personne – qui a pu élaborer son propre jugement personnel sur le changement – va s’interroger sur ce que son entourage perçoit du changement et sur les réponses qu’il y apporte. Beaucoup de personnes préféreront revenir sur leur propre représentation, plutôt que de se mettre en porte à faux par rapport à leur environnement immédiat, leurs pairs. De plus, certains, bien que favorables au changement, prendront le contre-pied de leur idée pour respecter un engagement idéologique, ils opteront pour les comportements les plus acceptables par leur groupe d’appartenance. Les groupes disposent de normes, de rites, de stéréotypes qui vont influer sur la vie des individus, ils peuvent générer une puissante tendance au conformisme.
Ainsi, pour Michel Crozier et Erhard Friedberg, la conduite du changement passe par l’apprentissage collectif de nouvelles manières de raisonner et de coopérer indispensables pour contrer la rigidité organisationnelle (Crozier (M), Friedberg (E), l’Acteur et le système, Seuil, 1977). Le changement n’est pas naturel, il ne devient possible que dans le cas où les acteurs ensemble font évoluer leurs représentations dans une direction favorable, ceci nécessitant du temps, des réflexions communes, de la formation et des échanges d’information.

La constitution d’une représentation commune peut prendre comme support les trois axes porteurs tels que nous les définissons, à savoir : l’éthique, l’efficience, l’émergence.

Il y a lieu de se poser collectivement les questions amenant à percevoir l’évolution en terme :

  • d’éthique, de valeurs sous-tendant le changement : en quoi le changement prévu affecte-t-il ou permet-il d’améliorer la situation, de sortir de la crise, de mieux respecter les engagements envers les clients, le développement de l’organisme, ses salariés, ses actionnaires, ses administrateurs ; s’agit-il de survie, de développement, de gains financiers ? en quoi s’intègre-t-il dans la vision d’avenir de l’organisme ?
  • d’efficience : en quoi le changement affecte-t-il ou permet-il de développer la culture technique de l’organisme, d’améliorer ses produits ou services, de simplifier les processus, d’améliorer son efficacité, de mieux gérer les ressources ; en quoi va-t-il simplifier les modes de fonctionnement et de prise de décision, les rendre plus fluides, plus adaptables, plus réactifs ?
  • d’émergence : en quoi le changement permet-il de développer les compétences, la qualité de vie au travail, les relations, les modes de management, l’épanouissement de chaque acteur ?

D’autre part, les changements organisationnels ont des retentissements sur les équipes, les services, les structures : modification des modalités de prise de décision, modification des droits et devoirs des structures, disparition ou création de services… qui tous peuvent induire une défense de l’existant par les structures concernées. Tout système structuré est en permanence dans la contradiction entre souhait de croissance, de développement et attitude de repli sur soi.

Les impacts du changement dans la sphère organisationnelle

C’est sans doute des trois dimensions du changement la plus facile à prendre en compte et donc celle sur laquelle les dirigeants s’appuient pour la mise en œuvre des changements prescrits. Elle couvre les aspects techniques et répond à la question comment structurer l’organisme pour atteindre ses objectifs.

Elle prend généralement en compte les 5 phases de l’innovation :

  • la conception de la nouvelle manière de produire, de s’organiser, de prendre en compte les besoins de ses clients,
  • l’expérimentation de ces nouvelles techniques, méthodes ou méthodes de pensée,
  • l’évaluation des résultats obtenus,
  • l’évolution et l’ajustement du système construit aux enjeux,
  • l’intégration dans les modes de fonction standard, dans le système documentaire, les procédures, la culture technique et l’étiquette (les comportements autorisés, ceux qui ne le sont pas) de l’organisme.

Résistance au changement et opposition

La résistance au changement apparaît comme une manifestation non consciente de la non envie de changer, chaque personne, chaque groupe oscille en permanence entre l’envie d’évoluer et l’envie de stabilité. La résistance au changement ainsi conçue constitue la force qui conduit au maintien de la stabilité.L’opposition quant à elle, est la manifestation de l’écart entre le cadre de référence de la personne qui nomme la difficulté, induit le changement, décide des orientations et le cadre de référence de la personne qui y est confronté. L’opposition peut être constructive ou non. Il n’y a bien évidemment, pas qu’une façon de construire l’avenir, pas qu’une manière d’être performant ou heureux.

Quelquefois le manager – vis-à-vis de son équipe – ; le coach – vis-à-vis de son client – peuvent partir du principe (non conscient la plupart du temps) que leur vision de l’avenir est bonne, voire qu’elle est la seule possible. Les ‘retours’ des personnes concernées par le changement seront donc indispensables pour qu’ils puissent comprendre et traiter ses implications sur les individus : perte de sécurité (la nouvelle manière de travailler n’est peut-être pas encore rodée), perte de statut, contraintes nouvelles, remise en cause de l’expérience, possibilité d’être acteur du changement ou impression de le subir.

Comprendre le retentissement du changement sur les personnes

L’efficacité de l’accompagnement reposera en grande partie sur la capacité du manager ou du coach à percevoir le retentissement du changement annoncé sur les individus.

Le coach aura ainsi à être attentif à la vitesse de changement proposé, aux implications du changement sur la position du coaché, par exemple, lorsque le changement de comportements, d’attitudes du coaché n’est pas acceptable pour son environnement ; lorsque les nouveaux comportements remettent en cause les choix de vie antérieurs ; lorsque la nouvelle construction de la réalité monde vient contredire un système de croyance qui a construit la personnalité sociale du coaché. Dans ces trois cas, on pourra parler de résistance au changement.

L’opposition a deux sources : soit le rejet de la figure d’autorité dans une dynamique rebelle – dans ce cas, le coach est perçu comme donneur de leçons et il devra vérifier avec son client la teneur du contrat caché de celui-ci et vérifier qu’il n’a pas été trop loin dans le domaine du conseil ; soit l’incompatibilité de deux définitions du monde, de la situation – dans ce cas, le coach est perçu comme ne comprenant pas la situation et il sera amené à prendre le temps de comprendre la vision du monde du client, de voir en quoi il la partage et ce qui les différencie. Ces temps d’échanges permettront à chacun de développer leur autonomie.

Daniel Chernet, Facilitateur du travail d’équipe, coach
Formateur et Superviseur de coachs

manager nouveau pour management 2.0

Managers nouveaux pour management 2.0

manager nouveau pour management 2.0

Les salariés au centre des préoccupations du manager

« Le client est au centre de nos préoccupations » constitue un concept central du management. Cette maxime, qui vient de la nécessité de développer des relations clients (des expériences clients), qui marquent et qui permettent la fidélisation, peut avoir un effet managérial négatif, dès qu’elle conduit à oublier que c’est le professionnel au contact du client qui va faire la différence. Parmi les effets néfastes, la nécessité de répéter des phrases d’accueil standardisées, de sourire en permanence, de développer un masque professionnel inamovible et d’éviter toute manifestation émotionnelle. Ces attitudes entrainent chez les salariés au contact du public ou des clients, un sentiment d’inadéquation et une dissonance émotionnelle qui contribuent à l’usure professionnelle.

Management 2.0 ?

Si à ce jour tout le monde ne s’entend pas encore sur la définition du management 2.0, le concept émergent est désormais « les salariés sont au centre de notre organisation ». Il y a beaucoup à faire, pour remettre le salarié au cœur des préoccupations organisationnelles, en termes d’information, d’écoute, de qualité de vie au travail, d’utilisation des capacités créatives, d’intelligence collective. Les pressions de conformité et d’efficacité continuent semblent-il à dominer dans les organisations. Le développement du management 2.0 s’appuie sur la certitude que l’organisation doit apporter des réponses aux demandes des salariés concernant le sens de l’action, la qualité de la relation managériale, la bienveillance des relations de travail, la gestion des conflits et l’organisation des arbitrages. Les enquêtes réalisées  montrent que les salariés attendent également plus de respect, de possibilité d’initiative et de prise de décision, et surtout que le système génère moins de pression permanente, laissant la possibilité de s’informer, d’apprendre, de communiquer, de réfléchir, de développer des relations nécessaires à la coopération.

Réinvestir la relation avec les salariés

Vu du coté de l’organisation, il s’agit de réinvestir la relation pour tirer profit des capacités de contribution des salariés. Contribution par la créativité, la création de valeur, la recherche de la simplicité, la capacité d’échange, l’information. Il s’agit également de diminuer le turn-over des salariés à haut potentiel ou détenteurs d’informations clés concernant la production. Le changement est en cours, la preuve en est que les systèmes de management de la qualité s’orientent vers le renforcement des relations et de la qualité des interactions au détriment des processus et des organisations formelles.

Quelles sont les techniques et principes émergents ? 

Deux idées centrales viennent sur le devant de la scène : 

  • le développement et l’enrichissement des relations entre les salariés, avec le lot de techniques d’animation et de management nouvelles ou remises au goût du jour, conduisant au développement de réseaux internes et du travail collaboratif,
  • l’usage approfondi des possibilités offertes par les nouvelles technologies : réseaux sociaux, web, fils d’actualité, plateformes de travail collaboratif, dématérialisation.

Le premier support du Management 2.0 est le système d’information ouvert, avec comme objectif de rendre accessible et organisée l’information nécessaire, de faciliter les échanges.  Le second support est la pratique de l’innovation au sein même des structures organisationnelles, en prenant en compte les attentes des salariés, les expériences menées, la co-construction, la définition et le partage des valeurs qui vont sous tendre le changement. Mais innover dans le domaine managérial ne semble pas simple : 

« Innover dans le domaine managérial, c’est lutter contre l’inefficacité du management. » Maurice Thévenet, professeur au CNAM. « L’innovation est une invention qui s’est diffusée (et) que les utilisateurs se sont appropriée« . Jean Paul Bailly Président de la Poste. (L’innovation managériale est-elle encore possible … et utile ?).

Ce développement de nouvelles méthodes de management est complexe pour la raison simple que les modes de management actuels constituent des freins aux développements de pratiques centrées sur les compétences collectives et la collaboration au sein des équipes.

Daniel Chernet, Facilitateur du travail d’équipe, coach
Formateur et Superviseur de coachs

Management 2.0

Non à l’intimidation

Management 2.0

Jeux de pouvoir


Les jeux de pouvoir font partie intégrante des relations entre personnes humaines.

Nous avons appris, lorsque nous ne trouvons pas d’option face à une difficulté relationnelle à en user de manière à obtenir de l’autre obéissance ou implication dans une tâche qu’il ne souhaite pas réaliser. Les jeux de pouvoir psychologiques suivent une échelle qui va de la manipulation par la douceur, « fais-le pour moi », à l’intimidation « je suis le boss ne l’oubliez pas », pour les cas les plus doux,  et jusqu’aux injures et menaces dans les cas les plus durs. Sur le plan physique, la graduation va alors du silence et des sourcils froncés, de « debout les bras croisés face au collaborateur assis », jusqu’aux cris et à la violence dans les cas les plus graves.

Il est très facile pour un manager de développer (intentionnellement ou non) des attitudes verbales ou non verbales qui « en imposent », soutenues par sa position ou ses titres.

Même s’il est exceptionnel qu’il en arrive aux menaces ou à la violence. Chercher à convaincre en utilisant des arguments d’autorité ; ne jamais parler de ces échecs et difficultés, tout en pointant ceux des collaborateurs ; ne jamais sourire ou rire, regarder avec insistance ; exprimer sa colère en criant, encourager la justification, ne pas permettre une réponse argumentée ; se centrer sur les objectifs : ce qu’il faut obtenir, en négligeant les ressources nécessaires ; travailler sa rancune, rappeler les erreurs anciennes ; rester distant et à l’écart des autres ; chercher à faire deviner nos intentions ; sont des manières d’intimider.

Conséquences de l’intimidation

Quelles sont les conséquences de l’intimidation ? Désimplication et démotivation et réussite à court terme par la réalisation de la tâche prescrite au détriment de l’engagement créatif. Si le leadership par intimidation est facile, le leadership par influence nécessite de développer ses compétences relationnelles. Quelques options : différencier « avoir du pouvoir sur » et « avoir du pouvoir pour » ; demander du feed- back sur ses comportements ; partager sa vulnérabilité, en racontant des histoires sur ses réussites et sur ses échecs ; indiquer clairement ses intentions, le résultat de sa réflexion ; apprendre à se relaxer, à gérer son stress et la pression. Mais surtout : apprendre à connaître son interlocuteur, ses intentions, ses désirs et sa vision du monde. Comme le dit Daniel Pink[1], un consultant et journaliste américain, avoir la capacité de se décentrer et de s’accorder à l’autre (en anglais « attunement ») : « influencer commence par choisir la perspective des autres et non par pousser la sienne ».

Daniel Chernet, Facilitateur du travail d’équipe, coach
Formateur et Superviseur de coachs

[1] Vous êtes vendeur, le saviez-vous ? Pearson éditeur, 2013

Blackboard