Articles

honte au travail

Refuser la honte au travail

 honte au travail

Le sentiment d’inadéquation, la honte

Le sentiment d’inadéquation, la honte, est un sentiment avec lequel toute personne en position d’accompagnement : coach, soignants, éducateur, enseignant, (et parents aussi bien sûr) a à faire de manière régulière. Soit parce qu’il peut en évaluer les effets néfastes dans la vie professionnelle ou personnelle de son client, de la personne accompagnée ; soit parce qu’il peut en imaginer les effets dans la relation lorsqu’il ne met pas assez de bienveillance dans ses appréciations, ses retours, ses jugements. Bien comprendre et connaitre l’origine et les effets de ce sentiment permet à l’accompagnant de s’auto-superviser (pour autant que cela est possible) dans la manière dont il intervient dans la relation.

Prenons d’abord un exemple dans la vie des EHPAD (la dénomination « moderne » des maisons de retraite). Lorsque Jacques une personne qui s’occupe du ménage entre dans la chambre de Mme Gutierrez et plisse le nez de manière très visible ou fait une réflexion du type « cela ne sent pas très bon dans votre chambre », la personne âgée dépendante, incontinente, rajoute à sa collection un élément qui va contribuer à diminuer encore sa propre estime de soi déjà basse. Pour ceux qui ont été hospitalisés, ont côtoyé ou travaillé avec des personnes dépendantes ou ont été dépendantes elles mêmes, vous savez que sans élaboration mentale (sans modifier les histoires que l’on se raconte sur la dépendance), celle-ci n’est pas facile à assumer. Plusieurs histoires ou croyances y contribuent : « je dois me débrouiller tout seul » ; « c’est sale et dégradant » ; « les autres n’ont rien à connaitre de mes fèces »…

Dans cet exemple, le soignant a contribué (sans le faire exprès bien sûr) à renforcer le sentiment d’inadéquation de la personne âgée (se sentir inadéquat c’est ne pas répondre à la situation attendue par mon environnement – qu’il soit présent réellement actuellement ou dans mon histoire de vie). Je me sens inadéquat, dès que je peux ne pas répondre aux attentes de mon environnement, alors que je souhaiterais le faire. Je me sens inadéquat lorsque j’obtiens un jugement négatif sur une action naturelle, spontannée. Le risque symbolique est grand d’être inadéquat pour mon environnement proche, mon groupe d’appartenance, pour les figures d’autorité, c’est le risque d’exclusion, de rejet.

Le sentiment d’inadéquation dans la vie de tous les jours est régulièrement vécu par les personnes qui se jugent comme différentes des canons classiques (les personnes obèses, les personnes très petites, très grandes…).

Dans une société qui valorise l’apparence, la peur d’être grosse et la perception négative de son propre corps expriment une importante auto-dévalorisation, des sentiments d’inadéquation et d’incompétence. (1)

Le sentiment d’inadéquation (la honte) recouvre ou accompagne beaucoup de souffrances

Je me sens pas tout fait bien en dedans, j’ai comme une boule qui est là dans mon ventre en dessous du thorax. C’est vraiment émotionnel. C’est une douleur morale dure à expliquer. J’ai rien pour le gelé je trouve ça dure a vivre. C’est pour ça que je l’écris ici. Je me sens mal dans ma peau aujourd’hui, je me sens triste, je me sens inadéquat, je me sens pas correcte de la façon que je suis avec les autres dans mon incapacité de rentrer en communication avec l’autre. Je voudrais être quelqu’un d’autres. (2)

Et dans la vie professionnelle ?

Le sentiment d’inadéquation est au cœur de la vie de l’entreprise, dans la relation que la personne entretien avec le travail, avec les jugements extérieurs, avec la perfection, avec le désir de plaire. Les pressions sur les objectifs provoquent pour de nombreuses personnes (lorsqu’elles ne peuvent les atteindre, pour des raisons de ressources ou de conjoncture, ou parce que les objectifs ont été fixés de manière à ne pas pouvoir être tenus – cela se voit -, la personne peut se sentir inadéquate dans son poste, dans son métier, plus globalement dans sa vie.

Lionel est le directeur d’une menuiserie industrielle, il a 40 ans, est très centré sur son travail, perfectionniste aux dires de son entourage. Lorsqu’il voit qu’il ne va pas réussir à atteindre les objectifs fixés par sa direction, il devient irascible, il s’en prend à ses collaborateurs. En coaching, il explique combien il se sent incompétent, inadéquat dans ces situations.

Chacun veut réussir et faire bien les choses, lorsque le système ne permet pas de répondre à ces besoins, la personne peut reporter contre elle-même l’insatisfaction qu’elle ressent et se sentir inadéquate.

De plus, tout jugement sur le travail d’une personne, sur ses comportements, sur ses attitudes, sur ses résultats, proféré sans bienveillance peut devenir l’agent d’un sentiment d’inadéquation.

Marc est un agent de maitrise, il est reçu par son supérieur hiérarchique dans le cadre de l’entretien annuel dit d’évaluation. Pendant quelques minutes Lionel son responsable lui demande comment il évalue son année ; Marc analyse les points forts et les points faibles de son activité face aux objectifs définis l’année précédente. Puis Lionel reprend la parole et juge négativement l’ensemble des points présentés par Marc. « Vous n’êtes vraiment pas conscients de la situation ; l’entreprise est en difficulté, on attend beaucoup plus de vous que ce que vous avez fait cette année ; les gars dans l’atelier sont loin d’être à fond. » A la sortie de l’entretien, Marc est blessé, il pense que la situation est injuste, il se sent inadéquat (dans son cas : incompétent comme agent de maitrise / incapable de donner des explications, d’argumenter…).

Se pose donc la question de la confrontation, de la négociation des objectifs, de la bienveillance mise dans le retour ‘négatif’ à une personne.

Carlo Moïso, analyste transactionnel italien propose de réfléchir aux signes de reconnaissance que l’on émet en fonction de deux critères : l’intention et le résultat (qui demande à disposer d’un feed-back de notre interlocuteur).

  • Intention positive : comportent un message tu es Ok (ou c’est Ok ce que tu fais), y compris une critique constructive portant sur une action de quelqu’un. Tu es Ok, Même si ce que tu as fait n’est pas Ok.
  • Intention négative : comportent un message tu es non Ok (avec confusion entre l’être et le faire). L’intention dépend de l’émetteur du message, donner des SDR avec une intention positive permet le renforcement de la perception de la valeur de la personne.
  • Résultat constructif : aboutissent à un accroissement du sentiment d’Okness du destinataire (la manière dont la personne se considère).
  • Résultat destructif : aboutissent à un accroissement du sentiment de non Okness du destinataire et au renforcement du scénario (croyances sur lui-même). Le résultat dépend de la perception du récepteur du message.

Pour Richard Erskine (Analyste Transactionnel américain qui a développé une forme de thérapie intégrative) : le fait de définir quelqu’un, même de façon exacte, peut le dévaloriser et l’humilier. Phrase importante à méditer pour toute personne en position d’autorité, accompagnant, manager, parent, éducateur….

Prenons conscience de la nécessité d’éradiquer la honte (le sentiment d’inadéquation) de l’entreprise, il a des effets délétères sur la motivation et l’engagement dans l’action.

Daniel Chernet, Facilitateur du travail d’équipe, coach
Formateur et Superviseur de coachs

Références
1- Les conduites boulimiques – http://boulimie.com/
2- Http://www.alcoolzero.com/2009/11/malaise-en-dedans-dun-alcoolique.html

Souffrance au travail

Petites et grandes souffrances au travail

Souffrances au travail - Chauffeur de bus

Dans le bus navette de l’aéroport, une cliente demande à la conductrice dans combien de temps nous atteindrons la gare. Sa réponse est nuancée. Cela dépendra du trafic, sans doute dans 40 minutes. Puis elle explique qu’elle est contente de finir sa journée, car lors de la rotation précédente, avec les embouteillages, elle a mis plus d’une heure trente pour entrer dans la ville et que c’est vraiment difficile de travailler dans ces conditions. Ses épanchements ne conviennent pas à la cliente qui se retourne vers son compagnon et dit, assez fort pour qu’elle puisse l’entendre : « elle est payée pour, elle ne va pas nous emm… avec ça ». Le ton est légèrement suffisant et la conductrice entend la dévalorisation, se retourne vers son volant et se taira tout au long du trajet.

Il est payé pour !

Dans la plupart des entreprises, il existe des salariés qui « sont payés pour ». Payés pour accepter des humiliations, payés pour sourire au client, montrer un visage avenant, une perpétuelle bonne humeur et … accepter les récriminations, les coups de gueule, les plaintes et les demandes de passe-droit. Il semble qu’un salarié sur quatre en relation avec le public subisse des agressions verbales. Ces salariés doivent gérer les émotions issues de ces interactions désagréables, sans rien en montrer, sous le contrôle d’une série d’instructions, d’incitations, d’évaluations, de systèmes de surveillance.

La dissonance émotionnelle naît lorsque les émotions qui peuvent être manifestées face au client obligent à cacher les émotions réellement ressenties. Cet écart entre le ressenti interne, personnel, et ce qui est acceptable dans l’environnement est générateur de stress, d’insatisfaction au travail et d’épuisement professionnel, il génère de la souffrance au travail. Lorsque le salarié, en cachant ses sentiments réels pendant de longues durées, vit une dissonance émotionnelle intense, il va modifier ses modes de fonctionnement, soit en s’anesthésiant, soit en montrant sa colère ou son dépit réel.

Dans les deux cas il se démotive.

Un devoir d’assistance 

Les managers ont un devoir d’assistance envers les salariés « qui sont payés pour ». Il leur appartient d’identifier les métiers qui sont concernés, les localisations dans l’entreprise, d’accepter d’écouter leurs plaintes, de permettre le partage des émotions réellement ressenties, de leur apprendre à dissocier rôle et personne, puis de développer des méthodes de soutien appropriées organisationnelles et relationnelles, pour que chacun soit payé pour un travail sans souffrance inutile.

Daniel Chernet, Facilitateur du travail d’équipe, coach
Formateur et Superviseur de coachs

Burn-out

Burn-out : un vrai risque ?

Burn-out

Le burn-out est-il accessible au coaching ?

Marc est responsable administratif et financier d’une enseigne de distribution spécialisée, après 20 ans d’activité intense où il a fait ses preuves, il s’arrête brusquement, incapable d’aller travailler ce matin, en burn-out.

Ghislaine est chercheur au sein de l’industrie pharmaceutique, elle laisse une lettre à ses collègues et disparaît de l’entreprise. On la retrouve en Inde quelques mois plus tard, elle a fait un burn-out.
Les exemples sont nombreux de ces cadres, infirmiers, enseignants qui sont usés de l’intérieur, brûlés par le travail, avec une incapacité à reprendre le cours de leur vie professionnelle qui était auparavant brillante et engagée.

Serions-nous tous en burn-out ?

C’est en tout cas un danger grandissant dans l’analyse des risques psycho-sociaux. La fatigue fait partie inhérente du travail, que l’on soit manager, avec une fatigue liée à la nécessaire concentration, aux interruptions, aux décisions complexes ; ou que l’on soit maçon, avec son cortège de poids à porter, de tensions musculaires. Au travail, nous utilisons notre énergie physique, nos ressources, mais de là à être épuisé, vidé, sans énergie, il y a un pas. Et quel pas, celui qui mène de la santé à la maladie ! Le burn-out est un trouble du trop : trop de travail, de stress, de pression ; de la recherche permanente de la perfection et de l’efficacité. Mais c’est aussi un trouble du manque : manque de sens, d’humanisme et de reconnaissance ; de l’individualisme au sein des collectifs de travail. 

Retrouver le sens et le plaisir

 La lecture du philosophe Pascal Chabot qui publie « Global burn-out » au PUF (2013), nous interroge sur ce symptôme des limites de nos organisations et des modes de vie au travail. Il ne se contente pas de dresser un constat amer sur la situation, mais nous ouvre les portes de l’espoir, par exemple au travers de sa définition du travail (p 70) « travailler est œuvrer en lien avec autrui ». Il nous propose également de réfléchir à la prévention du burn-out. La check-list du manager devrait ainsi comporter les actions suivantes : écouter les plaintes ; identifier les personnes qui sont dans une adaptation permanente, qui en oublient leurs désirs de réalisation ; valoriser les réalisations ; partager de la reconnaissance pour l’engagement de chacun dans l’activité. Et plus important encore, redonner du sens au travail, favoriser les liens entre les personnes, créer de la coopération et rechercher le plaisir. Pour Christophe Dejours, psychanalyste et spécialiste du travail au CNAM, c’est par la reconnaissance que la souffrance du travail peut se transformer en plaisir.

Si le burn-out avéré nécessite un passage chez le médecin, puis chez un thérapeute ; la période d’excès d’activité, le détachement, les premiers signes peuvent être abordés en coaching.

Daniel Chernet, Facilitateur du travail d’équipe, coach
Formateur et Superviseur de coachs