La décision par consentement : méthode et cas d’usage en PME

La décision par consentement est une méthode de décision collective dans laquelle une proposition est adoptée dès qu’aucun membre du groupe n’a d’objection argumentée contre elle. On ne cherche pas l’accord enthousiaste de tous, comme dans le consensus, mais l’absence de raison sérieuse de refuser. La méthode permet de décider vite à plusieurs, sans passer par le vote ni par la décision solitaire du dirigeant.

Le comité de direction se réunit pour la troisième fois sur le même sujet : faut-il ouvrir le samedi matin pour les clients professionnels ? Chacun a son avis, personne ne veut vraiment trancher, et le dirigeant finit par décider seul en fin de réunion, sous le regard sceptique de ceux qui n’étaient pas d’accord. La décision par consentement propose une autre voie : un processus court, structuré, où chacun est entendu et où la décision sort en une seule séance.

Consentement, consensus, vote : les différences

Décision par consentement : une proposition est adoptée lorsqu’aucun participant n’exprime d’objection raisonnable, c’est-à-dire un argument montrant que la proposition met en danger l’objectif commun ou le fonctionnement de l’équipe.

La méthode a été formalisée par l’ingénieur néerlandais Gerard Endenburg dans les années 1970, au sein de la sociocratie qu’il a développée dans son entreprise. Elle a ensuite été reprise par l’holacratie et par de nombreuses organisations qui pratiquent la gouvernance partagée.

Mode de décision	Règle	Avantage	Limite
Décision du dirigeant	Une personne tranche	Rapide	Adhésion faible, dépendance au dirigeant
Vote à la majorité	Plus de la moitié l’emporte	Simple, connu	La minorité se sent perdante
Consensus	Tout le monde est d’accord	Adhésion forte	Très lent, blocage fréquent
Consentement	Personne n’a d’objection argumentée	Rapide et respectueux de chacun	Demande un animateur formé

La phrase clé du consentement est : « Est-ce assez bon pour l’instant, et assez sûr pour essayer ? » On ne cherche pas la solution parfaite. On cherche une solution acceptable, que l’on pourra revoir.

Le déroulé d’une décision par consentement

Le processus suit des étapes fixes. Leur ordre compte : il évite que la discussion parte dans tous les sens.

1. La présentation de la proposition

Le porteur présente sa proposition de façon précise : ce qui est proposé, pourquoi, à partir de quand, pour combien de temps. Une proposition floue produit des objections floues.

2. Les questions de clarification

Chacun peut poser des questions pour comprendre, sans donner son avis. « Qui assure la permanence du samedi ? » est une question de clarification. « Je trouve que c’est une mauvaise idée » n’en est pas une, et l’animateur la renvoie à l’étape suivante.

3. Le tour de réactions

Chacun donne son ressenti en quelques phrases, à tour de rôle, sans débat. Le porteur écoute.

4. L’ajustement de la proposition

À la lumière des réactions, le porteur peut modifier sa proposition, ou la maintenir telle quelle.

5. Le tour des objections

L’animateur demande à chacun : « As-tu une objection ? » Une objection doit être argumentée : elle montre en quoi la proposition nuit à l’objectif commun ou crée un risque que le groupe ne peut pas accepter. Une préférence personnelle n’est pas une objection.

6. L’intégration des objections

Si une objection est exprimée, le groupe cherche ensemble une modification qui la lève, tout en gardant l’intention de la proposition. On revient ensuite au tour des objections.

7. La décision

Quand plus personne n’a d’objection, la proposition est adoptée. On précise qui la met en œuvre, et quand on fera le bilan.

Qu’est-ce qu’une objection valable

C’est le point le plus délicat de la méthode. Pour être retenue, une objection doit répondre à trois questions :

• En quoi la proposition met-elle en danger notre objectif ou notre fonctionnement ?
• Sur quels faits ou quelle expérience repose cette inquiétude ?
• Le risque est-il réel dès maintenant, ou pourra-t-on le corriger en cours de route ?

« Je préférerais qu’on ouvre le vendredi soir » est une préférence. « Nous n’avons qu’un seul cariste habilité, et il travaille déjà six jours sur sept » est une objection : elle pointe un risque concret.

Un exemple dans une PME de négoce

Reprenons la question de l’ouverture le samedi. La responsable commerciale propose d’ouvrir de 8 h à 12 h pendant trois mois, à titre d’essai, avec deux personnes volontaires et une prime. Aux questions de clarification, le responsable logistique demande qui réceptionnera les livraisons. Au tour des objections, il en formule une : sans cariste, les commandes lourdes ne pourront pas être chargées. Le groupe intègre l’objection : pendant l’essai, le samedi sera réservé au retrait des commandes préparées la veille. Plus d’objection, la décision est prise en 35 minutes, avec un bilan prévu au bout de trois mois.

Quand utiliser la décision par consentement

Les bonnes situations

• Les décisions qui touchent plusieurs services et demandent leur engagement.
• Les règles de fonctionnement d’une équipe : horaires, organisation, outils communs.
• Les sujets sur lesquels le comité de direction tourne en rond.
• Les expérimentations limitées dans le temps.

Les situations où elle ne convient pas

• Les urgences, qui demandent une décision immédiate.
• Les décisions qui relèvent légalement du dirigeant : licenciement, engagement financier majeur, obligations réglementaires.
• Les questions purement techniques, qui relèvent d’un expert.
• Les décisions confidentielles.

Pour les décisions lourdes qui restent au dirigeant, voir comment prendre une décision difficile sans tergiverser.

Les conditions de réussite

• Un animateur formé, qui tient les étapes et refuse de mélanger les tours.
• Un champ de décision explicite : le groupe doit savoir ce qu’il a le droit de décider, et ce qui reste au dirigeant.
• Un dirigeant qui accepte le résultat. S’il revient sur une décision prise par consentement, la méthode perd toute crédibilité.
• Un bilan systématique : chaque décision est revue à une date fixée, ce qui rassure ceux qui avaient des réserves.

Le consentement ne supprime pas le rôle du dirigeant. Il lui permet de ne plus porter seul toutes les décisions, sujet traité dans notre article sur la solitude du dirigeant et son système de décision. Le comité de direction est souvent le premier lieu où l’essayer : voir notre article sur l’animation du comité de direction.

Le rôle de l’animateur

La décision par consentement repose en grande partie sur l’animateur. Sans lui, le processus redevient une discussion ordinaire, avec ses digressions et ses rapports de force. Son travail tient en quelques règles :

• Tenir l’ordre des étapes : pas d’avis pendant les questions de clarification, pas de débat pendant le tour de réactions.
• Donner la parole à tour de rôle, pour que chacun s’exprime, y compris les plus discrets.
• Tester les objections : demander sur quels faits elles reposent, et si le risque ne peut pas être corrigé pendant l’essai.
• Aider à intégrer une objection, en demandant à son auteur ce qui la lèverait.
• Formuler la décision finale à voix haute, avec le responsable et la date du bilan.

L’animateur n’est pas forcément le dirigeant. C’est même souvent préférable qu’il ne le soit pas, pour que sa parole ne pèse pas plus lourd dans les tours. Un manager formé, ou une personne qui tourne d’une réunion à l’autre, tient très bien ce rôle après quelques séances.

Les phrases qui aident à animer

Étape	Phrase de l’animateur
Questions de clarification	« Y a-t-il des questions pour bien comprendre la proposition ? Pas encore d’avis. »
Tour de réactions	« Chacun à son tour, en quelques phrases : comment réagis-tu à cette proposition ? »
Tour des objections	« Vois-tu une raison pour laquelle cette proposition nuirait à notre objectif ? »
Test d’une objection	« Sur quoi repose ce risque ? Peut-on le surveiller pendant l’essai ? »
Intégration	« Qu’est-ce qui, dans la proposition, lèverait ton objection ? »
Décision	« Plus d’objection : la proposition est adoptée, bilan le… »

Afficher ces phrases pendant les premières séances aide le groupe à s’approprier la méthode. Au bout de quelques décisions, elles deviennent naturelles.

Questions fréquentes

Le consentement est-il réservé aux entreprises en sociocratie ?

Non. On peut l’utiliser ponctuellement dans une organisation classique, pour certaines décisions d’équipe, sans changer toute la gouvernance.

Que faire si une personne bloque systématiquement ?

L’animateur rappelle ce qu’est une objection valable et demande les faits sur lesquels elle repose. Un blocage répété sans argument relève d’un échange individuel, en dehors de la réunion.

Combien de temps prend une décision par consentement ?

Entre 20 et 45 minutes pour une proposition bien préparée. C’est souvent moins que les discussions répétées qu’elle remplace.

Le dirigeant garde-t-il un droit de veto ?

Il peut le garder, à condition de l’annoncer à l’avance et de réserver ce veto aux sujets qui engagent la pérennité de l’entreprise. Un veto utilisé souvent vide la méthode de son sens.

Pour essayer

Choisissez une décision d’équipe qui traîne depuis plusieurs semaines, pas trop risquée. Demandez à la personne qui porte le sujet de rédiger une proposition précise, avec une durée d’essai. En réunion, tenez les sept étapes sans les mélanger et fixez la date du bilan. Une première décision réussie suffit en général à convaincre l’équipe. Mieux décider à plusieurs fait partie des chantiers classiques d’une démarche de conseil en gestion d’entreprise.