Ce qui fait obstacle à la coopération et les moyens pour prévenir ou résoudre ces difficultés.

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Création et partage de connaissance au sein des groupes

Connaissance et création de connaissance

Il ne s’agit pas ici de décrire les méthodes de création de connaissance telles que Nonaka les a mises en évidence (réf 1 et 2 pour une initiation à la pensée de Nonaka), même si le processus que nous proposons permet de franchir certaines étapes du modèle de Nonaka. Il s’agit de proposer une manière de créer au sein d’un groupe, une approche de la négociation, des explications des sources de ses croyances et du partage de ce que l’on sait. Chaque temps de travail nécessite écoute et partage, négociation et collaboration.

Clarifications

  • La connaissance n’est pas la simple intégration d’une information. La connaissance comprend l’information, sous une forme acceptable par la personne, les croyances qui lui sont liées et l’adhésion à cette connaissance, « je le sais, donc j’y crois ». La connaissance permet l’orientation de l’action, elle sert à agir. Ce que je connais à une signification pour moi, un sens. Il s’agit d’un processus dynamique, basé à la fois sur l’acquisition d’informations concernant le monde, moi-même, les autres et les relations entre les choses, le lien entre les idées, les concepts (part du savoir), et ma propre réalité (part des croyances), et mes expériences diverses et variées (part de l’expérience).

Quelques exemples simples :

  • Je sais que la terre et ronde, mes sens me disent que la terre est plate, j’ai vu des images qui montrent que la terre est ronde, j’y crois et cette croyance m’aide à comprendre les déplacements des navigateurs. Je donne du sens à cette information et elle devient connaissance. Je vais utiliser cette connaissance pour orienter mon action, par exemple en découvrant le monde.
  • J’ai appris qu’il existe des jeux psychologiques, j’ai vécu des moments de conflits, des dévalorisations. Je peux faire le lien entre mes vécus et la théorie, j’acquière la connaissance des jeux psychologique et je vais orienter mon action pour comprendre ce que je vis, je vais chercher à éviter les jeux ou je vais souffrir de me voir jouer.
  • L’information est un moyen d’accéder à la connaissance, mais la connaissance nécessite plus qu’une simple information : j’ai besoin de faire le lien avec mes croyances et de donner un sens à cette information.
  • La connaissance est créée par des interactions sociales (lien avec un enseignant, apprentissage par l’observation d’un maitre.

Nonaka (1-2-3 pour une première approche) propose quatre modalités de conversion de connaissance : la socialisation, l’extériorisation, l’intériorisation et la combinaison.

  • La socialisation est le partage d’expériences pratiques, d’observations, d’imitation. C’est par exemple le modèle que donne le formateur dans le traitement des interactions avec les stagiaires, le modèle que donne le coach dans ses relations au coaché.
  • L’extériorisation : elle passe par le dialogue, la réflexion collective, l’écriture, ma métaphore.
  • La combinaison : permet l’intégration des connaissances dans un système complexe de connaissances articulées entre elles. Lorsque l’on apprend la pratique du coaching, on combine lorsque l’on lie les différents éléments d’observation et d’intervention sociologiques, psychologiques entre eux. On fait des liens entre des connaissances explicites, formulées.
  • L’intériorisation : c’est l’incorporation de connaissances explicites en connaissances tacites, utilisables dans l’action, contextualisables. La connaissance devient opérationnelle, on a pu la mettre en œuvre, l’apprentissage de l’usage de la connaissance est fait.

 

  • Pour qu’il y ait création de connaissances, la connaissance tacite (au niveau individuel, ce que je sais sans réellement l’avoir formulé) doit être socialisée avec d’autres personnes, la nouvelle connaissance produite devant à son tour être intériorisée, ce qui conduit à une spirale de création de connaissance.
  • Nonaka décrit des conditions pour la création de connaissances, lorsque l’apprentissage est favorisé dans un groupe de formation, ces conditions : l’intention, l’autonomie, le chaos créatif, la redondance, la variété requise, sont généralement présentes.

Processus de partage et de création de connaissance

Les individus au sein des groupes ont généralement beaucoup de connaissances sur les sujets sur les sujets sur lesquels ils nous demandent d’intervenir en tant que coach ou que formateur. J’utilise donc très régulièrement ce processus pour :

  • mettre le groupe en action,
  • montrer que la connaissance leur appartient (et donc la solution au problème aussi),
  • partager la parole avec le groupe,
  • partager des représentations,
  • identifier les questions qui restent à traiter pour résoudre la problématique de la formation ou du coaching d’équipe.

 

  • Définir la taille du groupe apte à travailler le plus efficacement possible (3 à 7 me semblent une bonne taille. Créer les groupes de travail, se présenter, faire un tour de table sur l’intérêt du sujet pour chaque personne…

 

  • Raconter une histoire en lien avec le sujet traité, partir des histoires permet à chacun de se rendre compte qu’il est en partie un expert du sujet, pas sur le plan théorique, mais dans ses vécus.

 

  • Demander un partage de définition au sein du groupe du sujet à traiter. Il est possible de laisser le groupe travailler ensuite ou de partager dans le groupe les définitions pour aboutir à une définition commune. Cette seconde option a pour intention de créer une modalité d’échange et de négociation avec l’aide du facilitateur, ce qui permet de donner le ton des échanges et le type de questions permettant la clarification.

 

  • Proposer de réunir les informations telles qu’elles viennent en deux catégories :

 

  • Ce dont nous sommes sûrs (collectivement, nous sommes tous d’accord pour cet élément d’information),
  • Les questions que nous nous posons (lorsque nous ne sommes pas d’accord, que nous n’avons pas collectivement la réponse).

 

  • Partager ensemble les éléments d’information (un sous groupe après l’autre en évitant les redondances, ou à tour de rôle : un élément de connaissance pour chaque groupe jusqu’à épuisement). Partager la source de nos informations, négocier en grand groupe, clarifier nos croyances individuelles et communes.

 

  • Mettre en commun les réponses aux questions qui se posent et une fois encore partager nos croyances et informations.

 

  • Créer une information classée, lorsque l’on a du temps pour cela.

 

Ce processus permet de mettre en commun des informations, de partager nos expériences, de faire des liens avec d’autres concepts. Il répond à plusieurs des points de la création de connaissances tel que Nonaka la définit.

Exemple de création de connaissance – thématique choisie : la manipulation.

 

J’ai choisi de présenter une expérience de création de connaissance autour d’une thématique très utile dans les organisations, qui constitue la pathologie du « Nous » la plus fréquente : la manipulation sous la forme des jeux de pouvoir.

Le groupe qui a constitué la connaissance est un groupe de coachs et de managers en formation. Les jeux de pouvoirs empêchent l’expression libre de nos vulnérabilités, de nos connaissances, de nos croyances, de nos désirs et génèrent des relations de dépendance ou des conflits. Les jeux de pouvoir s’opposent à la coopération et il est très fréquent de traiter de ce sujet avec des groupes de manager. La manipulation est souvent plus large que les simples jeux de pouvoir, nous avons donc clarifié ensemble que e sujet se limiterait à cela. La manipulation peut largement dépasser le cadre des jeux de pouvoir, pour certaines personnes, elle devient un mode de relation conscient et structuré. Ce n’est pas à cette forme de manipulation que nous nous intéresserons.

 

Définitions issues de trois sous groupes

 

  • GI : Manipuler : amener quelqu’un à avoir un comportement souhaité sans qu’il en soit conscient
  • GII : Amener les personnes à un comportement souhaité sans qu’elles en soient conscientes ou qu’une demande claire soit faite
  • GIII : Amener une personne à réaliser ce que l’on souhaite sans pendre en compte son avis ou son accord.

 

Valence du mot

Il s’est agit pour chacun de se positionner sur une ligne indiquant le caractère positif ou négatif qu’il donne au mot manipulation (ce qui redonne la part de la croyance à la connaissance, je crois que c’est très négatif de manipuler ou pas).

 

 

 

3

3

2

1

 

 

 

 

Négatif                                                               !                                                                Positif

 

Création de connaissance

 

Ce dont nous sommes sûrs : partage des informations recueillies

 

  • La manipulation est universelle, tout le monde la pratique à sa mesure
  • Elle commence chez le tout petit
  • Elle est inhérente à la relation
  • Il y a une intention positive derrière toute manipulation / une difficulté à résoudre / une peur
  • Si la manipulation ne fonctionne pas, il y a de grandes chances que l’on arrive à un jeu psychologique
  • On a chacun des modalités de manipulation préférées
  • Les manipulations sont repérées ou ne le sont pas
  • Elles dépendent d’influence multiples, culturelles, familiales,
  • Elles peuvent être verbales ou non verbales
  • Ce sont des transactions à double fond (en AT : le double fond est ce qu’il faut entendre derrière les mots prononcés)
  • La manipulation ne permet pas le respect des besoins de l’autre
  • La manipulation est hors négociation
  • La plupart des manipulations sont non conscientes, en dehors d’une volonté propre
  • Il y a manipulation dès que je cherche à attirer quelqu’un dans mon cadre de référence, sans le lui dire
  • On manipule dès qu’on cherche à convaincre

 

Les questions que nous nous posons :

 

  • Comment identifier la (les) manipulations ?
  • Comment en sortir ?
  • Comment communiquer quand on se sent manipulé ?
  • Peut-on s’auto-manipuler ?
  • Existe-t-il des relations sans manipulation ?
  • Quelle est la limite entre la manipulation et l’influence ?
  • Faut-il s’interdire de manipuler ?
  • Qu’est ce que c’est qu’un indicateur de pouvoir ?
  • Existe-t-il une manipulation éthique ?
  • Quand la manipulation devient-elle perverse ?
  • Quel est l’impact de la manipulation sur la motivation des personnes ?

 

Daniel Chernet
Coach

Facilitateur du travail d’équipes

2017

Les jeux de pouvoir : obtenir quelque chose de l’autre contre son désir

Clarifications

1- Les jeux de pouvoir constituent la pathologie du « Nous » la plus fréquente. Ils empêchent l’expression libre de nos vulnérabilités, de nos connaissances, de nos croyances, de nos désirs et génèrent des relations de dépendance ou des conflits. Les jeux de pouvoir s’opposent à la coopération, ne permettent pas le développement de l’autonomie. Les jeux de pouvoir sont la manifestation la plus classique de la manipulation (plus ou moins consciente). Mais la manipulation peut largement dépasser le cadre des jeux de pouvoir, pour certaines personnes, elle devient un mode de relation conscient et structuré. Ce n’est pas à cette forme de manipulation que nous nous intéresserons, contrairement à une croyance largement répandue, ce ne sont pas les « pervers narcissiques » qui détruisent le plus de richesse humaine dans l’entreprise, mais bien les jeux de pouvoir que nous jouons au quotidien.

2- Les jeux de pouvoir créent des relations de domination (et de dépendance). Ces relations de domination sont à opposer des relations d’autorité qui sont contractuelles, liées au rôle d’un des partenaires de la relation. Une infirmière a autorité sur son patient en ce qui concerne le lever après une opération de la hanche, il s’agit d’une relation d’autorité, pas d’une relation de domination. La relation de domination apparaît quand dans une relation de personnes à parité, l’une utilise l’un de ses attributs de pouvoir (sa force, sa beauté, sa maladie, son statut social, sa richesse…) pour dominer l’autre.

3- Un jeu de pouvoir est un comportement ou une série de comportements que la personne emploie pour avoir une emprise ou un contrôle sur une autre personne. Une personne cherche ainsi à faire faire, à faire dire, à imposer sa pensée ou à faire ressentir par l’autre ce qu’elle veut que l’autre fasse, dise, pense ou ressente, contre sa volonté ou à son insu.

4- Pour Claude Steiner (un analyste transactionnel américain) en donne la définition suivante : « un jeu de pouvoir est une transaction consciente ou une série de transactions dans lesquelles une personne tente d’exercer du contrôle sur le comportement d’une autre personne. » Pour lui, nous entrons volontairement dans des jeux de pouvoir et en conscience. Je ne suis personnellement pas d’accord avec le fait que les transactions dans les jeux de pouvoirs soient systématiquement conscientes (hormis dans le cas des manipulateurs pathologiques). La plupart des personnes qui utilisent des jeux de pouvoir le font sans conscience, dans une répétition de modèles anciens. Lorsqu’on leur pointe le fait qu’ils jouent des jeux de pouvoir ils « tombent des nues ». Pour moi, la plupart des jeux de pouvoir sont non volontaires et non conscients.

Prenons un exemple vécu : Amélie est arrêtée par les gendarmes, elle a peur et se met à pleurer, les gendarmes la prennent en pitié et elle peut repartir sans amende (pour un appel au téléphone en conduisant). Elle ne l’a pas fait exprès bien sûr. Corinne sait que lorsque l’on montre au gendarme que l’on a peur, il est plus « cool ». Lorsqu’elle se fait arrêter, elle devient une petite fille volontairement. Elle manipule en conscience.

5- Une part importante des jeux de pouvoir est dictée par les modalités de fonctionnement (la culture) de la société dans laquelle on vit. Les rapports de force sont influencés par les représentations sociales des rôles de la femme et de l’homme, des patrons et des employés, des médecins et des patients, des profs et des élèves…

6- Nous mettons en place des jeux de pouvoir pour obtenir de l’autre ce qu’il ne nous donnerait peut-être pas naturellement : obéissance, récompense, gratification, dépassement d’une règle et pour éviter de faire des demandes claires et directes et d’avoir à gérer des frustrations. Souvent nous manquons de l’expérience de la négociation, nous avons peu appris à demander directement, nous avons peu appris à refuser avec délicatesse, nous avons peu appris à faire face à la frustration.

7- Nous mettons en place des jeux de pouvoir lorsque nous sommes dépassés par une émotion présente dans la relation. Si je ne sais pas prendre soin de ma colère dans la relation, je vais crier, tempêter, m’approcher de la personne en face de moi, lui faire peur. Si je ne sais pas prendre soin de ma peine face à un refus, je vais prendre mes yeux de chien battu, demander une faveur, avoir une larme. Si j’ai peur de l’autre, je ne vais pas chercher à collaborer, mais à l’intimider. SI j’ai peur du groupe, je vais chercher à manipuler ses membres en me montrant hautain, supérieur, ou souriant séducteur.

8- Il y a une intention positive derrière chaque jeu de pouvoir : maintenir l’image de moi, ne pas montrer mon manque de compétence, me sortir d’une situation que je ne sais pas maitriser, rester fidèle au mode de vie de mes parents, obtenir quelque chose dont j’ai envie. 

9- Un jeu de pouvoir indique que quelqu’un va gagner et que donc quelqu’un va perdre. Il génère une compétition et non un cadre de coopération. Lorsqu’un jeu de pouvoir ne fonctionne pas, la personne va escalader vers un jeux plus grossier ou un jeu psychologique.

10- Les jeux de pouvoir utilisent les ressorts de la peur, de la crédulité, de la confusion, de la culpabilité, de la honte. Ce sont des émotions faciles à générer et qui empêchent la personne de mettre en avant ses propres compétences, savoir-faire ou opinions.

11- Les relations de domination, les jeux de pouvoir sont faciles à identifier dans la vie sociale professionnelle, scolaire ou familiale.

12- Une partie des jeux de pouvoir et des manipulations conscientes est punie par la loi (jeux de pouvoir psychologiques grossiers : eg. harcèlement moral et sexuel), dont tous les actes de violence physique (jeux de pouvoir physiques grossiers).

13- Nous avons chacun une responsabilité dans le maintien des jeux de pouvoirs ou des relations de domination dans les groupes auxquels nous appartenons (groupe familial, professionnel). Nous pouvons choisir de développer des relations plus coopératives centrées sur le développement de chacun et aboutissant à la plus forte énergie de réalisation possible.

 

Modalités d’expression des jeux de pouvoir

Les jeux de pouvoir peuvent passer principalement par le corps ou par les mots. Claude Steiner définit ainsi quatre modalités des jeux de pouvoir, qui passent par trois manœuvres principales : l’intimidation (physique, verbale) ; la manipulation, l’obstacle à la pensée : en créant une pression telle que la personne ne peut plus réfléchir et s’adapter à son interlocuteur (sous l’effet de la peur, de la confusion).

– Psychologiques subtils : j’utilise les mots pour obtenir la soumission.

  • Suggestion, fausse question « ne penses tu pas que ? »
  • Séduction, « fais moi plaisir »,
  • Persuasion, « c’est bon pour toi »,
  • Culpabiliser : « tu n’arrêtes pas de … » 
  • Appeler quelqu’un par son surnom dans une situation non appropriée (Dédé pour André en réunion de direction),
  • Tutoyer quelqu’un dans un conflit,
  • Prendre en otage en donnant une information secrète (que c’est fréquent en coaching, le RH vous donne une information sur la personne que vous allez coacher et vous voilà coincé),
  • Donner une information incomplète,
  • Retenir une information essentielle pour l’autre,
  • « Préparer le terrain », « à la réunion de lundi, ça va être ta fête »,
  • Laisser entendre, ne pas dire complètement : « on m’a dit que ça s’était mal passé pour toi », « il parait » 
  • Se plaindre, crier à l’injustice,
  • Pleurer dans certains cas, pour éviter une sanction,
  • Utiliser son handicap pour obtenir un passe-droit,
  • Utiliser son statut pour obtenir un passe-droit,
  • Poser un dilemme : « tu me le donnes ou je m’en vais »,
  • Dénigrer, « les gars de la compta, ils n’y comprennent rien »
  • Faire attendre (bien connu lorsque vous avez rendez-vous avec un acheteur de la grande distribution),
  • Faire honte : « tu as vu comme tu es fringué »,
  • Faire peur (peut vite devenir grossier),
  • Faire ce que l’on reproche aux autres de faire (être en retard…),
  • Les injonctions paradoxales (ex. demande de participation et réutilisation des informations obtenues),
  • Faire des blagues graveleuses,
  • Interrompre l’autre, finir sa phrase,
  • Montrer des signes d’impatience quand quelqu’un téléphone, prépare son PPT,
  • Faire semblant de ne pas voir quelqu’un,
  • Faire semblant de se faire du souci pour l’autre,
  • Préciser que l’on a un fort caractère « sous entendu, il faudra faire avec »,
  • Prendre le client à témoin : on est débordés,
  • Dévaloriser : « les ingénieurs, on sait bien qu’ils ne sont pas très pragmatiques » ; « la bimbo de la compta » ; « tu risques pas d’y arriver »,
  • Rappeler en permanence les erreurs de l’autre, 
  • Entrer dans le bureau sans y être invité, écouter les conversations,
  • Prendre la parole en dernier pour clotûrer une conversation, sans avoir donné avant ses arguments et ne pas permettre la négociation (proche d’un jeu psychologique).

Je laisse à votre sagacité la possibilité de compléter cette liste avec votre expérience et de classer les modalités des jeux de pouvoir psychologiques subtils : jouer avec l’information, jouer avec la peur, jouer avec la honte, jouer avec la confusion, jouer avec la relation. Ou encore : faire penser, faire agir, faire ressentir. Si vous faites ce travail, n’hésitez pas à me le communiquer (chernet33@gmail.com).

– Physiques subtils : j’utilise mon corps ou un élément de l’espace pour obtenir la soumission.

  • Toucher la personne, lui prendre le bras en lui faisant une demande, 
  • Disposer une estrade sous son bureau,
  • Mettre des fauteuils bas devant son bureau pour ses interlocuteurs,
  • Se tenir très près de l’autre, envahir son espace personnel,
  • Faire les yeux noirs ; le regard en colère,
  • Faire des gestes de séduction, mettre ses avantages en avant,
  • Souffler sa fumée de cigarette (y compris électronique) dans le nez de notre interlocuteur,
  • Faire des signes indiquant sa force,
  • Bousculer la personne pour rentrer dans une salle,
  • Passer devant dans la queue au self,
  • Faire une queue de poisson,
  • Forcer le passage en voiture,
  • Se mettre à contre jour dans une pièce pour voir sans être vu.

– Psychologiques grossiers : je montre clairement que je peux utiliser les mots pour blesser, rabaisser, faire souffrir.

  • Humiliation,
  • Chantage,
  • Culpabilisation, « Si vous ne m’aviez pas dit de partir plus tôt, j’aurais pu terminer mon travail » ; 
  • Racisme,
  • Menaces : menace de licenciement, menace de mise à l’écart, menace d’information à une figure d’autorité,
  • Insultes,
  • Injures,
  • Mensonges flagrants,
  • Discrimination,
  • Insinuations,
  • Intimidation,
  • Mettre au placard sans téléphone, sans attribution.

– Physiques grossiers : je montrer clairement que je peux utiliser la force pour blesser, faire souffrir, faire peur…

  • Casser le matériel,
  • Harcèlement physique (coller contre le mur, attraper par le bras pour faire avancer…)
  • Poursuivre de ses assiduités,
  • Faire un doigt d’honneur, un bras d’honneur,
  • Agression,
  • Exhibition,
  • Violence, coups, gifles,
  • Terroriser,
  • Viol, torture…

Nommer les jeux de pouvoir.

Dans une fonction pédagogique, Éric Berne, le fondateur de l’analyse transactionnelle a nommé l’ensemble des jeux psychologiques, dont certains sont rentrés dans le langage courant (comme le jeu de Oui, Mais). Claude Steiner a quant à lui, donné des noms aux jeux de pouvoir. Un livre ancien de Alain Cardon (1995) : Jeux de manipulation, aux Editions d’Organisation, dresse l’inventaire des jeux de pouvoir et des jeux psychologiques. Plusieurs jeux de pouvoir sont très parlants : 

  • Tout ou rien. Il s’agit de mettre la pression sur la personne pour qu’elle choisisse ce que le jouer à décidé. « Décide-toi, c’est maintenant ou jamais », « C’est à prendre ou à laisser ».
  • C ‘est une plaisanterie ? Il s’agit de culpabiliser la personne qui a fait une demande, une action précise mais dérangeante pour le joueur. Je me montre scandalisé pour faire comprendre à l’autre qu’il agit mal. Très employé comme stratégie « castratrice » lorsque quelqu’un cherche à prendre l’initiative, à être créatif. 
  • C’est qui le chef ? Il s’agit d’avoir le dernier mot en utilisant un attribut de rôle. Très utilisé dans les familles.
  • Je vais en référer. Il s’agit de faire peur en menaçant un recours à une autorité plus grande.
  • Vous auriez dû me demander : Il s’agit de revenir sur une décision prise en son absence pour la critiquer, le message est : ne décidez pas sans moi. Ce jeu entraine de la passivité de la part des collaborateurs.
  • Commencez sans moi : un grand classique du management. En fait tout ce qui aura été fait n’aura pas de valeur. Impossible de commencer bien-sûr.
  • Je ne vais pas me laisser faire par un élève (un collaborateur, un stagiaire, un client…). Il s’agit de rappeler à la personne qui émet une critique, fait une proposition que ce n’est pas le club méditerrané, qu’il y a des règles à respecter…
  • C’est mon droit, je paye pour ça : très fréquent dans les établissements de soins ou médico-sociaux. Je fait valoir mon droit pour obtenir plus que ce qui est prévu, râler, ne pas faire attention…
  • Tu n’as pas besoin de savoir : il s’agir de marginaliser une personne, en ne lui donnant pas les informations, en ne l’invitant pas aux réunions qui peuvent la concerner.

Eviter les jeux de pourvoir et la relation de domination : comment en sortir ?

Dès qu’un jeu de pouvoir s’est mis en place, soit il fonctionne, la seconde personne se met en position de soumission ou d’obéissance, soit il ne fonctionne pas, parce qu’elle ne répond pas de la manière attendue, ce qui amène deux risques principaux : 

  • L’escalade de la part de la personne qui a amorcé le jeu de pouvoir si on ne lui répond pas comme elle l’attend : plus de bruit, plus de cri, plus de pression, plus de mensonge…
  • L’escalade compétitive par le second protagoniste, tu me dis que tu connais le chef de service, je te dis que je vais en référer au directeur.

La réponse attendue est une réponse de soumission, toute autre réponse constitue donc une tentative de solution au jeu de pouvoir. Claude Steiner nous propose : l’escalade, la coopération ou l’antithèse ; Agnès le Guernic ajoute une 4ème catégorie : la réponse surprise.

 

Il nous est ainsi possible de : 

  • Prévenir l’autorité référente de tout jeu de pouvoir grossier,
  • Vérifier avec nos amis que nous ne sommes pas en train de délirer,
  • Dénoncer le jeu de pouvoir dans la relation: « tu viens très près de moi pour m’impressionner ».
  • Partir, quitter la relation qui ne nous convient pas pour y revenir plus tard (escalade).
  • Utiliser l’humour (qui est aussi un jeu de pouvoir psychologique soft) (réponse surprise).
  • Parler avec notre Adulte : « quelle est ton intention ? », « Je n’ai pas envie de me disputer, est-ce qu’on peut reprendre autrement ? ». Ces réponses ouvrent la porte à la coopération.
  • Questionner le besoin : Quel est ton besoin ? pour mettre en place un temps de négociation.
  • Parler de son émotion, de son vécu (en gardant une distance pour ne pas permettre à la personne d’utiliser cette information comme point d’entrée d’un nouveau jeu de pouvoir ex. « de toute façon tu as toujours peur de tout ».) 

Tout ceci est possible sous deux conditions : nous ne sommes pas sous influence trop forte d’une émotion (qui nous empêchera d’agir ou nous transformera à notre tour en persécuteur), la personne ne manipule pas en conscience.

Dans de nombreux cas de jeux de pouvoir, il est nécessaire pour pouvoir terminer la relation de soumission, de mettre le même niveau d’énergie que la personne qui met en place le jeu de pouvoir. Imaginez un bras de fer, soit vous pliez le bras (soumission, obéissance), soit vous maintenez la pression (possibilité de coopération), soit vous gagnez en mettant plus de pression que l’autre personne (escalade). 

SI nous souhaitons agir de manière la plus adéquate possible, nous avons à apprendre à les porter à la conscience de notre interlocuteur sans le culpabiliser et sans se culpabiliser, en ayant toujours en tête que sauf exception, ils servent une intention positive. Ne plus jouer de jeux de pouvoir est une affaire de responsabilité personnelle éthique, concernant le monde dans lequel nous voulons vivre. 

Il n’est pas possible d’éliminer les jeux de pouvoir de la culture des entreprises, mais nous pouvons en limiter l’importance, en faire un sujet d’échange, et créer plus de coopération.

Eviter les jeux de pouvoir et la relation de domination : Eviter de manipuler

Pour éviter d’entrer dans les jeux de pouvoir, la meilleure solution est d’apprendre par l’expérience l’intérêt de la coopération et les méthodes permettant d’établir du « Nous », de la coopération dans les relations. 

Quelques points pour la réflexion :

  • Soi :
    • Apprendre à gérer ses frustrations,
    • Apprendre à faire des demandes claires,
    • Apprendre à accepter les refus,
    • Apprendre à négocier,
    • Apprendre à prendre soin de ses émotions,
    • Apprendre à prendre soin de ses besoins, de ses désirs,
    • Faire des stages de développement personnel,
  • Dans la relation :
    • Demander du feed back,
    • Partager ses enjeux,
    • Partager ses intentions,
    • Partager ses besoins,
    • Partager des signes de reconnaissance,
    • Partager des modèles de communication bienveillante, 
    • Clarifier les modalités et règles de décision,
    • Vérifier que l’autre est ok pour qu’on lui fasse un feed-back,
    • Mettre en place des systèmes de management / de fonctionnement familial permettant la coopération,
    • Apprendre à jouer en équipe à des jeux de coopération.

Pour continuer votre lecture

  • Alain Cardon : Jeux de Manipulation, 1995 : http://www.metasysteme-coaching.fr/docshow.php?nid=880
  • Claude Steiner : l’autre face du pouvoir, 1995, Desclée de Brouwer
  • Agnès le Guernic : l’analyse transactionnelle en action, Ixelles Editions, 2015 
  • Dominique Vincent : http://www.meditationfrance.com/archive/2011/0903.htm (une belle liste de jeux de pouvoir)
  • Mauricio Goldstein, Philip Read : Petits jeux de pouvoir en entreprise, Pearson France, 2012
rôle de sauveteur

Triangle dramatique de Karpman et triangle du gagnant

rôle de sauveteur 

Triangle dramatique ou triangle de Karpman

C’est sans doute un des concepts d’analyse transactionnelle les plus connus et les plus utilisés dans le monde du travail.  Dans ce concept, Karpman met en évidence que dans toutes les tragédies (sans doute également dans tous les comptes de fée), les acteurs se répartissent trois rôles principaux, qui vont permettre tous les renversements dramatiques (changements émotionnels) : le rôle de Persécuteur, le rôle de Victime, le rôle de Sauveteur[1].

C’est cette existence même de trois rôles possible qui rend le théâtre (et les films de Zorro) si passionnants.

Chaque épisode permet aux différents rôles de s’exprimer :

–       le Persécuteur (P) est clairement vécu comme « méchant », il rabaisse les autres protagonistes de la pièce, les critique de façon négative et sans motiver sa critique, leur reproche faits et gestes, les dévalorise, utilise sa force pour faire pression sur eux, les humilie par les mots ou par les gestes (j’ai le souvenir d’un western avec John Ford où un homme dans un bar jette une pièce de monnaie dans le crachoir de l’établissement en regardant l’alcoolique suppliant. Celui-ci pris par son besoin d’alcool, vide le crachoir pour trouver la pièce, début d’une magnifique bagarre ou il sera sauvé par un autre homme qui sera sèchement abattu par le premier protagoniste… magnifique illustration de la totalité d’un jeu psychologique). Le Persécuteur en entreprise a de nombreux tours dans son sac : il peut mettre en application des règles très dures, critiquer au lieu d’évaluer, établir des contrats peu clairs, humilier ses collaborateurs, les critiquer devant d’autres personnes…

–       la Victime (V) se laisse faire, voire offre la possibilité au Persécuteur d’entrer en scène par ses propres comportements. Au début de la pièce on la prendrait facilement en pitié, puis on se rend compte qu’elle n’est pas neutre dans la situation, que sans la Victime, le Persécuteur serait moins fort.

Comment s’y prend-elle ? Elle se dévalorise, met en avant ses défauts, lance des appels au secours, montre les erreurs qu’elle a fait et en rajoute dans la justification, l’auto apitoiement, la confusion. Dans l’entreprise, la Victime ne reconnait pas ses responsabilités, n’accepte pas la critique, ne tient pas ses engagements, invente des excuses enfantines ; elle accepte des relations difficiles sans confronter la personne, utilise des éléments de sa vie pour ne pas vivre en attendant que les choses changent (tant que mon patron ne sera pas plus sympathique, tant que nous n’aurons pas plus de moyens…).

Dans certains cas, la Victime fait porter sur les autres le poids de ce qui lui arrive : c’est de votre faute si je n’arrive pas à sortir la tête de l’eau. Elle méconnait la capacité à agir pour elle même, elle est souvent empêchée de penser par la violence des sentiments qu’elle éprouve. Bien sûr dans la vie, il y a des personnes qui sont réellement victimes des évènements, victime d’abus ou de harcèlement et il y a lieu de les aider à sortir de la situation.

–       le Sauveteur (S) propose généralement de l’aide à partir d’une position supérieure (à partir de son propre besoin de se sentir supérieur), à des personnes qui n’ont rien demandé, en attendant de la reconnaissance en retour. Le Sauveteur méconnait la capacité qu’ont les personnes à penser, agir  par elles mêmes.  Il peut être faussement serviable dans le but de garder les autres sous sa coupe, il les rend dépendant par une aide inadaptée. Beaucoup de coachs, de formateurs, d’infirmiers ont une légère tendance à emprunter le rôle de Sauveteur dans les situations professionnelles.

Dans les pièces théâtrales (et les contes de fée), les rôles changent : le Persécuteur devient Victime, la Victime Sauveteur, le Sauveteur Persécuteur etc. Ces changements constituent le cœur même de l’intrigue. Dans le petit Chaperon rouge, ce changement de rôles est fort clair : Chaperon rouge est victime du loup, qui est le persécuteur de la grand-mère, il sera victime des chasseurs (les sauveteurs du petit Chaperon rouge). Karpman a indiqué que les jeux psychologiques (séquences relationnelles qui se finissent mal pour les divers protagonistes) que nous jouons dans les couples et les groupes correspondaient aux mêmes schémas, il a symbolisé les jeux sous la forme du triangle dramatique (chaque fois que quelqu’un joue, il adopte un des rôles du triangle dramatique).

Sortir du triangle dramatique

Il y a jeu psychologique dès lors qu’il y a changement de rôle au cours d’une séquence de transactions.  Le triangle dramatique sert à observer les dynamiques relationnelles insatisfaisantes. Le rôle social est celui que nous empruntons au début de la relation, le rôle psychologique est celui dans lequel nous nous retrouvons à la fin de la relation.

Beaucoup d’écrits ont été faits sur les manières d’éviter les jeux et de sortir du triangle de Karpman.[2][3]

Je veux ici proposer des réflexions issues de l’article de Acey Choy intitulé « le triangle du gagnant »[4] (une manière d’identifier comment nous pouvons bouger dans notre mise en œuvre du rôle), complétés de ma réflexion concernant la facette positive du rôle social que nous empruntons dans les jeux.

Acey Choy rappelle dans l’introduction de son article, qu’un analyste transactionnel nommé Cowper Jonhson propose une idée fort passionnante : chacun utilise préférentiellement deux rôles dans le triangle dramatique, un rôle d’entrée (que nous nommerons rôle social) et un  rôle de sortie de jeu (rôle dit psychologique qui va confirmer notre position de vie). Dans le jeu nous évitons donc soigneusement le troisième rôle. Il affirme : pour sortir du triangle dramatique, il faut comprendre le sens personnel du troisième rôle et mettre en œuvre les techniques qui permettent de le traiter. 

La question devient ainsi : qu’est-ce que j’évite et pourquoi ? Si j’évite soigneusement le rôle de persécuteur, est-ce que par exemple j’aurais du mal à affirmer mes idées et mes points de vue pour des raisons historiques et scénariques ? Si j’évite le rôle de victime, est-ce que j’ai quelque chose à regarder du coté de mes souffrances anciennes ? Si j’évite le rôle de sauveteur, est-ce que j’ai quelque chose à regarder du coté de la prise en charge des autres, des culpabilités pour n’avoir pas su agir ? Ce point de vue est très intéressant sur le plan thérapeutique, mais bien évidemment, peu pertinent pour les situations de coaching ou de formation.

A quoi sert d’être sauveur ?

Regardons les aspects positifs de chaque rôle, en comparaison avec le rôle dans le jeu.

Le Sauveteur, par ses comportements, impose sa sollicitude, il s’inquiète de l’autre (qui n’en peut mais et n’a généralement rien demandé). Pour Acey Choy, le Sauveteur a un souci authentique pour le problème de la victime. Le Sauveteur sort de son rôle et entre dans une facette positive lorsqu’il s’enquiert du besoin de l’autre (avez-vous besoin de quelque chose ? Puis-je vous aider ?) et qu’il accepte la réponse de la personne qu’elle soit positive ou négative. Le Sauveteur devra apprendre à passer de « s’inquiéter pour l’autre » à « s’enquérir de l’autre » !

Le Persécuteur, par ses comportements, impose son cadre de référence, son avis, sa vision du monde, son autorité. Il agit pour son propre intérêt et cherche à satisfaire ses propres  besoins. Cette capacité pourra être employée dans un cadre non persécuteur (assertivité) et dans la négociation. Le Persécuteur devra apprendre à passer de « imposer son avis » à « donner son avis ».

La Victime, par ses comportements, « impose sa souffrance ». Elle devra apprendre à « proposer sa souffrance », parler de ses difficultés, demander de l’aide pour les tâches difficiles, négocier des délais. Pour Acey Choy « toute personne qui entame un jeu psychologique par la position de victime a une conscience aigue de sa propre souffrance ».  

Dans les trois cas, il y a un apprentissage possible, une approche qui permet par du développement personnel et professionnel d’aller vers une meilleure relation aux autres.

Trois rôles pour sortir du triangle dramatique

Acey Choy propose de passer des rôles dans le jeu psychologique aux rôles dans le triangle du gagnant. Pour cela il s’agit d’emprunter les trois rôles non scénariques suivants : rôle de vulnérabilité, rôle de souci de l’autre, rôle d’affirmation de soi.

Rôle de vulnérabilité : la personne sait qu’elle vit des situations générant de la souffrance, de manière différente à la Victime, elle se sert de son Adulte pour penser et pour résoudre les problèmes dont elle a conscience, elle utilise également ses émotions (Enfant Libre et Adulte) pour cela, elle peut demander directement l’aide dont elle a besoin. Pour  développer ce rôle à partir d’une position de victime, il s’agit pour Acey Choy de développer sa conscience de soi et les techniques de résolution de problèmes.

Rôle de souci de l’autre : la personne avec sa conscience peut choisir d’aider, peut proposer de l’aide. Elle a conscience de ses propres besoins et ne substitue pas l’aide à sa propre dynamique de satisfaction. Elle offre de l’aide pratique et entre alors dans le soutien social qui porte sur 4 dimensions (pour les chercheurs le soutien existe dès que deux dimensions sont mises en œuvre) : l’écoute émotionnelle (qui va assurer confort et sécurité à l’interlocuteur) ; la valorisation (qui va conforter l’okness) ; le conseil informatif ; l’aide tangible qui porte sur la fourniture de ressources matérielles.

Elle pourra également apprendre à donner du feed back : je suis inquiet pour toi, est-ce qu’il y a quelque chose que je peux faire ? Apprendre à proposer une aide reportée dans le temps : je suis à ta disposition, tu peux venir me voir. C’est souvent une des rares propositions d’aide possible dans les difficultés relationnelles familiales, la personne viendra quand elle sera prête.

Rôle d’affirmation de soi : la personne en conscience peut décider d’affirmer son point de vue, de répondre à ses propres besoins, de défendre ses droits et ses intérêts (dans la négociation et la résolution commune des problèmes).

Le Persécuteur sort de son rôle, lorsqu’il apprend à donner son avis, à proposer une vision du monde différente et à proposer des manières de faire ; lorsqu’il accepte de négocier pour ses besoins en lien avec les  besoins des autres.  Ce qui nécessite bien sûr qu’il accepte que les personnes aient des avis différents, qu’elles souhaitent faire les choses de manière différente de la sienne.

Daniel Chernet 

Formateur et Superviseur en analyse transactionnelle champ organisation

 

[1] La majuscule a pour objectif de différencier les rôles des jeux des vrais « victimes / sauveteur » de la vie quotidienne.

[2] cf. Coacher avec l’analyse transactionnelle, Daniel Chernet, Editions Eyrolles 2009

[3] Steve Karpman : Contes de fées et analyse dramatique de scénario CAT 2

[4] Le triangle du gagnant, Acey Choy, AAT 61 

pas de description pauvre des personnes

Lutter contre les descriptions pauvres des personnes

pas de description pauvre des personnes

 

Lutter contre les descriptions pauvres des personnes à transformer pour le management (exemples)

 

 

Dans la pratique du management, il est fréquent d’entendre des descriptions pauvres des personnes. Ces descriptions enferment la personne dans une histoire ‘dominante’ qui ne traduit qu’un aspect de la complexité de ses comportements et certainement pas la globalité de sa personnalité.

Quelques exemples portant sur l’exercice du leadership (lorsque l’on parle d’un manager) :

  • il n’est pas intéressé à faire autorité,
  • il n’est pas en lien avec ses collaborateurs,
  • il n’a pas la maturité attendue dans le poste,
  • il n’assume pas le leadership psychologique,
  • il ne sait pas rendre compte de son action,
  • il n’a pas compris l’usage des feed-back,
  • il est incapable de donner des signes de reconnaissance positifs.

Quelques exemples entendus concernant les collaborateurs :

  • elle n’est pas autonome,
  • c’est une lingère, qu’est ce que tu veux demander de plus,
  • il n’a rien pigé au nouveau logiciel
  • vous êtes vraiment une truffe
  • il est timide
  • ils ne savent pas parler en public.

Toutes ces définitions enferment la personne, la réduisent et transmettent un contexte et des croyances particulières rendant la personne porteuse du problème. « Il n’est pas intéressé à faire autorité (Lilian), » donne une explication unique à la difficulté de ce cadre à trancher, prendre des décisions dans les situations complexes. La manière d’agir attendue par le dirigeant qui s’exprime de cette manière, correspond à ce qu’il sait lui-même faire : « prendre des décisions », mais ne met pas l’accent sur la richesse du fonctionnement de Lilian en termes d’analyse des situations, de mise en commun des visions différentes, de partage de cadres de référence.

Si la définition pauvre d’une personne l’enferme, elle enferme aussi le manager qui risque de chercher à confirmer la personne dans cette description pauvre.

Pour éviter de réduire les personnes à une définition pauvre, nous pouvons partager une croyance aidante : « la personne n’est pas le problème, la personne est la personne, le problème est le problème ». Ce qui amène à rechercher les solutions dans le changement du système de fonctionnement ou d’éléments de contexte, dans une aide spécifique adaptée à sa difficulté.

Dans la situation présentée plus haut, Lilian a pu, avec l’aide de Mireille son coach, trouver des moyens pour préparer la prise de décision, laquelle se fait désormais en équipe avec des outils précis.

Prenez votre exemple personnel, je suis prêt à parier qu’il vous arrive d’être victime de descriptions pauvres :

  • toi tu es speed,
  • tu es quelqu’un qui a toujours besoin de soutien,
  • tu n’en fais qu’à ta tête…

Chacune de ces définitions, de ces attributions ne fait que mettre en exergue une part (peut être réelle, peut être interprétative) de vous même et ne rend pas justesse à la complexité de votre personnalité, à la richesse de vos modes de fonctionnement, à la variété de vos ressentis, à la palette de vos pensées et peut vous mettre en colère.

D’autres exemples entendus en EHPAD (ex maisons de retraite) :

  • Avec Mme X on ne sait plus quoi faire.
  • C’est M Y, ne t’en fait pas…
  • Oh de toute façon, elle est Alzheimer, alors…

Ces définitions pauvres de la personne âgée amènent les soignants à restreindre la palette de leurs interventions et à justifier cette limitation par les aspects difficiles de la personne. Ces définitions pauvres justifient également les petits manquements à l’éthique et à la qualité de la relation. Lorsqu’une personne n’est plus qu’une malade d’Alzheimer, elle est définit par ses limitations, par les symptômes. Comment dès lors observer ce qu’elle conserve comme capacité, comme capacité, comme émotion, comme relations ?

Comment rendre riche les définitions pauvres ? En développant des histoires complémentaires, alternatives à l’histoire dominante. En recherchant ce qui fait la singularité positive de la personne concernée. Par exemple, il est possible de discuter avec un dirigeant qui pointe les limites d’un de ses cadres, de ce qu’il fait bien, de ses compétences dans d’autres domaines…

Il est possible de discuter avec une équipe de soins de telle malade d’Alzheimer, qui, si elle a perdu de nombreuses facultés en a conservé certaines, celle de s’émouvoir peut être ?

 

Ce texte est tagué #noshamenoblamecuriosity, il contribue à développer une relation sans violence au sein des équipes, en permettant au manager et à tout un chacun d’identifier les petites violences relationnelles au travail, et d’identifier des alternatives.

manager agressif

Comment démotiver ses collaborateurs

manager agressif

La démotivation

Il est très facile pour les leaders de démotiver leurs équipes, que ce soit par une organisation insatisfaisante, l’absence de réponses ou la non maitrise d’aspects relationnels. Prenons quelques exemples de processus générés par le leader et de leurs implications.

La qualité des signes de reconnaissance

En transmettant exclusivement des critiques négatives à ses collaborateurs, en vertu du principe qui dit « quand ça va bien, c’est pas la peine de le dire », le leader va démotiver et exaspérer les professionnels. L’agitation (1) viendra tôt ou tard sous la forme de revendication à une meilleure communication et à plus de reconnaissance « on n’est pas reconnu, on voit pas pourquoi on devrait continuer à donner autant à l’entreprise ».

  • Michel est le responsable de production d’une unité d’embouteillage de vins, il est très exigeant et pointe à ses collaborateurs tous les éléments négatifs de la production  en réalisant des « contrôles express » sur les lignes : étiquettes de travers, palettes pas rangées. Chacun reconnait ses compétences professionnelles mais a bien du mal avec ses modes relationnels. Les timbres accumulés par les professionnels sortent lors d’une demande de participation à des groupes qualité, personne ne s’inscrit sur les listes de volontaires (élément de processus qui montre l’agitation par une non réponse à une demande du leader). Michel obtient comme réponse à sa demande : il faudrait d’abord commencer par nous remercier pour les efforts qu’on a fait jusqu’à aujourd’hui.

Tout blâme et tout jugement conduisant à de la honte va démotiver fortement le collaborateur.

L’annonce du changement 

En ne partageant pas le diagnostic de la situation, les liens entre le changement annoncé et les évolutions de l’environnement ; le changement proposé et les nouveaux objectifs de l’entreprise ; en présentant uniquement ce qui doit changer, le leader va déclencher des positions de rébellion de la part de ses collaborateurs. Il est alors facile de dire qu’il s’agit de résistance au changement. L’agitation pourra ainsi être syndicale ou plus diffuse parmi les professionnels.

  • Anne Louise est responsable d’une unité de production de médicaments appartenant à un grand groupe industriel. Les nouvelles consignes de la direction prônent la création d’un organigramme matriciel avec la création d’une double relation : hiérarchique avec le directeur de site et fonctionnelle avec un responsable des opérations industrielles au siège parisien. Les informations obtenues sont très laconiques. Anne-Louise, va dans un premier temps refuser de communiquer avec le responsable des opérations industrielles dont elle ne comprend pas la mission.      

La perte de sens 

C’est sans doute le plus insidieux des processus, la perte de sens prend du temps, et elle conduit au désinvestissement des professionnels. L’agitation va s’observer au travers des rencontres dirigeants salariés ou les sujets traités seront éloignés de la

  • Dans cet établissement médico-social, œuvrant dans le secteur du handicap, l’ensemble des professionnels se plaint du manque de ressources pour faire le travail demandé. Les aides soignantes et AMP, les éducateurs, les infirmiers posent à chaque réunion ou lors de chaque projet le problème des moyens insuffisant.
  • Le projet d’établissement est lui-même axé sur une demande de moyens qui n’est pas facilement acceptable par les instances chargées du financement de ces établissements. Sous une forme de processus parallèle les dirigeants parlent de moyens lors de chacune des relations avec les instances de financement.
  • L’établissement s’engage dans des achats de matériel, dans la réfection des locaux, dans la construction d’une nouvelle cuisine… Tous les projets portent sur la rénovation des moyens matériels. Les dirigeants comme les professionnels ont perdu en partie le sens de leur action, qui est certes de pallier au handicap des personnes, de leur offrir un lieu de vie moderne et sécurisant, mais aussi et surtout de créer de la relation, du bonheur ou au minimum du bien être relationnel.
  • L’agitation s’observe dans chaque réunion entre les professionnels et les dirigeants ou la question des moyens et de l’incapacité à travailler dans des bonnes conditions est le sujet principal. L’usager a été perdu de vue.

L’absence de projet porteur et de définition d’objectifs 

L’absence d’objectifs clairs d’activité participe comme la perte de sens à la réalisation de l’activité sans implication des professionnels, cette situation génère une forte attente de stimulation et de reconnaissance et rend souvent difficile la communication entre les professionnels et les leaders.

  • Adrien est le directeur d’une pouponnière qui accueille des enfants pour le compte du conseil général. Son équipe demande l’intervention d’un coach pour résoudre les tensions relationnelles. Claude est une coach expérimentée, elle écoute le responsable de la structure, puis les délégués du personnel qui lui disent combien l’ensemble du personnel se sent en difficulté, voire en souffrance et combien les relations avec Adrien sont tendues. Une réunion avec grande partie du personnel permet d’identifier des moments où tout « allait bien » c’est-à-dire quand Adrien a repris la direction de la pouponnière et qu’il y avait « plein de projets et de choses à faire ». L’usure, l’absence de projet a mis l’accent sur les difficultés de communication d’Adrien. Claude a permis au groupe de recréer du projet et également d’apprendre à s’écouter, à partager des sentiments de manière plus fréquente.

A vous d’identifier les processus qui vous semblent générer de la démotivation, puis de l’agitation de la part des membres et pourquoi pas de me les communiquer en commentaires.

 

(1) Dans son ouvrage « Structure et dynamique des groupes et des organisations »,  Eric Berne, le fondateur de l’Analyse Transactionnelle fait un travail fondamental d’analyse des organisations, il montre et nomme les phénomènes (les processus) qui se déroulent entre les membres d’un groupe ou d’une organisation que ce soit entre eux et/ou avec leur leader.  Il nomme ainsi les attaques du leadership ‘agitation’. Il s’agit par exemple de la remise en cause de l’autorité d’un formateur « dites c’est intéressant votre théorie, mais ce n’est pas applicable sur le terrain », les manifestations et préavis de grève, les tracts distribués par un syndicat revendicatif contre les actionnaires, les intrusions des collaborateurs dans le bureau du dirigeant… L’agitation est une forme de processus interne à l’organisation qui touche à la frontière majeure séparant les membres du groupe des leaders et qui diminue l’efficacité du groupe.

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honte au travail

Refuser la honte au travail

 honte au travail

Le sentiment d’inadéquation, la honte

Le sentiment d’inadéquation, la honte, est un sentiment avec lequel toute personne en position d’accompagnement : coach, soignants, éducateur, enseignant, (et parents aussi bien sûr) a à faire de manière régulière. Soit parce qu’il peut en évaluer les effets néfastes dans la vie professionnelle ou personnelle de son client, de la personne accompagnée ; soit parce qu’il peut en imaginer les effets dans la relation lorsqu’il ne met pas assez de bienveillance dans ses appréciations, ses retours, ses jugements. Bien comprendre et connaitre l’origine et les effets de ce sentiment permet à l’accompagnant de s’auto-superviser (pour autant que cela est possible) dans la manière dont il intervient dans la relation.

Prenons d’abord un exemple dans la vie des EHPAD (la dénomination « moderne » des maisons de retraite). Lorsque Jacques une personne qui s’occupe du ménage entre dans la chambre de Mme Gutierrez et plisse le nez de manière très visible ou fait une réflexion du type « cela ne sent pas très bon dans votre chambre », la personne âgée dépendante, incontinente, rajoute à sa collection un élément qui va contribuer à diminuer encore sa propre estime de soi déjà basse. Pour ceux qui ont été hospitalisés, ont côtoyé ou travaillé avec des personnes dépendantes ou ont été dépendantes elles mêmes, vous savez que sans élaboration mentale (sans modifier les histoires que l’on se raconte sur la dépendance), celle-ci n’est pas facile à assumer. Plusieurs histoires ou croyances y contribuent : « je dois me débrouiller tout seul » ; « c’est sale et dégradant » ; « les autres n’ont rien à connaitre de mes fèces »…

Dans cet exemple, le soignant a contribué (sans le faire exprès bien sûr) à renforcer le sentiment d’inadéquation de la personne âgée (se sentir inadéquat c’est ne pas répondre à la situation attendue par mon environnement – qu’il soit présent réellement actuellement ou dans mon histoire de vie). Je me sens inadéquat, dès que je peux ne pas répondre aux attentes de mon environnement, alors que je souhaiterais le faire. Je me sens inadéquat lorsque j’obtiens un jugement négatif sur une action naturelle, spontannée. Le risque symbolique est grand d’être inadéquat pour mon environnement proche, mon groupe d’appartenance, pour les figures d’autorité, c’est le risque d’exclusion, de rejet.

Le sentiment d’inadéquation dans la vie de tous les jours est régulièrement vécu par les personnes qui se jugent comme différentes des canons classiques (les personnes obèses, les personnes très petites, très grandes…).

Dans une société qui valorise l’apparence, la peur d’être grosse et la perception négative de son propre corps expriment une importante auto-dévalorisation, des sentiments d’inadéquation et d’incompétence. (1)

Le sentiment d’inadéquation (la honte) recouvre ou accompagne beaucoup de souffrances

Je me sens pas tout fait bien en dedans, j’ai comme une boule qui est là dans mon ventre en dessous du thorax. C’est vraiment émotionnel. C’est une douleur morale dure à expliquer. J’ai rien pour le gelé je trouve ça dure a vivre. C’est pour ça que je l’écris ici. Je me sens mal dans ma peau aujourd’hui, je me sens triste, je me sens inadéquat, je me sens pas correcte de la façon que je suis avec les autres dans mon incapacité de rentrer en communication avec l’autre. Je voudrais être quelqu’un d’autres. (2)

Et dans la vie professionnelle ?

Le sentiment d’inadéquation est au cœur de la vie de l’entreprise, dans la relation que la personne entretien avec le travail, avec les jugements extérieurs, avec la perfection, avec le désir de plaire. Les pressions sur les objectifs provoquent pour de nombreuses personnes (lorsqu’elles ne peuvent les atteindre, pour des raisons de ressources ou de conjoncture, ou parce que les objectifs ont été fixés de manière à ne pas pouvoir être tenus – cela se voit -, la personne peut se sentir inadéquate dans son poste, dans son métier, plus globalement dans sa vie.

Lionel est le directeur d’une menuiserie industrielle, il a 40 ans, est très centré sur son travail, perfectionniste aux dires de son entourage. Lorsqu’il voit qu’il ne va pas réussir à atteindre les objectifs fixés par sa direction, il devient irascible, il s’en prend à ses collaborateurs. En coaching, il explique combien il se sent incompétent, inadéquat dans ces situations.

Chacun veut réussir et faire bien les choses, lorsque le système ne permet pas de répondre à ces besoins, la personne peut reporter contre elle-même l’insatisfaction qu’elle ressent et se sentir inadéquate.

De plus, tout jugement sur le travail d’une personne, sur ses comportements, sur ses attitudes, sur ses résultats, proféré sans bienveillance peut devenir l’agent d’un sentiment d’inadéquation.

Marc est un agent de maitrise, il est reçu par son supérieur hiérarchique dans le cadre de l’entretien annuel dit d’évaluation. Pendant quelques minutes Lionel son responsable lui demande comment il évalue son année ; Marc analyse les points forts et les points faibles de son activité face aux objectifs définis l’année précédente. Puis Lionel reprend la parole et juge négativement l’ensemble des points présentés par Marc. « Vous n’êtes vraiment pas conscients de la situation ; l’entreprise est en difficulté, on attend beaucoup plus de vous que ce que vous avez fait cette année ; les gars dans l’atelier sont loin d’être à fond. » A la sortie de l’entretien, Marc est blessé, il pense que la situation est injuste, il se sent inadéquat (dans son cas : incompétent comme agent de maitrise / incapable de donner des explications, d’argumenter…).

Se pose donc la question de la confrontation, de la négociation des objectifs, de la bienveillance mise dans le retour ‘négatif’ à une personne.

Carlo Moïso, analyste transactionnel italien propose de réfléchir aux signes de reconnaissance que l’on émet en fonction de deux critères : l’intention et le résultat (qui demande à disposer d’un feed-back de notre interlocuteur).

  • Intention positive : comportent un message tu es Ok (ou c’est Ok ce que tu fais), y compris une critique constructive portant sur une action de quelqu’un. Tu es Ok, Même si ce que tu as fait n’est pas Ok.
  • Intention négative : comportent un message tu es non Ok (avec confusion entre l’être et le faire). L’intention dépend de l’émetteur du message, donner des SDR avec une intention positive permet le renforcement de la perception de la valeur de la personne.
  • Résultat constructif : aboutissent à un accroissement du sentiment d’Okness du destinataire (la manière dont la personne se considère).
  • Résultat destructif : aboutissent à un accroissement du sentiment de non Okness du destinataire et au renforcement du scénario (croyances sur lui-même). Le résultat dépend de la perception du récepteur du message.

Pour Richard Erskine (Analyste Transactionnel américain qui a développé une forme de thérapie intégrative) : le fait de définir quelqu’un, même de façon exacte, peut le dévaloriser et l’humilier. Phrase importante à méditer pour toute personne en position d’autorité, accompagnant, manager, parent, éducateur….

Prenons conscience de la nécessité d’éradiquer la honte (le sentiment d’inadéquation) de l’entreprise, il a des effets délétères sur la motivation et l’engagement dans l’action.

Daniel Chernet, Facilitateur du travail d’équipe, coach
Formateur et Superviseur de coachs

Références
1- Les conduites boulimiques – http://boulimie.com/
2- Http://www.alcoolzero.com/2009/11/malaise-en-dedans-dun-alcoolique.html

Une équipe au travail

Vous avez dit résistance au changement ?

 Une équipe au travail

Un changement sans impact sur les personnes est-il possible ?

La résistance au changement est à la fois une notion féconde en psychologie sociale et une manière aisée de dédouaner le manager d’une réflexion approfondie sur sa pratique.C’est un thème largement traité, une interrogation sous Google donne 819 000 pages (2015) traitant de la résistance au changement dans l’Internet francophone !
Le changement organisationnel a des impacts contre lequel les personnes luttent lorsqu’elle n’en comprenne pas le sens, qu’il vient modifier leur propre organisation et qu’il a des impacts dans leur capacité à maitriser leur environnement.
 

Les impacts du changement dans la sphère personnelle

Le changement concerne d’abord des personnes, des individus qui vont devoir modifier leur mode de pensée, leur mode d’agir. Le changement déclenche un processus de réorientation psychologique chez les personnes qui vont vivre le changement, c’est une expérience personnelle.

Prenons l’exemple du développement des systèmes d’évaluation et de mesure de la performance dans une équipe : chacun des membres de l’équipe va se poser des questions ou avoir des pensées différentes en fonction de son cadre de référence :

  • On se demande bien à quoi ça va servir tout ça ?
  • Qui est-ce qui va exploiter ces données, qu’est-ce qu’ils vont en faire ?
  • Comment vont-ils bien pouvoir vérifier la fiabilité des données ?
  • Je ne veux pas qu’on puisse comparer avec d’autres qui ne font pas le même boulot que moi, mon activité n’est pas mesurable !
  • C’est pas à deux ans de la retraite qu’ils vont m’enquiquiner avec leurs inventions !
  • C’est bien un système mis en place par des énarques !
  • Voilà une nouveauté bien intéressante !

Chacun agira de manière différente en fonction du changement proposé : participation, rejet, attentisme par exemple. Chacun, avec son propre cadre de référence, sa manière de comprendre et d’appréhender le monde, va créer sa propre vision du changement envisagé, évaluer sa pertinence et avoir ou non envie d’y participer. Même si la personne accepte le changement, le reconnaît comme utile, elle devra cependant faire face à l’incertitude, aux nouvelles compétences à acquérir, tout ceci générant des turbulences dans sa vie professionnelle. Pour qu’elle mette en œuvre le changement, non dans une position passive, mais dans une position active, elle doit s’approprier le changement.
La résistance au changement chez un individu repose sur la recherche de la stabilité et de l’ordre, le changement signifie souvent l’incertitude et la perturbation de l’équilibre connu. Tout changement génère de la résistance. Il est souvent plus facile de conserver une organisation connue, même dysfonctionnelle que d’affronter la période de turbulence annoncée par la mise en place du changement.

Les impacts du changement dans la sphère collective

Pour se positionner, la personne – qui a pu élaborer son propre jugement personnel sur le changement – va s’interroger sur ce que son entourage perçoit du changement et sur les réponses qu’il y apporte. Beaucoup de personnes préféreront revenir sur leur propre représentation, plutôt que de se mettre en porte à faux par rapport à leur environnement immédiat, leurs pairs. De plus, certains, bien que favorables au changement, prendront le contre-pied de leur idée pour respecter un engagement idéologique, ils opteront pour les comportements les plus acceptables par leur groupe d’appartenance. Les groupes disposent de normes, de rites, de stéréotypes qui vont influer sur la vie des individus, ils peuvent générer une puissante tendance au conformisme.
Ainsi, pour Michel Crozier et Erhard Friedberg, la conduite du changement passe par l’apprentissage collectif de nouvelles manières de raisonner et de coopérer indispensables pour contrer la rigidité organisationnelle (Crozier (M), Friedberg (E), l’Acteur et le système, Seuil, 1977). Le changement n’est pas naturel, il ne devient possible que dans le cas où les acteurs ensemble font évoluer leurs représentations dans une direction favorable, ceci nécessitant du temps, des réflexions communes, de la formation et des échanges d’information.

La constitution d’une représentation commune peut prendre comme support les trois axes porteurs tels que nous les définissons, à savoir : l’éthique, l’efficience, l’émergence.

Il y a lieu de se poser collectivement les questions amenant à percevoir l’évolution en terme :

  • d’éthique, de valeurs sous-tendant le changement : en quoi le changement prévu affecte-t-il ou permet-il d’améliorer la situation, de sortir de la crise, de mieux respecter les engagements envers les clients, le développement de l’organisme, ses salariés, ses actionnaires, ses administrateurs ; s’agit-il de survie, de développement, de gains financiers ? en quoi s’intègre-t-il dans la vision d’avenir de l’organisme ?
  • d’efficience : en quoi le changement affecte-t-il ou permet-il de développer la culture technique de l’organisme, d’améliorer ses produits ou services, de simplifier les processus, d’améliorer son efficacité, de mieux gérer les ressources ; en quoi va-t-il simplifier les modes de fonctionnement et de prise de décision, les rendre plus fluides, plus adaptables, plus réactifs ?
  • d’émergence : en quoi le changement permet-il de développer les compétences, la qualité de vie au travail, les relations, les modes de management, l’épanouissement de chaque acteur ?

D’autre part, les changements organisationnels ont des retentissements sur les équipes, les services, les structures : modification des modalités de prise de décision, modification des droits et devoirs des structures, disparition ou création de services… qui tous peuvent induire une défense de l’existant par les structures concernées. Tout système structuré est en permanence dans la contradiction entre souhait de croissance, de développement et attitude de repli sur soi.

Les impacts du changement dans la sphère organisationnelle

C’est sans doute des trois dimensions du changement la plus facile à prendre en compte et donc celle sur laquelle les dirigeants s’appuient pour la mise en œuvre des changements prescrits. Elle couvre les aspects techniques et répond à la question comment structurer l’organisme pour atteindre ses objectifs.

Elle prend généralement en compte les 5 phases de l’innovation :

  • la conception de la nouvelle manière de produire, de s’organiser, de prendre en compte les besoins de ses clients,
  • l’expérimentation de ces nouvelles techniques, méthodes ou méthodes de pensée,
  • l’évaluation des résultats obtenus,
  • l’évolution et l’ajustement du système construit aux enjeux,
  • l’intégration dans les modes de fonction standard, dans le système documentaire, les procédures, la culture technique et l’étiquette (les comportements autorisés, ceux qui ne le sont pas) de l’organisme.

Résistance au changement et opposition

La résistance au changement apparaît comme une manifestation non consciente de la non envie de changer, chaque personne, chaque groupe oscille en permanence entre l’envie d’évoluer et l’envie de stabilité. La résistance au changement ainsi conçue constitue la force qui conduit au maintien de la stabilité.L’opposition quant à elle, est la manifestation de l’écart entre le cadre de référence de la personne qui nomme la difficulté, induit le changement, décide des orientations et le cadre de référence de la personne qui y est confronté. L’opposition peut être constructive ou non. Il n’y a bien évidemment, pas qu’une façon de construire l’avenir, pas qu’une manière d’être performant ou heureux.

Quelquefois le manager – vis-à-vis de son équipe – ; le coach – vis-à-vis de son client – peuvent partir du principe (non conscient la plupart du temps) que leur vision de l’avenir est bonne, voire qu’elle est la seule possible. Les ‘retours’ des personnes concernées par le changement seront donc indispensables pour qu’ils puissent comprendre et traiter ses implications sur les individus : perte de sécurité (la nouvelle manière de travailler n’est peut-être pas encore rodée), perte de statut, contraintes nouvelles, remise en cause de l’expérience, possibilité d’être acteur du changement ou impression de le subir.

Comprendre le retentissement du changement sur les personnes

L’efficacité de l’accompagnement reposera en grande partie sur la capacité du manager ou du coach à percevoir le retentissement du changement annoncé sur les individus.

Le coach aura ainsi à être attentif à la vitesse de changement proposé, aux implications du changement sur la position du coaché, par exemple, lorsque le changement de comportements, d’attitudes du coaché n’est pas acceptable pour son environnement ; lorsque les nouveaux comportements remettent en cause les choix de vie antérieurs ; lorsque la nouvelle construction de la réalité monde vient contredire un système de croyance qui a construit la personnalité sociale du coaché. Dans ces trois cas, on pourra parler de résistance au changement.

L’opposition a deux sources : soit le rejet de la figure d’autorité dans une dynamique rebelle – dans ce cas, le coach est perçu comme donneur de leçons et il devra vérifier avec son client la teneur du contrat caché de celui-ci et vérifier qu’il n’a pas été trop loin dans le domaine du conseil ; soit l’incompatibilité de deux définitions du monde, de la situation – dans ce cas, le coach est perçu comme ne comprenant pas la situation et il sera amené à prendre le temps de comprendre la vision du monde du client, de voir en quoi il la partage et ce qui les différencie. Ces temps d’échanges permettront à chacun de développer leur autonomie.

Daniel Chernet, Facilitateur du travail d’équipe, coach
Formateur et Superviseur de coachs

Management 2.0

Non à l’intimidation

Management 2.0

Jeux de pouvoir


Les jeux de pouvoir font partie intégrante des relations entre personnes humaines.

Nous avons appris, lorsque nous ne trouvons pas d’option face à une difficulté relationnelle à en user de manière à obtenir de l’autre obéissance ou implication dans une tâche qu’il ne souhaite pas réaliser. Les jeux de pouvoir psychologiques suivent une échelle qui va de la manipulation par la douceur, « fais-le pour moi », à l’intimidation « je suis le boss ne l’oubliez pas », pour les cas les plus doux,  et jusqu’aux injures et menaces dans les cas les plus durs. Sur le plan physique, la graduation va alors du silence et des sourcils froncés, de « debout les bras croisés face au collaborateur assis », jusqu’aux cris et à la violence dans les cas les plus graves.

Il est très facile pour un manager de développer (intentionnellement ou non) des attitudes verbales ou non verbales qui « en imposent », soutenues par sa position ou ses titres.

Même s’il est exceptionnel qu’il en arrive aux menaces ou à la violence. Chercher à convaincre en utilisant des arguments d’autorité ; ne jamais parler de ces échecs et difficultés, tout en pointant ceux des collaborateurs ; ne jamais sourire ou rire, regarder avec insistance ; exprimer sa colère en criant, encourager la justification, ne pas permettre une réponse argumentée ; se centrer sur les objectifs : ce qu’il faut obtenir, en négligeant les ressources nécessaires ; travailler sa rancune, rappeler les erreurs anciennes ; rester distant et à l’écart des autres ; chercher à faire deviner nos intentions ; sont des manières d’intimider.

Conséquences de l’intimidation

Quelles sont les conséquences de l’intimidation ? Désimplication et démotivation et réussite à court terme par la réalisation de la tâche prescrite au détriment de l’engagement créatif. Si le leadership par intimidation est facile, le leadership par influence nécessite de développer ses compétences relationnelles. Quelques options : différencier « avoir du pouvoir sur » et « avoir du pouvoir pour » ; demander du feed- back sur ses comportements ; partager sa vulnérabilité, en racontant des histoires sur ses réussites et sur ses échecs ; indiquer clairement ses intentions, le résultat de sa réflexion ; apprendre à se relaxer, à gérer son stress et la pression. Mais surtout : apprendre à connaître son interlocuteur, ses intentions, ses désirs et sa vision du monde. Comme le dit Daniel Pink[1], un consultant et journaliste américain, avoir la capacité de se décentrer et de s’accorder à l’autre (en anglais « attunement ») : « influencer commence par choisir la perspective des autres et non par pousser la sienne ».

Daniel Chernet, Facilitateur du travail d’équipe, coach
Formateur et Superviseur de coachs

[1] Vous êtes vendeur, le saviez-vous ? Pearson éditeur, 2013

Blackboard

Souffrance au travail

Petites et grandes souffrances au travail

Souffrances au travail - Chauffeur de bus

Dans le bus navette de l’aéroport, une cliente demande à la conductrice dans combien de temps nous atteindrons la gare. Sa réponse est nuancée. Cela dépendra du trafic, sans doute dans 40 minutes. Puis elle explique qu’elle est contente de finir sa journée, car lors de la rotation précédente, avec les embouteillages, elle a mis plus d’une heure trente pour entrer dans la ville et que c’est vraiment difficile de travailler dans ces conditions. Ses épanchements ne conviennent pas à la cliente qui se retourne vers son compagnon et dit, assez fort pour qu’elle puisse l’entendre : « elle est payée pour, elle ne va pas nous emm… avec ça ». Le ton est légèrement suffisant et la conductrice entend la dévalorisation, se retourne vers son volant et se taira tout au long du trajet.

Il est payé pour !

Dans la plupart des entreprises, il existe des salariés qui « sont payés pour ». Payés pour accepter des humiliations, payés pour sourire au client, montrer un visage avenant, une perpétuelle bonne humeur et … accepter les récriminations, les coups de gueule, les plaintes et les demandes de passe-droit. Il semble qu’un salarié sur quatre en relation avec le public subisse des agressions verbales. Ces salariés doivent gérer les émotions issues de ces interactions désagréables, sans rien en montrer, sous le contrôle d’une série d’instructions, d’incitations, d’évaluations, de systèmes de surveillance.

La dissonance émotionnelle naît lorsque les émotions qui peuvent être manifestées face au client obligent à cacher les émotions réellement ressenties. Cet écart entre le ressenti interne, personnel, et ce qui est acceptable dans l’environnement est générateur de stress, d’insatisfaction au travail et d’épuisement professionnel, il génère de la souffrance au travail. Lorsque le salarié, en cachant ses sentiments réels pendant de longues durées, vit une dissonance émotionnelle intense, il va modifier ses modes de fonctionnement, soit en s’anesthésiant, soit en montrant sa colère ou son dépit réel.

Dans les deux cas il se démotive.

Un devoir d’assistance 

Les managers ont un devoir d’assistance envers les salariés « qui sont payés pour ». Il leur appartient d’identifier les métiers qui sont concernés, les localisations dans l’entreprise, d’accepter d’écouter leurs plaintes, de permettre le partage des émotions réellement ressenties, de leur apprendre à dissocier rôle et personne, puis de développer des méthodes de soutien appropriées organisationnelles et relationnelles, pour que chacun soit payé pour un travail sans souffrance inutile.

Daniel Chernet, Facilitateur du travail d’équipe, coach
Formateur et Superviseur de coachs