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La vérité sur ce qui nous motive

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Dans son ouvrage : « La vérité sur ce qui nous motive[1] », Daniel Pink[2], nous propose une réflexion sur les risques pour la motivation à long terme des facteurs externes de motivation et nous entraine dans une recherche de ce qui nous motive « vraiment ».

Dans le premier chapitre, il nous propose pour introduire sa thèse une question d’anticipation. Nous sommes en 1999, il existe deux projets d’encyclopédies universelles sur le web. L’une d’elle est portée par l’entreprise la plus importante et la plus structurée du monde de l’informatique (Microsoft), elle est réalisée par des équipes performantes, bien rémunérées, bien encadrées et qui disposent de ressources importantes, comme l’accès aux plus grandes bibliothèques. La seconde encyclopédie sera réalisée par des personnes comme vous et moi, qui y passeront leur temps libre, sans rémunération, sans contrôle autre que celui des contributeurs. Quel avenir donneriez-vous à chacun de ces deux projets ?

Projetons nous en 2014, Encarta l’encyclopédie de Microsoft n’existe plus et Wikipédia continue à s’enrichir chaque jour de milliers de contributions, dans la plupart des langues du monde.

Une différence de taille réside dans la gratuité de Wikipédia, qui a ainsi pu séduire de très nombreux internautes. Mais ce n’est pas ce que Daniel Pink retient en priorité de cette aventure. Il en tire une thèse pour son ouvrage : ce ne sont ni la carotte, ni le bâton (récompenses et punitions, facteurs de motivation extrinsèques) qui fonctionnent le mieux pour la motivation, car ils entrainent obéissance et inhibition. Comme il le précise : en matière de motivation, la pratique des entreprises n’est plus en phase avec ce que la science nous apprend ! Dans cet ouvrage, Daniel Pink s’appuie sur de nombreuses expériences psychologiques et analyses sociologiques qui le conduisent à proposer trois facteurs de motivation intrinsèques qui peuvent nous être offertes par un environnement motivant : l’autonomie, la maîtrise et la finalité.

Voilà de quoi ravir les analystes transactionnels.

3 éléments de la motivation

Pour l’auteur, l’autonomie est notre « paramétrage par défaut ». Le premier élément de la motivation est la capacité pour chacun d’être autonome dans ses activités, par rapport au temps, au choix de nos co-équipiers, et par rapport à la technique. Autrement dit « ce que je fais, avec qui je le fais, à quel moment, et de quelle manière ». Ainsi, la fixation des objectifs personnels ne peut être que personnelle, dans un cadre clarifié avec l’organisation. Les objectifs imposés ne permettront pas de développer l’autonomie et seront donc contre productifs pour l’implication et les résultats à long terme. Pour l’auteur, l’autonomie c’est faire des choix dans le sens de l’interdépendance.

Pour illustrer son propos, il nous donne l’exemple d’entreprises qui ont mis en place des actions pour développer l’autonomie des professionnels, par exemples celles qui emploient le concept managérial de ROWE (Results Only Work Environnement), dans lesquelles les salariés n’ont pas d’horaires fixes, ils se rendent au bureau lorsqu’ils le souhaitent, n’ont pas nécessairement besoin de s’y rendre, l’important étant que le travail soit fait : à eux de décider comment, quand et dans quelles conditions. Dans ce cadre, les employés sont considérés comme des partenaires et non comme des ressources. Comme le dit le PDG d’une entreprise fonctionnant de cette manière : un partenaire a besoin de diriger lui-même sa propre vie. L’exemple le plus frappant est celui de l’entreprise Zappos, un centre d’appel qui a réussi par le développement de l’autonomie de ses collaborateurs à diminuer très fortement le turn-over très élevé dans ce type d’organisme.

La maîtrise, c’est à dire devenir meilleur dans un domaine important pour soi, vient de l’implication que chacun peut avoir dans son activité. Un environnement de travail motivant va ainsi proposer des tâches suffisamment complexes pour que les difficultés que nous rencontrons soient proportionnelles à nos capacités. Il s’agit de viser le flow, cette notion mise en évidence par Mihaly Csikszentmihaly, permettant de vivre, dans son activité le moment présent avec intensité.

Trois éléments au cœur de la maitrise : des objectifs clairs, des tâches demandant un investissement à la hauteur de nos compétences et des feedbacks rapides nous indiquant les voies de progrès. Pour l’auteur : « les progrès que l’on accomplit dans un domaine donné sont une grande source d’énergie renouvelable ». Mais la maîtrise d’une activité demande de a persévérance et une orientation sur le long terme. Ces deux qualités n’étant pas toujours mises en avant par les modes de management.

La finalité c’est le sens que nous pouvons donner à notre action, l’implication dans un but qui dépasse notre propre condition, l’inscription dans une réalisation plus grande que nous même selon les mots de Daniel Pink. Cette recherche de sens nous conduit à vouloir réaliser une activité en accord avec nos valeurs et dont l’effet sur les autres sera mesurable. Dans les activités de bénévolat, c’est la recherche de la finalité, la participation à un projet d’entraide, au développement d’une valeur essentielle pour soi qui nous motive, alors même que la rémunération n’est pas présente.

Pour l’auteur, le management n’est pas naturel, c’est une invention de l’homme et à ce titre, il doit évoluer pour prendre en compte les aspirations elles mêmes évolutives des collaborateur. Le management qui repose sur des croyances telles que « les personnes ont besoin d’être guidées » et « les personnes ont besoin d’un stimulant pour avancer » ne permet pas le développement de la motivation intrinsèque. Un leader qui voudra développer un groupe ou une entreprise permettant autonomie, maîtrise et finalité devra d’abord réviser ses croyances, accéder à une vision positive des collaborateurs et développer son okness, dit dans le cadre de référence de l’analyse transactionnelle. Permettre à chacun de se déterminer, de croitre dans son activité, de trouver du sens est une preuve de la position ok, ok du leader et de l’entreprise envers ses collaborateurs.

Ma conclusion, légèrement polémique je le confesse, est que si les entreprises prenaient en compte ces orientations pour développer une culture du management visant à l’autonomie, à la maîtrise et à la finalité des activités de chacun, il y aurait sans doute moins de cadres qui à la quarantaine se demandent ce qu’ils font là !

 

Daniel Chernet, facilitateur du travail d’équipe, coach

[1] Daniel H. Pink, la vérité sur ce qui nous motive, Zen Business – Leduc Editions, 2011

[2] Daniel Pink est l’ancien responsable des discours du vice président des Etats Unis Al Gore de 1995 à 1997. Il est journaliste et consultant en management.

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Comment démotiver ses collaborateurs

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La démotivation

Il est très facile pour les leaders de démotiver leurs équipes, que ce soit par une organisation insatisfaisante, l’absence de réponses ou la non maitrise d’aspects relationnels. Prenons quelques exemples de processus générés par le leader et de leurs implications.

La qualité des signes de reconnaissance

En transmettant exclusivement des critiques négatives à ses collaborateurs, en vertu du principe qui dit « quand ça va bien, c’est pas la peine de le dire », le leader va démotiver et exaspérer les professionnels. L’agitation (1) viendra tôt ou tard sous la forme de revendication à une meilleure communication et à plus de reconnaissance « on n’est pas reconnu, on voit pas pourquoi on devrait continuer à donner autant à l’entreprise ».

  • Michel est le responsable de production d’une unité d’embouteillage de vins, il est très exigeant et pointe à ses collaborateurs tous les éléments négatifs de la production  en réalisant des « contrôles express » sur les lignes : étiquettes de travers, palettes pas rangées. Chacun reconnait ses compétences professionnelles mais a bien du mal avec ses modes relationnels. Les timbres accumulés par les professionnels sortent lors d’une demande de participation à des groupes qualité, personne ne s’inscrit sur les listes de volontaires (élément de processus qui montre l’agitation par une non réponse à une demande du leader). Michel obtient comme réponse à sa demande : il faudrait d’abord commencer par nous remercier pour les efforts qu’on a fait jusqu’à aujourd’hui.

Tout blâme et tout jugement conduisant à de la honte va démotiver fortement le collaborateur.

L’annonce du changement 

En ne partageant pas le diagnostic de la situation, les liens entre le changement annoncé et les évolutions de l’environnement ; le changement proposé et les nouveaux objectifs de l’entreprise ; en présentant uniquement ce qui doit changer, le leader va déclencher des positions de rébellion de la part de ses collaborateurs. Il est alors facile de dire qu’il s’agit de résistance au changement. L’agitation pourra ainsi être syndicale ou plus diffuse parmi les professionnels.

  • Anne Louise est responsable d’une unité de production de médicaments appartenant à un grand groupe industriel. Les nouvelles consignes de la direction prônent la création d’un organigramme matriciel avec la création d’une double relation : hiérarchique avec le directeur de site et fonctionnelle avec un responsable des opérations industrielles au siège parisien. Les informations obtenues sont très laconiques. Anne-Louise, va dans un premier temps refuser de communiquer avec le responsable des opérations industrielles dont elle ne comprend pas la mission.      

La perte de sens 

C’est sans doute le plus insidieux des processus, la perte de sens prend du temps, et elle conduit au désinvestissement des professionnels. L’agitation va s’observer au travers des rencontres dirigeants salariés ou les sujets traités seront éloignés de la

  • Dans cet établissement médico-social, œuvrant dans le secteur du handicap, l’ensemble des professionnels se plaint du manque de ressources pour faire le travail demandé. Les aides soignantes et AMP, les éducateurs, les infirmiers posent à chaque réunion ou lors de chaque projet le problème des moyens insuffisant.
  • Le projet d’établissement est lui-même axé sur une demande de moyens qui n’est pas facilement acceptable par les instances chargées du financement de ces établissements. Sous une forme de processus parallèle les dirigeants parlent de moyens lors de chacune des relations avec les instances de financement.
  • L’établissement s’engage dans des achats de matériel, dans la réfection des locaux, dans la construction d’une nouvelle cuisine… Tous les projets portent sur la rénovation des moyens matériels. Les dirigeants comme les professionnels ont perdu en partie le sens de leur action, qui est certes de pallier au handicap des personnes, de leur offrir un lieu de vie moderne et sécurisant, mais aussi et surtout de créer de la relation, du bonheur ou au minimum du bien être relationnel.
  • L’agitation s’observe dans chaque réunion entre les professionnels et les dirigeants ou la question des moyens et de l’incapacité à travailler dans des bonnes conditions est le sujet principal. L’usager a été perdu de vue.

L’absence de projet porteur et de définition d’objectifs 

L’absence d’objectifs clairs d’activité participe comme la perte de sens à la réalisation de l’activité sans implication des professionnels, cette situation génère une forte attente de stimulation et de reconnaissance et rend souvent difficile la communication entre les professionnels et les leaders.

  • Adrien est le directeur d’une pouponnière qui accueille des enfants pour le compte du conseil général. Son équipe demande l’intervention d’un coach pour résoudre les tensions relationnelles. Claude est une coach expérimentée, elle écoute le responsable de la structure, puis les délégués du personnel qui lui disent combien l’ensemble du personnel se sent en difficulté, voire en souffrance et combien les relations avec Adrien sont tendues. Une réunion avec grande partie du personnel permet d’identifier des moments où tout « allait bien » c’est-à-dire quand Adrien a repris la direction de la pouponnière et qu’il y avait « plein de projets et de choses à faire ». L’usure, l’absence de projet a mis l’accent sur les difficultés de communication d’Adrien. Claude a permis au groupe de recréer du projet et également d’apprendre à s’écouter, à partager des sentiments de manière plus fréquente.

A vous d’identifier les processus qui vous semblent générer de la démotivation, puis de l’agitation de la part des membres et pourquoi pas de me les communiquer en commentaires.

 

(1) Dans son ouvrage « Structure et dynamique des groupes et des organisations »,  Eric Berne, le fondateur de l’Analyse Transactionnelle fait un travail fondamental d’analyse des organisations, il montre et nomme les phénomènes (les processus) qui se déroulent entre les membres d’un groupe ou d’une organisation que ce soit entre eux et/ou avec leur leader.  Il nomme ainsi les attaques du leadership ‘agitation’. Il s’agit par exemple de la remise en cause de l’autorité d’un formateur « dites c’est intéressant votre théorie, mais ce n’est pas applicable sur le terrain », les manifestations et préavis de grève, les tracts distribués par un syndicat revendicatif contre les actionnaires, les intrusions des collaborateurs dans le bureau du dirigeant… L’agitation est une forme de processus interne à l’organisation qui touche à la frontière majeure séparant les membres du groupe des leaders et qui diminue l’efficacité du groupe.

Ce texte est tagué #noshamenoblamecuriosity, il contribue à développer une relation sans violence au sein des équipes, en permettant au manager et à tout un chacun d’identifier les petites violences relationnelles au travail, et d’identifier des alternatives.